Plattform-Ökosysteme (eBook)

Funktionsweise und strategische Bedeutung für Unternehmen

Urs Jäckli, Claude Meier (Autoren)

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2024 | 1. Auflage
136 Seiten
Verlag SKV AG
978-3-286-11860-7 (ISBN)

Infos

Das Buch «Plattform-Ökosysteme» erläutert die zentralen Funktionsweisen und wichtigsten strategischen Implikationen von Ökosystemen und Plattformen anschaulich. Was braucht es, um ein Plattform-Ökosystem erfolgreich zu etablieren? Welche Parameter sind hierfür relevant und wie ist das Zusammenspiel zwischen Plattform und Ökosystem? Wie generiert ein Plattform-Ökosystem einen Mehrwert für die daran teilnehmenden Unternehmen und Nutzenden? Soll ein erfolgreiches KMU selber ein Plattform-Ökosystem etablieren oder an einer bestehenden Plattform partizipieren? Dieses Buch fokussiert die wichtigsten Kernlogiken von Plattform-Ökosystemen - und beschreibt sie prägnant. In «Plattform-Ökosysteme» berufen sich die Autoren auf spezifische Fachliteratur, welche sie für unternehmerisch tätige Personen sowie Business-Studierende kompakt und klar verständlich aufbereitet haben. Kurz und präzise erläutern sie zentrale Begriffe und Funktionsweisen, so z. B. Ökosysteme, Plattformen, Wertversprechen, Modularität, Koordination und Netzwerkeffekte, und betrachten die sich daraus ergebenden strategischen Bedeutungen. Auch anhand von Beispielen lokaler Unternehmer und Unternehmerinnen, mit denen Interviews zu ihrem Vorgehen und ihren Strategien geführt wurden, konkretisieren die Autoren die strategischen Implikationen weiter. Jedes Kapitel schliesst mit einer Zusammenfassung in Form von Key Takeaways. Dieses Buch richtet sich an unternehmerisch tätige Personen sowie an Business-Studierende.

Urs Jäckli studierte an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Betriebswirtschaft und doktorierte an der University of Southern Queensland. An der HWZ Hochschule für Wirtschaft verantwortet er in Co-Leitung das Departement «Ausbildung» für Bachelor- und Master-of-Science-Programme. Zudem ist er Fachreferent für Betriebswirtschaftslehre und Mitglied der Schulleitung. Zuvor arbeitete Dr. Urs Jäckli in leitenden Funktionen bei Unternehmen verschiedener Branchen, u. a. im Bereich Tourismus, Finanzen und Versicherungen. Claude Meier, Prof. Dr. phil., studierte und promovierte an der Universität Zürich in Politologie und Betriebswirtschaft. Seit 2015 leitet er an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich das Center for Research & Methods (vormals Fachstelle für Wissenschaftsmethodik). Zudem ist er Fachreferent für Strategisches Management. Neben seinen Lehr-, betrieblichen und beratenden Tätigkeiten forscht er mit seinem Team in den Bereichen Strategie, Digital Leadership und Unternehmensverantwortung. Er veröffentlichte wissenschaftliche Publikationen wie auch Lehrbücher für Hochschulstudierende. Vor seiner Zeit an der Hochschule arbeitete er als Kaufmann in der Versicherungsbranche sowie in der Industrie. Von 2016-2021 präsidierte er zudem den Verwaltungsrat der Genossenschaft Veloblitz in Zürich.

Inhalt

- Plattform-Ökosysteme: Der Einstieg
- Plattformen als technologischer Hub von Ökosystemen
- Plattform-Geschäftsmodelle versus lineare Geschäftsmodelle
- Voraussetzungen für den Erfolg eines Plattform-Ökosystems
- Mehrseitige Plattformen und Lancierungsstrategien
- Wettbewerb: Situationen in Plattform-Ökosystemen
- Kennzahlen
- Blick in die Zukunft

Textauszug

2Plattformen als technologischer Hub von Ökosystemen

Wie bereits in Kapitel 1.3.3 erwähnt, haben Plattformen das Ziel, Personen und Organisationen zu verbinden, um einen gemeinsamen Zweck zu verfolgen oder eine gemeinsame Ressource zu teilen (Cusumano et al. 2019). Wie in der Einleitung zu Kapitel 1 und Kapitel 1.3.3 auch gesagt, bilden Plattformen den «technologischen Kernaspekt» (Trapp et al. 2020, o.S.) resp. die «digitale Infrastruktur» (Staab 2019, S. 170) von Ökosystemen. Als solche sind sie die Grundlage, auf der soziale Akteure ökonomische Aktivitäten interaktiv und transaktionskosteneffizient tätigen (oben genannte Kapitel sowie Kapitel 1.6.1). In diesem Buch verstehen wir den Begriff Plattform an sich primär so.

2.1Kriterien zur Kategorisierung von Plattformen

Nun sind aber nicht alle Plattformen gleich, sondern können nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden. In den folgenden Unterkapiteln werden die drei Kriterien Struktur, Zweck sowie Güterbeschaffenheit vertieft (Evans und Schmalensee 2016; Cusumano et al. 2019; McAfee und Brynjolfsson 2017).

Daneben gibt es noch weitere Kriterien, wie etwa der Inhalt von Plattformen (Aggregatoren, soziale Plattformen, Mobilisierungsplattformen etc.) oder wer die Ressourcen der Plattform besitzt (bei Zipcar etwa sind sie in Besitz der Plattform, bei Airbnb hingegen stellen diese die anbietenden Akteure in Form von Unterkünften zur Verfügung). Diese behandeln wir an dieser Stelle nicht vertieft.

2.1.1Struktur

In der Startphase einer Plattform müssen wir uns überlegen, wie viele Seiten eine Plattform hat. Grundsätzlich existieren ein- und mehrseitige Plattformen. Mit Seiten sind Nutzergruppen gemeint; einseitige Plattformen haben eine einzige Nutzergruppe, mehrseitige haben mehrere Nutzergruppen. Ein- und mehrseitigen Plattformen liegt eine teilweise unterschiedliche funktionale Logik zugrunde. Es ist nicht zwingend das Ziel, möglichst viele Seiten, also Nutzergruppen, zu involvieren. Wie das Beispiel von WhatsApp zeigt, ist es möglich, auch mit einer einseitigen Plattform sehr erfolgreich zu sein (mindestens in Bezug auf die Stärke der Netzwerkeffekte). Zudem kann die Plattformbetreiberin sich überlegen, auch selber ein Angebot auf der Plattform zur Verfügung zu stellen – entweder als Verkäuferin auf der Plattform (Reseller-Plattform) oder aber als Leistungsanbieterin (vertikal integrierte Plattform).

Einseitige Plattform: Der grösste Wert wird von einer einzigen Gruppe von Nutzern generiert. Die Vorteile ergeben sich also aus der Interaktion zwischen den Mitgliedern einer einzigen Teilnehmerkategorie. Beispiele dazu sind das Telefonnetz sowie Messaging-Apps (WhatsApp, Threema, Signal etc.): Eine Telefonnetzabonnent telefoniert mit einem anderen.

Abbildung 4 Einseitige Plattform

Abbildung 5 Zwei- bzw. mehrseitige Plattform

Zwei- bzw. mehrseitige Plattform: Mindestens zwei verschiedene Arten von Nutzern, A und B, schliessen sich einer Plattform an. Die beiden Nutzergruppen bilden die beiden Seiten. Alle Plattformteilnehmenden haben die Möglichkeit, die Plattform zur Suche nach einem passenden Partner in der jeweils anderen Gruppe zu nutzen. Wie in Abbildung 5 gezeigt, suchen die Nutzer der Gruppen A und B nach gegenseitigen Übereinstimmungen (Evans und Schmalensee 2016).

Vertikal integrierte Plattform: Diese Plattformstruktur erleichtert wie bei der zweiseitigen Plattform die Interaktion zwischen zwei Arten von Nutzern resp. Akteuren16, A und B. Zusätzlich bietet der Plattformbetreiber selber Produkte oder Dienstleistungen an (Evans und Schmalensee 2016). Wenn beispielsweise Uber neben den unabhängigen Taxifahrerinnen und Taxifahrer über eigene Taxis und von Uber angestellte Taxifahrende verfügte, spräche man in diesem Zusammenhang von einer vertikal integrierten Plattform. Ein tatsächliches Beispiel einer vertikal integrierten Plattform stellt Microsoft Office dar. An dieser Plattform sind einerseits externe Entwicklerinnen und Entwickler (Akteur A) und User (Akteur B) beteiligt. Andererseits programmieren zudem die Microsoft-Entwickler eigene Software, die in die Produkte einfliessen (Plattformbetreiber).

Reseller-Plattform: Das gleiche Unternehmen betreibt gleichzeitig eine Plattform, die unabhängige Produzenten (Händler, Akteur A) und Konsumenten (Akteur B) miteinander verbindet sowie ein Geschäft (Akteur C), das bei Produzenten selber einkauft und an die Konsumenten weiterverkauft. Amazon ist ein Beispiel, das klassische mit plattformbasierten (multiple Akteure) verbindet (Evans und Schmalensee 2016).

Abbildung 6 Vertikal integrierte Plattform

Abbildung 7 Reseller-Plattform

Galaxus in der Schweiz agiert auch als Reseller-Plattform. Sie bietet ihre eigens eingekauften und gelagerten Produkte an, erlauben aber auch Drittverkäufern, ihre Angebote auf der Plattform anzubieten.

2.1.2Zweck

Cusumano et al. (2019) unterscheiden zwischen Innovations- und Transaktionsplattformen. Selbstverständlich könnte man noch weitere Unterteilungen anstellen, wenn die Plattformen nach ihrem Zweck kategorisiert werden. Auf dieser hohen Aggregationsebene können jedoch für diese beiden Plattformtypen spezifische strategische und operative Implikationen abgeleitet werden, was bei einer weiteren Unterteilung nicht mehr in dieser Einfachheit gegeben wäre.

Innovationsplattformen

Innovationsplattformen basieren üblicherweise auf technischen Bausteinen, die vom Plattformunternehmen selbst sowie verschiedenen Akteuren geteilt werden, um weitere komplementäre Produkte und Dienste zu erstellen (Cusumano et al. 2019). Die Komplemente sind meist digitaler Natur wie z. B. Apps oder digitaler Content17. Durch zusätzliche und qualitativ stets bessere Komplemente werden die Funktionalität und Nützlichkeit der Plattform immer weiter erhöht. Dies ist der Grund, weshalb sie für die verschiedenen Akteure in ihrem Ökosystem, u. a. Endnutzerinnen und -nutzer, App-Entwicklerinnen und -Entwickler, Werbetreibende etc., wertvoll sind.

Da die Komplemente meist digitaler Natur sind, können sie den Konsumenten oft sehr günstig oder sogar gratis angeboten werden, was die Nachfrage und damit die Attraktivität der Plattform nochmals steigert. Dadurch kann die ohnehin schon hohe sogenannte Konsumentenrente maximiert werden. Diese ist definiert als die Differenz zwischen der Zahlungsbereitschaft der Kunden und dem tatsächlich bezahlten Preis (Brynjolfsson et al. 2003). Werden nun zusätzliche neue attraktive Apps sehr günstig oder gar gratis auf einer Plattform angeboten, steigert das die Konsumentenrente.

Bei Innovationsplattformen spielt dieser Mechanismus ebenfalls, und zwar eben durch die stets zahlreichen und qualitativ laufend besser werdenden günstigen Komplemente, was folglich die Nachfrage nach der Plattform steigert. Ein klassisches Unternehmen allein könnte diese Breite und Tiefe sowie die Aktualität des Angebots nicht gewährleisten. Die Innovationen werden von den zahlreichen Akteuren wie Produzenten von Apps, die Teil des Ökosystems sind, angetrieben. So wird beispielsweise die Android Plattform für Endnutzerinnen und -nutzer spannender, je mehr Apps darauf verfügbar sind. Noch interessanter wird Android für die Nutzerinnen und Nutzer, wenn die Mehrheit der Apps sehr günstig oder gar gratis ist, da so die Konsumentenrente maximiert und die Nachfrage nach der Plattform wiederum erhöht wird.

Ein gutes konkretes Beispiel, um die Konsumentenrente vorzustellen, bietet der Online-Game-Anbieter Zynga und sein äusserst beliebtes Spiel FarmVille, das gratis auf Facebook angeboten wurde. Das Spiel erhöhte die Konsumentenrente, denn da man als User nicht mehr bezahlen musste, war das Angebot von Facebook nun attraktiver18. Dadurch stieg auch die Nachfrage nach Facebook, die Userzahl erhöhte sich. In Abbildung 8 ist dieses Prinzip visualisiert. Die zusätzliche Konsumentenrente dank FarmVille verschiebt die Nachfragekurve nach rechts, sie ist durch die orange markierte Fläche verdeutlicht.

Abbildung 8 Konsumentenrente am Beispiel FarmVille und Facebook19

Abschliessend kann also gesagt werden, dass Innovationsplattformen Mehrwert schaffen, indem sie die Entwicklung von komplementären Gütern wie Apps fördern, die ihre Attraktivität und die Nachfrage nach ihnen steigern.

Transaktionsplattformen

Transaktionsplattformen haben das Ziel, dass Personen oder Organisationen mit möglichst geringem Aufwand Informationen und/oder Waren sowie Dienstleistungen austauschen können. Da der Tausch im Mittelpunkt steht, handelt...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 4.3.2024
• Verlagsort: Zürich
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: digitaler Verkauf • Geschäftsmodel • Plattformstrategie • Plattform-Unternehmen • Unternehmensentwicklung • Vertriebssystem
• ISBN-10: 3-286-11860-5 / 3286118605
• ISBN-13: 978-3-286-11860-7 / 9783286118607