Der Key Account Manager (eBook)

Aufgaben, Werkzeuge und Erfolgsfaktoren

Hartmut Sieck (Autor)

eBook Download: EPUB

2023 | 3. Auflage
156 Seiten
Vahlen (Verlag)
978-3-8006-7158-8 (ISBN)

Infos

'Eine klare Empfehlung für alle, die ihr Kundenmanagement professionalisieren wollen.'
getabstract zur 1. Auflage
Auf dem Weg zum erfolgreichen Key Account Manager
Viele und gerade erfolgreiche Verkäufer werden heute zum Key Account Manager befördert. Leider sagt ihnen niemand, was sie in ihrer neuen Position anders machen sollen als bisher. Das übernimmt dieses Buch. Die mittlerweile 3. Auflage liefert Key Account Managern bewährte Praxistipps für ihren Berufsalltag. Es beantwortet die wichtigsten Fragen und stellt den Werkzeugkasten für ein erfolgreiches Key Account Management vor:

• Die fünf zentralen Rollen eines Key Account Managers.
• Strategie als Werkzeug: vom Key Account Plan, der Buying Center-Analyse, SWOT und blauen Ozeanen.
• Die Erfolgsfaktoren im Tagesgeschäft: strategische Jahresgespräche durchführen, Kundentermine professionell wahrnehmen, Anfragen bewerten, Angebotsmanagement und erfolgreiche Verhandlungsführung.

Das Motto von Hartmut Sieck lautet: 'Top-Kunden begeistern'. Er ist Gründungsmitglied sowie Vorstand der European Foundation for Key Account Management und hat sich in den letzten 25 Jahren einen Namen als Experte für die Themen Key Account Management und Vertrieb im Business-to-Business-Umfeld gemacht.

Textauszug

13Wenn Sie zehn Personen fragen, was Key Account Management ­bedeutet, bekommen Sie garantiert elf verschiedene Antworten!

1.1 Alle reden darüber, jeder meint etwas ­anderes

Man mag es gar nicht glauben, aber es ist wirklich wahr: Key Account Management als systematische Methode gibt es schon seit mehr als 60 Jahren! Ist KAM damit schon im Rentenalter? Ist KAM überhaupt noch der richtige Ansatz für diese agile Zeit und hat sich die Methodik in den letzten Jahrzehnten überhaupt weiterentwickelt?

Vielleicht ist gerade diese „lange“ Historie der Grund, warum KAM so unterschiedlich definiert und interpretiert wird. Ein Blick in die Stellenanzeigen reicht schon aus, um diese Bandbreite zu spüren. Da werden Key Account Manager gesucht, die eine Vertriebsregion, ein Land oder eine Branche verantworten. Ehrlich betrachtet, wäre hier der Titel Sales Manager, Account Manager oder auch Branchen Manager zutreffender, aber vielleicht nicht so sexy. In einem anderen Fall soll der Key Account Manager 50 Key Accounts „betreuen“ und am anderen Ende der Skala als Global Key Account Manager mit einem virtuellen Team von 30 Personen das Geschäft global mit einem einzigen Kunden managen. Da wird KAM manchmal mit Großkundenmanagement gleichgesetzt und teilweise schon philosophisch über die Frage gestritten, ob KAM nun ein reiner Vertriebs- oder doch ein ganzheitlicher Unternehmensansatz ist!

Ich möchte Sie mit diesen ersten Sätze nicht verwirren, Sie aber gleich zu Beginn auf einen entscheiden Punkt aufmerksam machen!

Wenn Sie heute zehn Personen fragen, wofür Key Account Manage­ment steht und was es ausmacht, werden Sie am Ende elf unterschiedliche Interpretationen bekommen! Daraus ergibt sich eine sehr zentrale und wichtige Erkenntnis:

14Am Ende zählt nicht, wie ich als vermeidlicher KAM Experte, Key Account Management definiere, sondern entscheidend ist ausschließlich, dass alle Key Account Manager und Führungskräfte in Ihrem Unternehmen ein einheitliches Verständnis davon haben, wofür KAM in Ihrem Unternehmen steht und wie es erfolgreich umgesetzt werden kann! Dieses gemeinsame Verständnis ist ein elementarer Schlüssel zum Erfolg. Aus der Praxis kann ich Ihnen berichten, dass dieses gemeinsame, einheitliche Verständnis in nur wenigen Unternehmen vorliegt!

In diesem Zusammenhang kommt mir wieder eine E-Mail in den Sinn, die ich von einem Kunden bekommen habe.

Sehr geehrter Herr Sieck,

erst einmal möchte ich mich bei Ihnen für Ihre hervorragenden Materialien zum Thema Key Account Management bedanken.

…

Gestern teilte mir die externe Personalvermittlerin vertraulich, offen und ehrlich die Rückmeldung von … mit:

Die Präsentation sei hervorragend gewesen. Noch nie habe in so kurzer Zeit ein Bewerber eine solch detaillierte ­Account-Analyse mit strategischen Empfehlungen und Maßnahmen in einem AC vorgelegt.

Ich hätte ein (zu) sehr modernes Key Account Verständnis.

Man befürchte, dass ich in kürzester Zeit die Schwachstellen des Key Account Management des Unternehmens und der Mitarbeiter aufzeigen würde und es so zu Unruhen im Team kommen werde.

Kurzum, ich erhielt über die Headhunterin eine Absage.

Mit den besten Grüßen und Wünschen für ein erholsames Wochenende

Diese E-Mail ist schon ein krasses Beispiel, oder? Da sind Sie hochqualifiziert und am Ende bekommen Sie den Job nicht, weil Sie KAM wirklich verstanden haben!

15Key Account Management ist aus meiner Sicht eine Methodik, die heutige wichtiger denn je ist, sich aber auch in den letzten Jahren massiv weiterentwickelt hat.

Über viele Jahre hat man Key Account Management mit der 80/20-Regel oder dem Pareto-Prinzip in einem Atemzug genannt. Ein Unternehmen ist hierbei von wenigen Kunden extrem abhängig. „20 Prozent der Kunden sind für 80 Prozent vom Umsatz“ verantwortlich, so die goldene Regel.

Die Konsequenz ist klar: Es gibt eine hohe Abhängigkeit von wenigen Kunden, die meist auch noch Konzerne sind. Der Ruf nach einem Key Account Management (KAM) ist damit nicht weit. Viele Automobilzulieferer wie auch Lieferanten aus dem Lebensmitteleinzelhandel sehen sich genau dieser Herausforderung gegenüber. Das Angenehme daran ist, dass diese Abhängigkeiten von wenigen Kunden meist auch im Unternehmen bekannt sind und somit jeder weiß, dass es für diese Kunden gilt, sich besonders ins Zeug zu legen.

Doch ist diese 80/20-Abhängigkeit der einzige Treiber für ein professionelles KAM? Die Antwort auf diese Frage lautet eindeutig: NEIN!

Schauen wir uns dazu einmal einige Veränderungen in mittelständischen Unternehmen und großen Konzernen an:

• Die Anzahl der in einer Kaufentscheidung involvierten Personen nimmt eher zu. In Konzernen sprechen wir teilweise von international aufgestellten Einkaufsgremien.
• Selbst der Mittelstand besteht heute meist aus mehreren Geschäftsbereichen, Produktionsstandorten oder Niederlassungen und ist in der Regel international aufgestellt. Kurzum: Die Komplexität aufseiten des Kunden nimmt zu!
• Auf der anderen Seite schließen sich Unternehmen zu Einkaufskooperationen zusammen, um ihre Einkaufsmacht zu bündeln. Das reine Beziehungsmanagement zu dem einen Kunden genügt also nicht mehr.
• Entscheidungen werden teilweise beim Endkunden getroffen, die kaufmännische Geschäftsbeziehung besteht aber zwischen dem Lieferanten und seinem direkten Kunden. In der Automobilbranche werden beispielsweise Komponenten 16für Maschinen meist vom Automobilhersteller klar spezifiziert. Der Maschinenbauer „muss“ dann diese Komponenten bei den spezifizierten Zulieferern zukaufen.
• Kunden setzen auf sogenannte Lead-Buyer-Konzepte, bei denen ein Werk oder eine Niederlassung die Kaufentscheidung zentral für das gesamte Unternehmen trifft. Der ­Haken: Dieses Unternehmen kann irgendwo auf der Welt seinen Sitz haben!
• Gleichzeitig gibt es noch einen Zentraleinkauf. Ohne Listung durch diesen Zentraleinkauf dürfen viele Zulieferer gar nicht erst in ernsthafte Gespräche mit dem Lead-Buyer eintreten.

Erkennen Sie sich und Ihr Unternehmen in einigen dieser Aussagen wieder?

Internationalität und Komplexität sind die neuen Treiber für ein Key Account Management. Oder anders ausgedrückt: Es gibt bereits heute eine ganze Reihe von Unternehmen, die ein professionelles KAM für Kunden umsetzen, mit denen sie lediglich 10 bis 15 % ihres Gesamtumsatzes generieren. Ein überregionales, internationales oder auch globales Key ­Account Management wird zum Schlüssel für den Erfolg bei vielen Kunden! Und damit wird auch klar, dass die gute alte 80/20-Regel nicht mehr der alleinige Grund für ein professionelles KAM ist.

Damit entsteht eine neue und interessante Herausforderung: Die Transparenz über die Wichtigkeit dieser ausgewählten, strategischen Kunden ist nicht mehr automatisch gegeben. Für Sie als Key Account Manager stellt sich damit die Frage, wie Sie es schaffen, den Rest Ihres Unternehmens von der Bedeutung eines Key Accounts zu überzeugen, sodass Sie angemessen unterstützt werden.

Vor 10 bis 20 Jahren haben wir im Key Account Management gern von einem langfristigen Ansatz gesprochen. Da wurden Key Account Pläne mit einem Planungshorizont von zehn Jahren erstellt. Sie ahnen es schon, dass diese Ansätze heute in der Regel nicht mehr greifen. In einem modernen Key ­Account Management Ansatz sprechen wir von agilen Teams, und Pläne nutzen bewusst agile Management Methoden (wie OKR), um agil, mittelfristig auf Sicht von drei Jahren einen Key Account zu entwickeln.

17 IMPULSFRAGEN

• Was sind in Ihrem Unternehmen die Treiber für ein Key ­Account Management? Warum setzen Sie Key Account Manage­ment ein?
• Wie definieren Sie Key Account Management in Ihrem Unternehmen?
• Wer sind die Key Accounts in Ihrem Unternehmen und ­wa­rum/wie wurden gerade diese ausgewählt?
• Was tun Sie als Key Account Manager oder auch Leiter KAM, um die Bedeutung Ihrer Key Account Kunden im Unter­nehmen transparent zu machen?

1.2 Modernes KAM – der Versuch einer Definition

„KAM bedeutet, die limitierten Unternehmensressourcen auf die wichtigsten strategischen Kunden zu fokussieren. Das heißt auch, dass Sie bereit sein müssen, andere Kunden zu diskriminieren!“

Hartmut Sieck

Kunden diskriminieren? Ich kann mir gut vorstellen, dass sich bei dieser Vorstellung dem einen oder anderen Leser die Nackenhaare aufstellen, da das Wort „diskriminieren“ so gar nicht mit den heutigen Compliance-Regeln zusammengeht. Aber im Kern geht es genau darum! Einige Kunden werden aufgrund ihrer Bedeutung bevorzugt oder anders behandelt!

Definition Key Account Management

Key Account Management ist ein systematischer, mittelfristiger, teambasierter Ansatz, um

1. vertrieblich die Geschäftsbeziehung zu überregionalen beziehungsweise internationalen Kunden zu managen, um so Potenziale für das eigene Unternehmen zu heben (Vertriebsansatz) oder/und

2. ganzheitlich die Geschäftsbeziehung zu wenigen, strategisch bedeutenden Marktteilnehmern (Kunden, Endkunden, Multiplikatoren oder Beeinflusser) zu managen (ganzheitlicher Unternehmensansatz).

18Diese Definition...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 30.11.2023
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Marketing / Vertrieb
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Planung / Organisation
• Schlagworte: Außendienst • Handel • Key Account • Kundenmanagement • Sales • Verkauf • Vertrieb
• ISBN-10: 3-8006-7158-1 / 3800671581
• ISBN-13: 978-3-8006-7158-8 / 9783800671588