Selbstorganisation im Team (eBook)

Wie gemeinsame Verantwortung für die Zusammenarbeit zu großartigen Ergebnissen führt

Kai-Marian Pukall (Autor)

eBook Download: EPUB

2023 | 1. Auflage
VI, 462 Seiten
Vahlen (Verlag)
978-3-8006-7224-0 (ISBN)

Infos

Für Führungskräfte in allen Organisationsformen, die funktionierende selbstorganisierende Teams aufbauen und entwickeln möchten

Dieses Grundlagenwerk liefert Menschen, die in leistungsfähigen selbstorganisierten Teams arbeiten möchten oder dort eine Leitungsrolle innehaben, einen Überblick über die Theorien, Methoden und Werkzeuge für die Arbeit mit und in ihrem Team. Dabei wird ein Bogen gespannt über den kompletten Lebenszyklus eines Teams: von der Gründung, über interne Organisation und Abläufe, das Lösen auftretender Probleme, bis hin zur letztendlichen Auflösung. Diese logische und schnell erfassbare Struktur machen sowohl ein Lesen vom Anfang bis Ende als auch das gezielte Nachschlagen einzelner Abschnitte möglich.

Aus dem Inhalt:

• Ein Team gründen
• Elementare Teamstrukturen
• Konstruktives Miteinander
• Produktiver Teamalltag
• Führung in der Selbstorganisation
• Herausforderungen und Probleme
• Ein Team auflösen

Besonderes Gewicht soll die systemtheoretisch inspirierte Arbeit mit dem Team bekommen. Trotz ihrer steigenden Beliebtheit hat die Systemtheorie immer noch den Ruf, abstrakt und schwer verständlich zu sein. Dabei ist sie nicht nur zugänglich und nachvollziehbar, sondern hat auch unmittelbare Konsequenzen für die Arbeit mit Teams. Der Perspektivwechsel, der durch die Systemtheorie ermöglicht wird, liefert in vielen alltäglichen Situationen teils überraschende Erkenntnisse, die für Teamleitungen und Teammitglieder zu wertvollen Handlungsoptionen führen können.

Über den Autor:
Kai-Marian Pukall arbeitet seit über zehn Jahren in unterschiedlichsten Rollen mit agilen und selbstorganisierten Teams. Drei Jahre begleitete er als Agile Coach bei der DB Systel eine der größten agilen Transformationen im deutschsprachigen Raum. Darüber hinaus ist er aktiver Speaker, Podcast-Gast und schreibt regelmäßig für bekannte agile Blogs wie t2informatik und Inspect&Adapt.

Textauszug

5Kapitel 1
Hilfreiche Grundlagen

„Es gibt keine nicht-selbstorganisierenden Systeme, auch wenn es einige leicht verblendete Individuen geben mag, die glauben, sie hätten die Organisation von Systemen übernommen.“

Harrison Owen

Inhaltsübersicht

1. Das Team als Leistungsgemeinschaft

2. Selbstorganisation und ihre Formen

2.1 Modeerscheinung, Selbstzweck? Wozu das Ganze?

2.2 Was ist ein selbstorganisiertes Team?

2.3 Voraussetzungen für Selbstorganisation

3. Bestehen Teams aus Menschen?

3.1 Teams sind soziale Systeme

Die Außengrenze des Systems

3.2 Das Individuum im Team

3.3 Erwartungen – Grundbausteine sozialer Beziehungen

4. Weitere wichtige Konzepte

4.1 Weitere wichtige Konzepte

4.2 Komplexität und Kompliziertheit

4.3 Freiwilligkeit

4.4 Liminalität und Übergangsrituale

61. Das Team als Leistungsgemeinschaft

Fangen wir mit der elementarsten Frage an. Was ist das überhaupt – ein „Team“? Jeder von uns hat eine intuitive Vorstellung, schließlich sind wir von klein auf täglich mit Teams konfrontiert. Wir arbeiten in der Schule, Universität oder im Unternehmen in Teams, wir machen Sport in Teams, kaufen in Geschäften ein, die von Filialteams betrieben werden, geben unsere Kinder in die Hände von Erzieher- oder Lehrerinnenteams. Nach Feierabend schauen wir uns Teams im Fernsehen an, und wenn wir alt sind, hoffen wir, dass ein kompetentes und professionelles Team uns hilft, unseren schwieriger werdenden Alltag zu bewältigen. Und trotzdem: Sollte uns jemand fragen, wie ein Team denn funktioniert, müssten die meisten von uns vermutlich passen.

Wenn ich die Frage „Was macht ein Team aus?“ mit Menschen bespreche, wird als eine der häufigsten Antworten das gemeinsame Ziel genannt. Das unterscheidet ein Team von einer Clique, einer Familie oder einem Freundeskreis, die normalerweise kein gemeinsames Ziel verfolgen – abgesehen von allgemeinen Interessen wie „eine schöne Zeit zusammen verbringen“ oder „sich gegenseitig unterstützen“. Auch Familien und Freundeskreise können ein Team bilden, wenn sie ein gemeinsames Ziel verfolgen, aber die „Teamigkeit“ hängt dann mit dem Ziel zusammen, nicht mit der Gruppe.

Im Duden wird ein Team beschrieben als „Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten“2. Diese Definition kommt mir noch etwas zu allgemein vor – Menschen können gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten, ohne sich überhaupt zu kennen, zum Beispiel bei der Polizei, bei der Bahn, im Schulwesen oder der öffentlichen Verwaltung. In unserem normalen Sprachgebrauch ist ein Team aber eine kleine Gruppe von Menschen mit engen Beziehungen zueinander.

Es macht außerdem einen Unterschied, ob wir von gleichen Zielen oder gemeinsamen Zielen sprechen. Menschen, die gemeinsam an einer Bushaltestelle warten, haben ein gleiches Ziel, nämlich mit dem Bus zu fahren. Aber es ist offensichtlich, dass fremde Menschen an einer Bushaltestelle kein Team bilden. Sie fühlen sich nicht als Team, weil es zwischen ihnen keine Beziehungen gibt. Jede und jeder von ihnen könnte jederzeit woanders hingehen, ohne dass der Rest davon betroffen wäre. Sie brauchen einander nicht, um ihr Ziel zu erreichen – das Ziel ist zwar gleich, aber individuell. Sie könnten aber zu einem Team werden, etwa wenn ihr Bus ausfällt und sie gemeinsam ihre Weiterreise organisieren.

Wenn wir daraus eine Definition machen wollen, könnte die etwa so aussehen:

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Menschen, die in gemeinsamer Verantwortung auf ein Ziel hinarbeiten, das sie allein nicht erreichen könnten.

Menschen innerhalb eines Teams sind also für die Erreichung ihres Ziels voneinander abhängig, und arbeiten miteinander-füreinander.3 Andere sehen das ähnlich. Cornelia Edding und Karl Schattenhofer formulieren es in „Einführung in die Teamarbeit“ so:

7„Ein Team ist eine Gruppe von 3 bis etwa 12 Personen, die aufeinander angewiesen sind, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen oder eine Leistung zu erbringen.“4

Alternativ finden wir bei Jon Katzenbach und Douglas Smith, langjährigen Partnern bei McKinsey, folgende Definition:

„Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen.“5

Wir können also zwei wesentliche Faktoren festhalten, die aus einer Gruppe ein Team machen. Zum einen ist das die Gruppengröße, die meistens zwischen 3 und etwa 12 Personen liegt. Zwei Menschen können auch gemeinsam an einem Ziel arbeiten, ihre Zusammenarbeit ist aber meistens einfacher strukturiert als die eines Teams. Man könnte sagen, sie brauchen richtige Teamarbeit noch nicht. Oberhalb von etwa zehn bis zwölf Personen hat ein Team dagegen die Tendenz, in mehr oder weniger offizielle Unterteams zu zerfallen, die sich mit einzelnen Aspekten der Gesamtaufgabe beschäftigen.

Der andere Aspekt ist ein starkes, gemeinsames Ziel, was aufgrund seiner Schwierigkeit, seiner Komplexität oder seines Umfangs nicht von einzelnen Teammitgliedern allein erreicht werden kann. Es ist quasi der „Zellkern“, um den herum sich ein Team formiert und der die Notwendigkeit für Zusammenarbeit überhaupt erzeugt:

„In erster Linie werden Teams von ihrer Aufgabe begründet und zusammengehalten.“6

Überschaubare Größe und ein klares gemeinsames Ziel sind also entscheidende Rahmenbedingungen für das Entstehen eines Teams. Aber sind sie auch ausreichend?

Sind wir ein Team? Unterschiede zwischen Teams und Arbeitsgruppen

Ein etwas subtilerer Teil der genannten Teamdefinitionen ist der Aspekt der gemeinsamen Verantwortung. Gruppen von Menschen können auf gemeinsame Ziele hinarbeiten, ohne dass zwischen ihnen ein Teamgefühl entsteht. Ein Team entsteht erst dann, wenn ihre Mitglieder in Selbst- und Außenwahrnehmung nicht nur für ihre eigenen Handlungen und Ergebnisse verantwortlich sind, sondern für die der gesamten Gruppe. Die Erwartung, dass die gemeinsame Arbeit am Ende dem „Wir“ zugeschrieben wird, ist der Zündfunke für viele Aspekte guter Teamarbeit. Gegenseitige Unterstützung, Motivation, Kreativität, Engagement, hohe Qualitätsansprüche, energisch geführte Diskurse, Konflikte und ihre konstruktive Auflösung: Vieles davon wird erst notwendig, wenn die Außenwahrnehmung nicht nur von der eigenen Arbeit, sondern auch von der Arbeit anderer Menschen abhängt.

8Im Alltag werden häufig Gruppen als Teams bezeichnet, die keine gemeinsame Verantwortung tragen. Geschäftsführer können in einer Rede den „Teamgeist“ im Unternehmen beschwören, es wird über „Management-Teams“ gesprochen oder eine klassisch organisierte Abteilung als „Team“ neu bezeichnet. Eine Gruppe wird aber nicht zu einem Team, nur weil wir sie ein Team nennen. Wir können den Begriff Arbeitsgruppe für Gruppen von Menschen verwenden, die zwar auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, in denen aber jeder für einen individuellen (wenn auch wichtigen) Beitrag verantwortlich ist. Arbeitsgruppen und Teams sind ähnliche Formen der Zusammenarbeit, sie haben aber unterschiedliche Arbeitsweisen, unterschiedliche Anforderungen und fühlen sich auch unterschiedlich an. Auch wenn Arbeitsgruppen erfolgreich Probleme lösen und Ergebnisse liefern können, gibt es einige Vorteile von Teams, die für sie unerreichbar bleiben.

Ich habe vor einigen Jahren mit einer Gruppe von Abteilungsleitungen gearbeitet, die unzufrieden damit waren, dass sich trotz erheblicher Anstrengungen zwischen ihnen kein „Teamgefühl“ einstellen wollte. Es hat sich schnell herausgestellt, dass sie zwar schon gemeinsame Ziele, aber kaum gemeinsame Verantwortung hatten und daher auch selten wirklich zusammenarbeiten mussten. Mitglieder der Gruppe leisteten vor allem individuelle Beiträge zum gemeinsamen Erfolg, Interaktionen innerhalb der Gruppe waren eher selten, hauptsächlich bestanden Arbeitsbeziehungen zwischen Abteilungs- und der übergeordneten Bereichsleitung. Für echte, kollektive Verantwortung wäre etwas Zusätzliches zur Alltagsarbeit nötig gewesen, zum Beispiel ein größeres gemeinsames Projekt. Ohne Veränderungen in den Rahmenbedingungen der Gruppe war das Ziel „ein Team werden“ für die Beteiligten schlicht nicht zu erreichen, obwohl die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Gruppe konstruktiv und gesund waren. Sie waren eine gute Arbeitsgruppe, aber eben kein Team.

Insgesamt stellen viele „Teams“ auf Managementebene in Wirklichkeit Arbeitsgruppen dar – gut erkennbar beispielsweise daran, dass abwesende Mitglieder in Meetings nicht durch ihre „Teamkollegen“, sondern durch Mitarbeiter aus ihrem eigenen Bereich vertreten werden. Verantwortungsbereiche sind zwischen Mitgliedern der Gruppe klar abgegrenzt, nur selten werden Ergebnisse wirklich gemeinsam erarbeitet und vertreten. Das soll nicht heißen, dass echte Teams auf Managementebene nicht auch möglich wären, sie sind aber selten und unterscheiden sich spürbar von der auf dieser Ebene „üblichen“ Zusammenarbeit.7

Kein Team zu...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 14.6.2023
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Führung • Gruppenarbeit • Meeting • Teambuilding • Teamentwicklung
• ISBN-10: 3-8006-7224-3 / 3800672243
• ISBN-13: 978-3-8006-7224-0 / 9783800672240