Erfolg und Wachstum in projektorientierten Unternehmen (eBook)

Betriebswirtschaftliche Anforderungen und Transformation von Organisationen mit signifikantem Projektaufkommen

EOB Unternehmensberatung der Projekt-Sanierer (Hrsg.) (Herausgeber)

eBook Download: EPUB

2021 | 1. Auflage
130 Seiten
Books on Demand (Verlag)
978-3-7557-1906-9 (ISBN)

Infos

Ich habe mein erstes Buch "Warum Projekte schiefgehen - und wie man sie erfolgreich stabilisiert" geschrieben, weil ich in meiner Praxis als "Feuerwehrmann" für Krisenprojekte fast immer - in unterschiedlicher Melange - auf die gleichen Probleme treffe, die in die Projektkrise führen. Eine wichtige Feststellung dabei ist, dass die Mehrzahl der Ursachen für Projektkrisen außerhalb der Projekte zu suchen sind, nämlich in den Organisationen, die die Projekte durchführen. Daher sollte der Weg nach der Schieflage eines Projektes unweigerlich auch in die Organisationsstrukturen, oft auch verbunden mit der Unternehmenskultur, führen, zur Ursachenbekämpfung und Vorbeugung, damit nicht gleich das nächste Projekt wieder in die gleichen Fallen läuft. Gemessen am Gewicht, den diese Ursachen an den Symptomen in den Projekten haben, bilden die hier notwendigen Anpassungen und Veränderungen für ein gedeihliches Durchführen von Projekten den Schwerpunkt dieses, meines zweiten Buches.

Textauszug

2. Geschäfts- und Organisationsmodelle

Zunächst gilt es, den Zusammenhang von Geschäfts- und Organisationsmodellen festzuhalten. Dabei soll bewusst nur eine vereinfachte Sichtweise widergegeben werden, da hierüber bereits genügend einschlägige Literatur der Betriebswirtschaftslehre vorhanden ist.

Geschäftsmodelle dürfen jedoch nicht mit der Art der Marktbearbeitung verwechselt werden. Unternehmen bestimmen selbst, ob sie den Markt voluntaristisch oder deterministisch bearbeiten möchten, d.h. ob sie selbst Nachfrage erzeugen oder auf Nachfrage reagieren. Zwar entwickeln sich Geschäftsmodelle üblicherweise beeinflusst vom Markt, jedoch liegt es grundsätzlich in der Entscheidung des Unternehmens, wie es den Markt bearbeitet. Organisationsmodelle sind hingegen unabhängig von der Marktbearbeitung, d.h. nicht der Markt bestimmt die Organisationsform der jeweiligen Unternehmung, sondern das Geschäftsmodell.

2.1. Geschäftsmodelle

2.1.1. Produktorientiertes Geschäftsmodell

Bei der Herstellung von Produkten liegt das Augenmerk auf der Anzahl und der Gleichartigkeit sowie Qualität der produzierten Artikel, Maschinen, Waren, Stoffe, Dienstleistungen usw. Das bedeutet: eine relativ einfache und gesicherte Vorhersage und Kontrolle mit parametrischen Berechnungen und Messungen zur Steuerung der Produktionsaktivitäten und Planung der Investitionen ist möglich.

Die Arbeit in Produktion und Betrieb selbst ist maschinenorientiert, der Wertzuwachs hier durch Wissensarbeit und Arbeitskraft ist gering mit Ausnahme in der Produktentwicklung. Diese wird in der Regel außerhalb des laufenden Betriebs in F&E- Projekten stattfinden.

Unsicherheiten gibt es hauptsächlich auf der Absatzseite und Entwicklung des Marktes. Dadurch kommt der Steuerung von Produktions- und Betriebskosten in Verbindung mit der benötigten Warenmenge sowie dem Vertrieb der Produkte eine dominante Rolle zu. Die Umsatz- und Gewinnerzielung ist daher vornehmlich produktions- und absatzgetrieben, das Geschäftsmodell folglich produktorientiert ausgestaltet.

2.1.2. Projektgetriebenes Geschäftsmodell

Demgegenüber haben Projekte, wie oben beschrieben, eine ganz andere Charakteristik: Jedes einzelne Projekt ist einzigartig, d.h. es wird ein neues, noch nie da gewesenes Produkt, ein Service oder eine Fähigkeit für das Unternehmen entwickelt. Dadurch ist die Entwicklung von Projekten schwerer vorherzusagen und damit immer von Unsicherheit gekennzeichnet. Die Forschung und Produktentwicklung in Produktionsunternehmen ist ein Beispiel dafür.

Die Arbeit wird vor allem von Menschen erbracht, ist daher insbesondere von deren Verfügbarkeit und vorhandenen Fähigkeiten abhängig. Der Wertzuwachs ist damit primär menschenabhängig und erst sekundär verbunden mit einem geringeren Wertbeitrag durch Maschineneinsatz. Daher ist die Bedeutung der Koordination und Effizienz des Ressourceneinsatzes und von Abläufen vorrangig für optimalen Durchsatz und Ergebnisse, und es braucht eigene, für diese Umgebung taugliche Steuerungs- und Kontrollmechanismen.

Das Geschäftsmodell von Unternehmen, die (externe) Kundenprojekte zur Gewinnerzielung ausführen, wird daher nicht mehr vornehmlich von den gelieferten Produkten allein sondern v.a. von deren profitabler Auslieferung an die internen oder externen Kunden bestimmt, ist somit projektgetrieben und sollte demnach auch projektorientiert gestaltet sein.

2.1.3. Zusammenhang zwischen Geschäfts- und Organisationsmodellen

Geschäfts- und Organisationsmodelle bedingen einander. Je mehr produkt- oder technologieorientiert das Geschäft ist, umso mehr wird eine funktionale Organisationsform vorherrschen, die der Arbeitsteiligkeit des Produktionsprozesses durch entsprechende „Zuständigkeiten“ Rechnung trägt. Je individueller sich das Geschäft gibt, desto mehr wird ein projektorientiertes Organisationsmodell gebraucht werden. Für diese Art der Tätigkeit werden stärker kollaborative Führungsstrukturen benötigt. Die Aufgaben können zwar auch arbeitsteilig delegiert werden, jedoch ist die Notwendigkeit der Kommunikation und des Informationsaustauschs weit ausgeprägter als in funktionalen Strukturen gewöhnlich. Dazwischen gibt es alle Formen von MatrixOrganisationen, in denen sich funktionale Bereiche gemeinsame Zuständigkeiten teilen (z.B. technische Bereiche und Vertriebsregionen) oder die Führung bei funktionalen und Projektabteilungen zusammen liegt. Abbildung 7 zeigt den Zusammenhang zwischen Organisations- und Geschäftsmodell.

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Organisationsund Geschäftsmodell

Organisationsstrukturen haben im Umkehrschluss aber auch einen erheblichen Einfluss auf die Denk- und Funktionsweise eines Unternehmens und damit auch auf die Einbettung von Projekten in die Unternehmensorganisation.

Begründet ist dies durch zwei sehr unterschiedliche Parameter:

• Unternehmenskultur, wie zum Beispiel

• Werte-Verständnis, Normen, Erwartungen der Beteiligten

• Unternehmensrichtlinien, Methoden und Verfahren, Prozesse (Ablauforganisation)

• Arbeitsethik, Arbeitszeiten, Anreizsysteme

• Kommunikation und Zusammenarbeit in der Organisation

• Unternehmensstruktur10 (Aufbauorganisation)

• Funktionale Organisation

• Schwache Matrixorganisation

• Ausgewogene Matrixorganisation

• Starke Matrixorganisation

• Projektbasierte Matrixorganisation

Unternehmenskultur und -organisationsstruktur sind traditionell auseinander entstanden und miteinander gewachsen, d.h. es besteht eine etablierte Beziehung zwischen dem Denken in der Organisation und ihrer Arbeitsweise. Entsprechend der Zeitdauer ihres Bestehens haben sich daraus Gewohnheiten und informelle Strukturen gefestigt, insbesondere wenn damit auch Einfluss- und Machtstrukturen einhergehen. Diese mögen sich in Zeiten, in denen Geschäftsmodell und Markt zusammenpassen, durchaus auch bewähren bzw. bewährt haben, was eine oft starke Beharrung gegenüber Veränderungen menschlich nachvollziehbar macht.

2.2. Entstehung von Linie und Matrix

Auf Gewinnerzielung ausgerichtete und daher wirtschaftlich handelnde Unternehmen richten ihre Aufbau- und Ablauforganisation nach dem „ökonomischen Prinzip“ und den Charakteristika ihres Marktes ein. In der Betriebswirtschaftslehre werden diese oft unterschieden in Hersteller- oder Kundenmarkt, je nachdem welche Seite den Markt dominieren kann.

In den Zeiten allgemeiner Produktknappheit, z.B. infolge rascher Konsumentwicklung durch industriellen Fortschritt oder nach den Weltkriegen, genügten oft gute Produkte, um eine gute Stellung am Markt zu erlangen. Je mehr die Märkte im Wettbewerb standen und gesättigt wurden, desto mehr gewannen Vertrieb und Marketing an Bedeutung, jedoch blieben die wirtschaftlichen Anstrengungen produktorientiert.

Abbildung 8: Beispiel einer funktionalen Linienorganisation mit Produkt- oder Produktionsfokus

Als Führungsorganisation hat sich für die in Produktionsunternehmen vorherrschende Arbeitsteilung in der Regel eine funktionale Linienstruktur etabliert, die dem Bedürfnis nach produktorientierter Optimierung am besten Rechnung trug. In der funktionalen Gliederung werden die Aufgaben entsprechend der Produktkomponenten herunter gebrochen und delegiert, häufig verbunden mit entsprechenden Ergebnisverantwortlichkeiten. In vielen Fällen kommen noch weitere Zentralfunktionen wie Finanzen, Einkauf oder Personal als Abteilungen hinzu. Der Vertrieb und das Qualitätsmanagement sind entweder den Produkten zugeordnet oder werden ebenfalls zentral geführt, beim Vertrieb oftmals gegliedert nach Regionen oder Kundensparten.

Abbildung 9: Beispiel einer funktionalen Linienorganisation mit regionalem Vertrieb

Analog zu den in der „Alten Welt“ und v.a. in Deutschland historisch gewachsenen, von Hierarchien geprägten Gesellschaftsverhältnissen sind auch viele Unternehmen so zu einer oft vielstufigen Organisationshierarchie gekommen, was sich natürlich auch in der Unternehmenskultur niederschlug.

Abbildung 10: Beispiel einer Matrixorganisation

Dem sich internationalisierenden Geschäft folgend haben viele Unternehmen in den letzten beiden Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts ihre Vertriebsorganisation aufgewertet und die Fachorganisation durch eine zweite, gleichgestellte Dimension aus meist nach Märkten geordneten Geschäftsbereichen oder Vertriebsregionen ergänzt. Hierdurch ließen sich die vertrieblichen Aktivitäten für die jeweiligen Spezifika der ausländischen Märkte besser aufstellen und intensivieren. Andere Unternehmen gingen auf andere Markterfordernisse ein und bildeten andere Kombinationen der Matrix11, z.B.:

Funktionale Hierarchie

Ergänzende Matrix-Hierarchie

Division oder Sparte

Produkte und/ oder Dienstleistungen

Funktion (Technik-, Prozess-Knowhow)

Vertrieb, z.B. nach • Branche • Region • Marke / Produktvariante

Industrie / Zielgruppe (Branchen- /...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 19.12.2021
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management
• Schlagworte: Organisationsentwicklung • projektgetriebenes Geschäftsmodell • Projektmanagement • projektorientierte Organisation • Transformation
• ISBN-10: 3-7557-1906-1 / 3755719061
• ISBN-13: 978-3-7557-1906-9 / 9783755719069