Lean Project Management (eBook)

Hybride Methoden wertschöpfend anwenden

Claus Hüsselmann (Autor)

eBook Download: EPUB

2021 | 1. Auflage
297 Seiten
Schäffer-Poeschel Verlag
978-3-7910-5236-6 (ISBN)

Infos

Viele Organisationen stehen vor der Herausforderung, ihre Projekte zu agilisieren. Allerdings sind die Gegebenheiten oftmals nicht dazu geeignet, das Werkzeug Agilität passt entweder nicht auf die vorliegenden Projekte oder es fehlt an ausreichender Systematik. Lean Project Management vereint die Vorteile verschiedener Methoden im Sinne eines adaptiven, zielgerichteten und flexiblen Projektmanagements. Dabei kommen ? neben den etablierten Methoden des klassischen und agilen Projektmanagements ? bewährte Methoden und Tools aus dem Lean Management zum Einsatz und werden mit Blick auf die Erfordernisse des Projektwesens weiterentwickelt (z.B. Gemba, 5S u.a.). Das Buch zeigt, wie eine Organisation ihr Projektmanagement systematisch professionalisieren und zielgerichtet flexibilisieren kann, um mit weniger Aufwand mehr Wert im Sinne des Projektnutzens zu erzielen. Mit Downloadmaterial auf myBook+. Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann wirkte nach Studium der Technomathematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-)Projekte, den weltweiten Project-Operations-Bereich sowie als Partner das Beratungsgeschäft Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement engagiert. Seine Schwerpunkte umfassen neben Lean Project Management u. a. das Projektportfoliomanagement. Seit 2015 ist er Leiter des Labors für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der TH Mittelhessen.

Autor

Claus Hüsselmann Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann wirkte nach Studium der Technomathematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-)Projekte, den weltweiten Project-Operations-Bereich sowie als Partner das Beratungsgeschäft Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement engagiert. Seine Schwerpunkte umfassen neben Lean Project Management u. a. das Projektportfoliomanagement. Seit 2015 ist er Leiter des Labors für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der TH Mittelhessen.

Textauszug

2 Grundlagen

2.1 Management von Projekten

2.1.1 Wertschöpfung durch Projekte

Projekte gibt es eigentlich schon immer. Schon im Alten Testament wird vom Turmbau zu Babel berichtet, der aufgrund unüberwindbarer Verständigungsschwierigkeiten zum Stillstand gekommen sei (von höherer Stelle ausgelöst). Auch der Bau der Pyramiden wird gerne als Beispiel für Ur-Projektvorhaben seit dem dritten Jahrtausend vor Christus herangezogen. Schon damals gab es erfolgreiche und weniger erfolgreiche Vorhaben. So entstand, erkennbar durch Bauprobleme verursacht, die bekannte Knickpyramide des Pharaos Snofur – die offenbar abweichend von der eigentlichen Vorstellung fertiggestellt, aber immerhin als Kultstätte in Betrieb genommen wurde. Parallelen zu heutigen Bauprojekten können hier schnell gezogen werden. Natürlich ist davon auszugehen, dass die Methoden der Planung und Steuerung der antiken Vorhaben nicht vergleichbar mit denen heutiger Projekte waren. Allein mit der Ressource Arbeitskraft dürfte in den altertümlichen Projekten anders umgegangen worden sein – auch wenn heutzutage noch mancher von Projektsklaven reden mag. Im weiteren Verlauf der Geschichte gab es stets große, komplexe Vorhaben einmaliger Art, wie der Bau der Chinesischen Mauer, des Panama- und des Suezkanals, des Eiffelturms, der Aufstellung von Kriegsflotten, um nur einige zu nennen. All diese Vorhaben erforderten ohne Zweifel umfangreiche Planungen sowie logistische und steuernde Maßnahmen – kurzum ein wirkungsvolles Management.28

Auch wenn Gantt bereits im frühen 20. Jahrhundert sein berühmtes Balkendiagramm entwickelte, womit erstmals eine dokumentierte PM-Methode in Erscheinung trat, wird im Allgemeinen die systematische Entwicklung des PMs vor allem mit den militärischen und zivilen Luft- und Raumfahrtprogrammen nach dem zweiten Weltkrieg in Verbindung gebracht. Dazu gehören vor allem die Realisierung des Polaris-Programms der US NAVY, die Großprogramme der US-Luftwaffe und das Apollo-Programm der NASA, also allesamt in den USA beheimatete Projekte, die umfassendere (Projekt-)Managementsysteme wie Phased Project Planning (NASA) oder das System Program Management (USAF) hervorbrachten. Mit den ebenfalls in den USA entwickelten Methoden Program Appraisal & Review Technique (PERT) sowie die Critical Path Method (CPM) prägte die Netzplantechnik anschließend viele Jahre in Deutschland geradezu als Synonym das PM.29

Nicht zuletzt im Zuge der Verbreitung dieser Ansätze in anderen Industriezweigen, insbesondere auch der Automobilindustrie, gründeten sich seit den späten 1960er-Jahren die auch heute noch weltweit führenden Organisationen für das PM: das Project Management Institute (PMI) 1969 in den USA, die International Project Management Association (IPMA) 1965 mit Hauptsitz zunächst in Zürich oder für Deutschland die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) 1979 als IPMA-Landesgesellschaft. Damit verbunden war dann auch die Weiterentwicklung von PM als ganzheitlicher Managementansatz – ergänzend zu den eher technokratischen Sichtweisen hin zu einer angemesseneren Betonung sozialer Kompetenzen, wie sie z. B. in der IPMA Competence Baseline (ICB) zum Ausdruck kommen.

Die PM-Organisationen waren es auch, die die Standardisierungsbemühungen für das PM durch die Veröffentlichung jeweils eigener Best Practices vorantrieben. Als Normen entstanden so auch die US-amerikanische ANSI-Norm 99-001 aus dem PM Body of Knowledge Guide (PMBoK Guide) des PMI,30 die DIN 69 900 ff. als deutsche Norm für PM sowie die ISO 21 500 als internationale Norm – leider allesamt untereinander nicht konsistent.

Alle geschilderten Institutionen und Werke (und darüber hinaus noch weitere, wie etwa das britische Office of Government Commerce, das PRINCE2 veröffentlichte) haben jeweils eigene Definitionen für Projekte und das PM entwickelt, deren Auflistung an dieser Stelle nicht erfolgen soll. Vielmehr wird gleichsam als Synthese dieser Beschreibung folgendes Verständnis der Begriffe diesem Buch zugrunde gelegt.

DEFINITION PROJEKT

Ein Projekt ist ein Vorhaben mit einem beschränkten Zeit- und Kostenrahmen zur Erbringung einer Reihe gewünschter Ergebnisse, die – unter Einhaltung bestimmter Qualitätsanforderungen – dazu dienen, die definierten Projektziele zu erreichen. Es ist somit eine für einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisation, die mit dem Zweck eingerichtet wurde, bestimmte Ergebnisse bzw. Produkte in Übereinstimmung mit einem übergeordneten Nutzenziel zu erbringen. Ein Projekt ist im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet.31

Aus der Projektdefinition ergeben sich die in Abb. 2-1 dargestellten typischen Charakteristiken von Projekten.

Abb. 2-1: Typische Charakteristiken von Projekten

Jedes dieser Merkmale tritt weniger oder stärker ausgeprägt auf – aber nie gleich Null. Damit sind Projekte genuin als (mehr oder weniger) komplexe Vorhaben gekennzeichnet (s. Abschnitt 2.5). Als (temporäre) betriebliche Organisation kommen in Projekten somit die bekannten Funktionen des Managements zur Anwendung. Zu diesen gehören die Festlegung von Zielen, die Entwicklung einer Strategie zur Zielerreichung, die Organisation und Koordination der Produktionsfaktoren und die Führung der Mitarbeiter.32 Für Projekte können wir definieren:

DEFINITION PROJEKTMANAGEMENT

Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen.33 Es ist ein disziplinierter Prozess zur Identifikation, Koordination und kontinuierlichen Bündelung von Ressourcen (Personen, Material, Fähigkeiten etc.) zur Erfüllung von Projekt-/Vertragszielen innerhalb von Zeit-, Kosten-, Ressourcen- und Qualitätsbeschränkungen.

Mintzberg hat die verschiedenen Rollen, die ein Manager generell einnimmt, empirisch untersucht und beschrieben. Diese treffen auch auf das Management von Projekten zu und können in diesem Kontext ebenso beobachtet werden. Ein (Projekt-)Manager ist demnach Repräsentant, Führer, Koordinator, Informationssammler, Informationsverteiler, Informant externer Gruppen, Unternehmer, Krisenmanager, Ressourcenverteiler und Verhandlungsführer.34 Je nach Auslegung der Rolle – durch den Projektleiter oder die basierende Organisation – ergeben sich unterschiedliche Erscheinungsformen bei der Ausübung des PMs. In Anlehnung an die von Schäfer passend formulierte Charakterisierung können bei der Anwendung von PM-Methoden Pole zu schwacher oder ausgeprägter Ausgestaltung identifiziert werden, wobei der Mittelweg der erfolgversprechende ist (s. Tab. 2-1).35 Diesen gilt es bei der Ausübung eines wirksamen PMs zu treffen.

Ausgestaltung des Projektmanagements

zu gering

adäquat

zu hoch

Rolle Projektleiter

fachlicher Treiber, Fachexperte

methodischer Treiber mit fachlichem Verständnis, Unternehmer, Change Agent

ausführendes Organ, Erfüllungsgehilfe

Erforderliche Kompetenz des Projektleiters

Fachkompetenz wird überbetont, Methodenkompetenz vernachlässigt

Methodenkompetenz im Projekt- und Change- management, fachliche Urteilsfähigkeit

methodische Kompetenzen werden überbetont, striktes Befolgen von Regelungen und Standards eines Framework

Positionierung des Projekts in der Organisation

schwach, sehr hohe Dominanz der Linienorganisation

ausgeglichene Matrixorganisation

stark, Vermischung durch Projektarbeit in der Linienarbeit

Zielfokus

(Über-)Erfüllung der fachlich-inhaltlichen Anforderungen, Zeit und Kosten spielen eine untergeordnete Rolle

ausgewogenes Verhältnis der Dimensionen (Ziele) des Magischen Dreiecks

Zeit und Kosten werden überbetont, formale Anforderungen dominieren

Grad der Formalisierung

Projektstandards werden als (notwendiges) Übel angesehen

Projektstandards sind erforderlich, aber kein Selbstzweck, differenzierende, nutzenstiftende Anwendung

Überbetonung formaler Prozesse und standardisierter Ergebnisse, Effizienz sinkt

Risiken

Intransparenz, hohe (unentdeckte) Zielerreichungsrisiken

übliche Projektrisiken werden als normaler Bestandteil betrachtet und systematisch...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 28.6.2021
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: 5S • Agil • gemba • hybrid • Lean Thinking • Projektmanagement • Unified Project Management Framework • UPMF
• ISBN-10: 3-7910-5236-5 / 3791052365
• ISBN-13: 978-3-7910-5236-6 / 9783791052366