Kompass für schwierige Führungssituationen (eBook)

Wie Sie Team- und Mitarbeiterkonflikte souverän lösen

Ursula Wawrzinek (Autor)

eBook Download: EPUB

2020 | 1. Auflage
200 Seiten
Schäffer-Poeschel Verlag
978-3-7910-4796-6 (ISBN)

Infos

Konfliktmanagement ist Emotionsmanagement. Doch der Umgang mit aufgewühlten Emotionen verlangt eine vollkommen andere Vorgehensweise als die Lösung von Sachproblemen. Hier setzt das Buch an und bietet ein didaktisch durchdachtes, erfolgserprobtes und pragmatisches Konzept, wie Führungskräfte Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich professionell lösen können: - Die drei Must-haves für konstruktive Zusammenarbeit - Konfliktwetterkarte - Die professionelle Gesprächsführung im Konfliktumfeld - Verstanden heißt nicht einverstanden: richtig kritisieren und korrigieren - Möglichkeiten und Grenzen der Führungsarbeit     

Ursula Wawrzinek bildet seit über 20 Jahren Führungskräfte im Auftrag namhafter Unternehmen aus. Als Expertin für strategische Konfliktlösung entwickelte sie wirksame Methoden, um selbst hoch eskalierte Konflikte zügig und konstruktiv zu klären. Darüber hinaus hält sie als Mitglied der Women Speaker Foundation spannende Vorträge und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum.

Autor

Ursula Wawrzinek Ursula Wawrzinek bildet seit über 20 Jahren Führungskräfte im Auftrag namhafter Unternehmen aus. Als Expertin für strategische Konfliktlösung entwickelte sie wirksame Methoden, um selbst hoch eskalierte Konflikte zügig und konstruktiv zu klären. Darüber hinaus hält sie als Mitglied der Women Speaker Foundation spannende Vorträge und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum.

Textauszug

2 Das richtige Mindset für die Rolle als Führungskraft

2.1 Sie sind nicht mehr nur Willi, sondern Willi, der Chef

Die Rolle der Führungskraft in einem Unternehmen lässt sich gut mit einem scharfen Küchenmesser vergleichen: Bei sachgerechter Anwendung leistet sie sowohl der Führungsperson selbst als auch ihrem gesamten Verantwortungsbereich wertvolle Dienste. Schnelles, effektives, erfolgreiches Arbeiten mit Spaß und bestem Ergebnis wird möglich. Wie das Küchenmesser birgt Führung bei unsachgemäßer Handhabung allerdings auch die Gefahr, sich selbst und andere nicht unerheblich zu verletzen. Es drohen Missverständnisse, Reibungsverluste, schlechte Ergebnisse und am Ende Frustration auf allen Seiten.

Die Praxis zeigt: Viele Führungskräfte stürzen sich eifrig und mit besten Absichten in ihre Aufgabe und bemerken erst viel zu spät, wenn sie mit ihrem Führungsstil bei den Mitarbeitern anecken. Durch diese zeitliche Verzögerung erkennen sie ihren eigenen Anteil am Problem nicht. Eine Kette von Missverständnissen ist die Folge. Ein Zitat von Johann Wolfgang von Goethe beschreibt dies anschaulich: »Wer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zu Rande.«

Denkpause!

Die Ursache unzähliger Konflikte im Job findet sich in einem unreflektierten und/oder falschen Rollenverständnis der Beteiligten. Eine Fehleinschätzung bezüglich der Anforderungen an die eigene Rolle kann sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf Führungsebene liegen. Denken Sie nur an die Beispiele aus den Kapiteln 1.2 und 1.3: Die Mitarbeiter geraten alle in einen Konflikt und verstehen nicht, warum. Sie stellen ihr zugrundeliegendes Rollenverständnis nicht infrage.

In meinen Konfliktberatungen orte ich derartige Fehlannahmen, zeige sie auf und erläutere nachvollziehbar, was das Problem daran ist. In Ihrem Führungsalltag fällt Ihnen diese Aufgabe zu. Das setzt voraus, dass Sie zuallererst Ihre eigene Führungsrolle vertieft durchdrungen haben. Erst mit dieser eigenen Klarheit gelingt es, mit anderen am Thema Rollenverständnis gewinnbringend zu arbeiten.

Die folgenden fünf zentralen Gegebenheiten prägen die Führungsrolle. Sie entscheiden über die Qualität des Miteinanders zwischen Führungskraft und Team. Ein kleiner Hinweis noch vorab: Es sind keineswegs neue Erkenntnisse. Natürlich wissen wir das irgendwie. Die Hektik des Alltags vernebelt uns die Sicht auf diese fünf Wahrheiten allerdings derart, dass sie uns nicht mehr klar vor Augen sind und ein umsichtiger Umgang mit ihnen nicht stattfindet. Denn häufig sind genau diese Aspekte die Ursache für Störungen in der Zusammenarbeit. Im Sinne von »Vorsorge ist besser als Nachsorge« können Sie diese Fallstricke geschickt umgehen. Falls Sie bereits darüber gestolpert sind, wissen Sie dann zumindest, warum. Sie können die Folgen zuordnen und wissen, was Sie dagegen tun können.

Fünf Wahrheiten über die Rolle der Führungskraft

1. Die Führungskraft ist vor-gesetzt

Wir haben bereits in Kapitel 1.3 darüber gesprochen, dass die Hierarchie im Unternehmen keine natürliche Hierarchie, sondern eine künstliche, gesetzte Hierarchie ist.

Fakt ist: Die Geschäftsführung oder stellvertretend jemand auf der Ihnen übergeordneten Hierarchieebene hat ein klares Anforderungsprofil und einen Auftrag für Sie. Für die Entscheider sind die Rahmenbedingungen dieselben wie bei einer natürlichen Hierarchie. Das heißt, man hat sich freiwillig für Sie entschieden und wird Ihnen den Rücken stärken, solange man den Eindruck hat, dass Sie die richtige Besetzung der Rolle sind.

Auch für Sie selbst handelt es sich um eine freiwillige Sache. Sie haben Lust auf die Aufgabe und eine Vorstellung davon, was Sie wie angehen wollen, was Sie dazu brauchen und wie Sie vorgehen möchten.

Praxisbeispiel 1

Ralf übernimmt erstmalig eine Führungsrolle. Er möchte sich zunächst einen Überblick verschaffen, was seine Mitarbeiter tun. Im Teammeeting bittet er darum, dass er ab sofort bei allen Mails in cc gesetzt wird. Für die Mitarbeiter ist das ein Affront.

Das Problem ist: Für die Mitarbeiter sieht es anders aus. Zugespitzt kann man sagen, dass ihnen ein Chef vor die Nase gesetzt wird. Erst in der gemeinsamen Arbeit werden sie erleben, ob aus dieser Zwangsehe ein harmonisches Miteinander oder aber ein Rosenkrieg entsteht.

Klingt das für Sie übertrieben hart?

In meinen Beratungen erlebe ich häufig, wie furchtbar hart das werden kann. Und zwar für alle Beteiligten. Wir werden im weiteren Verlauf immer wieder Beispiele dafür sehen.

Nun ist es so: Die Mitarbeiter haben ihren eigenen Kopf und eigene Vorstellungen hinsichtlich der Anforderungen an ihre Führungskraft. Aus ihrer Perspektive erscheinen häufig ganz andere Aufgaben für die Führungskraft wesentlich.

Praxisbeispiel 2

Jahrelang hat das Team unter Dr. Hund gearbeitet. Als dieser in den wohlverdienten Ruhestand geht, liegt es für alle auf der Hand, dass Kollege Franz der ideale Nachfolger ist. Er ist erfahren und kompetent, im Team und im Unternehmen beliebt und anerkannt. Er kennt die Zusammenhänge und den Bedarf. Als dann die Entscheidung verkündet wird, dass die Position extern besetzt wird, ist das Entsetzen groß. Niemand versteht, warum man sich entschieden hat, eine junge Frau aus einer vollkommen anderen Branche, ohne Führungserfahrung, die Nachfolge antreten zu lassen.

2. Die Führungskraft ist Projektionsfläche

In dem Moment, in dem Sie sich auf den Jobstuhl setzen, überstrahlt Ihre Führungsrolle die Privatperson. Sie können sich das so vorstellen: Wenn Sie morgens aus dem Haus gehen, verlassen Sie Ihren Privatstuhl. Mit dem Betreten der Firma setzen Sie sich auf den Jobstuhl. Eine weiße Leinwand wird vor Ihnen heruntergelassen. Sie sitzen nun hinter dieser Leinwand. Das bedeutet, Ihr Umfeld interessiert sich nun für Sie in Ihrer Funktion und Rolle und weniger für Sie als Mensch.

Das meint: Sie werden zur Projektionsfläche, auf die Ihre Mitmenschen ihre jeweilige Vorstellung davon werfen, wie Sie sein sollten –mit konkreten Erwartungen an Ihr Auftreten, Ihre Kompetenz, Ihr Handeln, ja sogar Ihr Erscheinungsbild.

In dem Moment, in dem wir also eine Führungsrolle übernehmen, sind wir für unser Umfeld nicht mehr nur Anna Maier oder Willi Berger, sondern wir sind jetzt Anna Maier, die Vorgesetzte, und Willi Berger, der Chef. Es mag wie von vorgestern klingen, doch es ist aktuell wie eh und je: Die Welt blickt anders auf Willi Berger als auf Willi Berger, den Chef.

Praxisbeispiel 3

Im Rahmen einer Konfliktberatung mache ich eine schwierige Mitarbeiterin darauf aufmerksam, dass sie sich gegenüber dem Geschäftsführer respektlos verhalten hat. Daraufhin meint sie: »Das stimmt schon. Aber das passiert mir nur, weil er sich nicht wie ein Geschäftsführer verhält. Er tritt immer wie mein bester Kumpel auf.«

Wie blickt Ihr Team auf Sie? Was erwarten Ihre Mitarbeiter von Ihnen?

Ganz einfach: professionelles Führungsverhalten mit gutem Stil. Sie fragen sich, was genau darunter zu verstehen ist? Das verrate ich Ihnen gern im nächsten Kapitel.

Eine typische Konfliktfalle: »Ich habe hohe Erwartungen an eine Führungskraft. Sie verdient schließlich auch mehr« ist eine weitverbreitete Einstellung bei Mitarbeitern.

3. Führung beinhaltet Macht über andere

Mit der Übernahme einer Führungsaufgabe treten Sie aus der breiten Masse der Mitarbeiterschaft heraus und werden zum Mitglied der Führungsmannschaft.

Fakt ist: Sie sind nicht mehr nur verantwortlich für Ihre eigenen Geschicke, sondern für die eines gesamten Teams oder Bereichs. Sie genießen das Vertrauen der Geschäftsführung, erhalten Zugang zu strategischen Überlegungen, gestalten Entscheidungen mit und sind mit Befugnissen und Macht ausgestattet.

Eine Führungsposition ist eine Auszeichnung, auf die Sie stolz sein dürfen, denn aufgrund Ihrer besonderen Fähigkeiten und Ihrer Persönlichkeit hat man Ihnen diese Rolle zu- und anvertraut. Die Geschäftsführung braucht Sie folglich und zählt auf Ihre Unterstützung. Sonst wären Sie nicht da, wo Sie sind.

Damit wir uns richtig verstehen: Ich möchte Sie nicht bauchpinseln oder Ihre Eitelkeit nähren. Vielmehr geht es mir darum, den Wert und die Bedeutung Ihrer Rolle bzw. Funktion herauszustellen.

Ihre Mitarbeiter brauchen Sie ebenfalls. Das Problem: In deren Augen müssen Sie sich erst noch bewähren und der Rolle würdig erweisen. Einerseits hoffen die Mitarbeiter, dass Sie...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 29.1.2020
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Ärger • Beruf • Job • Konflikt • Kritik • Lösung • Problem • Schlichten • Stress • Wut
• ISBN-10: 3-7910-4796-5 / 3791047965
• ISBN-13: 978-3-7910-4796-6 / 9783791047966