Projekte sind auch nur Menschen (eBook)

Soziale Kompetenz im Projekt

Roland Scherer (Autor)

eBook Download: EPUB

2016 | 4. Auflage
296 Seiten
Books on Demand (Verlag)
978-3-7386-8476-6 (ISBN)

Infos

Im Team läuft es nicht rund, Projekte kommen ins Stocken, das Betriebsklima verändert sich aus unerklärlichen Gründen. Schwierigkeiten, mit denen Projektleiter tagtäglich zu tun haben. Dieses Buch spricht vor allem die Soft Skills an, die Projektleiter benötigen, um unter systemischen Ansätzen ihr eigenes Führungsverhalten, ihre Entscheidungsfähigkeit und Handlungskompetenz zu reflektieren. Entstanden ist das Buch aus einer Seminarreihe zum Thema "Projektmanagement", die der Autor für Stakeholder eines Projektes und insbesondere für angehende Projekt- und Teilprojektleiter entwickelt hat. Es zeigt Schlüsselfähigkeiten auf und liefert Impulse für die verschiedenen Projektphasen, sodass der Leser in der Lage ist, das Traumziel aller Projektleiter zu erreichen: Gelassenheit im Projekt Ruhe in krisenhaften Situationen Überblick im Chaos

Roland Scherer, Jahrgang 1951, hat Maschinenbau in Aachen studiert. Danach war er in verschiedenen Firmen aus unterschiedlichen Branchen tätig. Bereits während seines Studiums und vor allem während seiner Berufstätigkeit, hat er bei unterschiedlichen Arten von Projekten mitgewirkt und geleitet, sodass er auf eine über 30-jährige Projekterfahrung zurückblicken kann. Inzwischen arbeitet der Autor als Personal und Business Coach und leitet Seminare zum Thema Projektmanagement. Er veröffentlicht und bloggt regelmäßig für Projektleiter zum selben Thema.

Textauszug

3 Der Grundstein: Projekteinführung

Liegt der Grundstein nicht richtig, kann das ganze Haus zusammenbrechen. Genauso ist es auch beim Projekt. Die meisten Fehler werden hier, bei der Projektdefinition und der Projektinitiierung gemacht. Und diese Fehler sind nur schwer wieder auszumerzen. Nehmen Sie sich also die notwendige Zeit für diese Projektphase, lassen Sie sich nicht hetzen. Hier Zeit zu investieren, lohnt sich und bewahrt das Projekt vor großen Katastrophen.

3.1 Projektdefinition

In der Projektdefinition werden das Ziel und die Randbedingungen des Projektes festgelegt Die Fragen sind: „Was soll erreicht werden, unter welchen Voraussetzungen?“ und „Was ist nicht Teil des Projekts?“.

Auch das Ziel eines Projektes muss den Kriterien eines jeden Ziels entsprechen, es muss SMART sein:

S = spezifisch (eindeutig, präzise)

M = messbar

A = akzeptiert (angemessen, abgestimmt)

R = realistisch

T = terminiert

Schon an dieser Stelle ist die häufigste Ursache für das Scheitern von Projekten finden. Die Definition dessen, was zu erreichen ist, ist entweder unscharf oder unrealistisch. Vermeiden Sie unbedingt, ein Projekt zu beginnen, was nicht sauber definiert wurde! Wenn der Auftraggeber Ihnen hier nichts an die Hand gibt, definieren Sie die Ziele und Randbedingungen selbst, und zwar schriftlich zur Vorlage an den Auftraggeber. Lassen Sie sich Ihren Entwurf abzeichnen. Der Auftraggeber wird Ihnen möglicherweise sagen: „Wir haben keine Zeit für Formalien! Fangen Sie einfach schon mal an, wir definieren das später!" Lassen Sie sich darauf nicht ein, der Ärger, zu dem es kommt, wenn jeder das Ziel anders interpretiert hat und das Ergebnis nicht zum Auftrag passt, ist ansonsten unvermeidlich! Dann kommt es zu solchen Aussagen wie: „Sie hätten doch wissen müssen, dass …!“ Ihre Nachfrage, woher Sie das hätten wissen sollen, bleibt unbeantwortet, denn zu diesem Zeitpunkt hatte sich der Auftraggeber selbst noch keine Gedanken gemacht. Daran erinnert er sich ungern, aber er sitzt am längeren Hebel und Sie sind der Gelackmeierte.

Weiterhin sollten Sie eine Kosten-Nutzen-Analyse machen, so dass ganz klar ist, dass den auftretenden Kosten ein adäquater Nutzen gegenübersteht. Wird das nicht transparent gemacht, besteht die Gefahr, dass die Kosten im Laufe des Projekts gekürzt werden, da der Nutzen vom Auftraggeber nicht mehr gesehen wird.

Auch eine Risikoanalyse ist sinnvoll: Was passiert, wenn das Projekt scheitert? Geht dann die Firma in Konkurs? Wie wahrscheinlich ist das Scheitern? Ist es sinnvoll, das Projekt beim Erreichen von Teilzielen abzubrechen, wenn sich die Randbedingungen geändert haben? Es gibt zwar Tools, die bei der Risikoanalyse helfen (Methoden der Wertanalyse o.Ä.), aber in der Regel ist das eine Frage der Erfahrung und des unternehmerischen Muts.

Apropos Mut: gerade zu Beginn des Projekts ist von Ihnen Mut gefordert. Lassen Sie sich nicht mit allgemeinen Aussagen abspeisen, fragen Sie so lange nach, bis Ihnen alles klar ist, auch wenn Sie sich dabei dumm vorkommen und der Auftraggeber ärgerlich zu werden scheint. Ein Auftraggeber, der bei Nachfragen ärgerlich wird, hat meist selbst die Aufgabe nicht völlig verstanden und versucht das so zu vertuschen. Denken Sie immer an den alten, aber immer noch wahren Spruch: „Wer fragt, ist einmal dumm, wer nicht fragt, immer.“

3.2 Projektinitiierung

Bei der Projektinitiierung wird über die Projektorganisation entschieden, das beteiligte Personal zusammengestellt und der Projektleiter ernannt. Der nächste, genau so wichtige Punkt ist die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen und Mittel, zumindest für die Planungsphase müssen sie auch freigegeben sein. Auch die Definition wichtiger Randbedingungen und zwingender vorgeschriebener Termine muss in dieser Phase erfolgen.

Die Festlegungen trifft der innerbetriebliche Auftraggeber.

3.2.1 Projektorganisation

Die Projektorganisation beschreibt, wie das Projekt in die Firma eingebunden ist und wie es nach innen und außen agieren kann.

Ist die Projektorganisation festgelegt, kann der Projektleiter schon daraus erkennen, wie er tätig werden kann, wo er Hilfe und Widerstände zu erwarten hat.

Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation

Der Projektleiter berichtet direkt einem Chef. Er hat keine Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitern, er leitet das Projekt indirekt über den Chef. Diese Organisationsform wird meist nur bei internen, nicht zeitkritischen Projekten angewendet.

Vorteil: Einfach einzusetzen, keine Störung der täglichen Arbeit

Nachteil: Projektleitung umständlich und langsam

Reine Projektorganisation, auch Task Force genannt

Der Projektleiter und die Projektmitarbeiter werden aus der täglichen Arbeit ganz herausgezogen und bilden für das Projekt eine eigene Organisation parallel zur Linienorganisation. Bei Projekten von existentieller Bedeutung für die Firma sinnvoll.

Vorteil: Alle Projektbeteiligten können sich ganz auf das Projekt konzentrieren.

Nachteil: Hoher Vorlaufaufwand. Erhebliche Störung des täglichen Arbeitsablaufs, Stellvertreter müssen gefunden werden. Teams werden auseinandergerissen.

Linien-Projektorganisation

Das Projekt passt genau in die Aufgaben einer Linie, der Vorgesetzte der Linie ist gleichzeitig Projektleiter.

Vorteil: Kein Aufwand bei der Bildung des Projektteams, eingespieltes Team

Nachteil: Passt das Projekt wirklich in die Linie? Geht es nicht im täglichen Klein-Klein unter?

Projektgesellschaft

Dies ist eine reine Projektorganisation, die außerdem zu einer eigenen Firma zusammengefasst wird. Lohnt sich nur bei sehr langer Projektdauer.

Vorteil: Alle Projektbeteiligten können sich ganz auf das Projekt konzentrieren. Risiken des Projekts können auf die Projektgesellschaft abgewälzt werden, die Mutterfirma haftet nur begrenzt.

Nachteil: Hoher Vorlaufaufwand. Erhebliche Störung des täglichen Arbeitsablaufs in der Muttergesellschaft, Ersatz muss gefunden werden. Teams werden auseinandergerissen. Anpassung des Ressourceneinsatzes an die Erfordernisse des Projekts ist schwierig. Erhebliche, z.T. existentielle Ängste der Mitarbeiter vor der Zeit nach Beendigung des Projekts („Was passiert mit mir hinterher?“). Der Projektleiter wird zum Firmenleiter, ist er dafür geeignet?

Matrix-Projektorganisation

Projekt- und Linien-Organisation bilden eine Matrix (dritte Dimension: die Querschnittsfunktionen). Wird in Firmen angewendet, die viele Projekte bearbeiten müssen.

Vorteil: Spezialisten bleiben der Linienorganisation für die Erfüllung der täglichen Aufgaben teilweise erhalten. Es werden keine Teams auseinandergerissen. Der Mitarbeiter weiß, wo er sich nach dem Projekt wiederfindet.

Nachteil: Konflikte zwischen Linie und Projekt, Mitarbeiter werden sich eher nach den Wünschen der Linie richten, weil sie es sich mit ihrem Chef nicht verderben wollen. Erhöhter Klärungsaufwand durch den Lenkungsausschuss. Da alle Mitarbeiter mit Projektfunktionen vertraut sein müssen, hoher Ausbildungsaufwand.

3.2.2 Zuordnung des Projekts zum Lenkungsausschuss

Der Lenkungsausschuss muss weisungsbefugt gegenüber allen an dem Projekt beteiligten Personen sein, auch gegenüber denen, die nur indirekt beteiligt sind, weil sie Personal stellen oder andere Projekte bearbeiten, die mit Ihrem Projekt um Ressourcen konkurrieren. Die Aufgabe des Lenkungsausschusses ist es auch, den Fortschritt der Projekte zu beobachten und bei erheblichen Abweichungen geeignete Maßnahmen zu ergreifen, die die Kompetenzen der Projektleiter überschreiten. Vornehmlich wird seine Aufgabe aber sein, Konflikte zwischen Projekten und der Linienorganisation zu lösen, indem er Prioritäten setzt. Im Gegensatz zum Projektleiter, der (nur) die Interessen des Projekts vertritt, vertritt der Lenkungsausschuss die Interessen der übergeordneten Organisation.

Machen Sie sich auch Gedanken über das sog. Sounding-Board, das sind wichtige Meinungsmacher unter den Stakeholdern außerhalb der Projektorganisation. Wie können Sie deren Einschätzung erfahren und/oder beeinflussen? Wie können Sie diese Menschen über das Projekt wertschätzend informieren?

3.2.3 Ernennung des Projektleiters

Die Ernennung des Projektleiters entscheidet über das Wohl und Weh des Projekts. Er muss die Fähigkeit haben, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren. Seine Aussagen müssen verbindlich sein, man muss sich also auf ihn verlassen können, sowohl als Mitarbeiter als auch als Auftraggeber oder Kunde. Dazu muss er konfliktfähig sein, weitere wichtige Fähigkeiten sind seine Ausdauer, Belastbarkeit und Flexibilität. Während eines Projekts türmt sich die Arbeit des Projektleiters, er muss sich durch viele Härten durchbeißen und ganz sicher ist seine...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 9.5.2016
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• ISBN-10: 3-7386-8476-X / 373868476X
• ISBN-13: 978-3-7386-8476-6 / 9783738684766