Motivieren - Delegieren - Kritisieren (eBook)

Die Erfolgsfaktoren der Führungskraft

Matthias Dahms (Autor)

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2008 | 2008
176 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
978-3-8349-9605-3 (ISBN)

Infos

In kurz lesbaren Abschnitten liefert das Buch hilfreiches Wissen, um die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter mit der richtigen Führungspraxis nachhaltig zu entfalten sowie sich selbst und andere zu motivieren. Der Autor bietet zudem Lösungen für schwierige Führungssituationen und Praxiserprobtes zum Mitarbeitergespräch, das auch Problemfelder wie Kontrolle und Kritik eingängig erschließt.

Matthias Dahms, Diplom-Ökonom, ist seit 1990 als Führungs- und Verhaltenstrainer tätig. Seit 2002 leitet er die systemisch ausgerichtete Trainings- und Beratungsgesellschaft Project and Change. Seine Erfahrungen und Empfehlungen stammen aus der praxisorientierten Arbeit mit über 20.000 Menschen aus Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen.

Inhalt

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
1. Führungsmodell 11
Definition des Führungsbegriffes im Unternehmen 11
1.1 Kernbegriffe des Führungsmodells 12
Das Ziel 12
Der Weg 12
Die Rahmenbedingungen 14
Rücksprache mit der Führungskraft 14
Die Kontrolle 14
Vertrauen und Selbstvertrauen 16
1.2 Implementierung des Führungsverständnisses 18
2. Delegations- und Führungsverhalten 21
2.1 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft 21
Die Leistungsfähigkeit 21
Die Leistungsbereitschaft 22
2.2 Mitarbeitertyp: Der Neue 24
Geschichte im Unternehmen 24
Geeigneter Aufgabentyp 25
Kontrollverhalten der Führungskraft 26
Potenzialüberlegung 26
Risiken in der Führungspraxis 27
Chancen in der Führungspraxis 28
Die nächsten Schritte 28
2.3 Mitarbeitertyp: Der Veränderungsverlierer 29
Geschichte im Unternehmen 30
Geeigneter Aufgabentyp 31
Kontrollverhalten der Führungskraft 31
Potenzialüberlegung 32
Risiken in der Führungspraxis 32
Chancen in der Führungspraxis 33
Die nächsten Schritte 33
2.4 Mitarbeitertyp: Der Vermeider 36
Geschichte im Unternehmen 36
Geeigneter Aufgabentyp 37
Kontrollverhalten der Führungskraft 38
Potenzialüberlegung 38
Risiken in der Führungspraxis 38
Chancen in der Führungspraxis 38
Die nächsten Schritte 39
2.5 Mitarbeitertyp: Der Leistungsträger 41
Geschichte im Unternehmen 41
Geeigneter Aufgabentyp 42
Kontrollverhalten der Führungskraft 43
Potenzialüberlegung 43
Risiken in der Führungspraxis 44
Chancen in der Führungspraxis 45
Die nächsten Schritte 46
2.6 Mitarbeitertyp: Der Mitmacher 47
Geschichte im Unternehmen 47
Geeigneter Aufgabentyp 48
Kontrollverhalten der Führungskraft 48
Potenzialüberlegung 48
Risiken in der Führungspraxis 50
Chancen in der Führungspraxis 50
Die nächsten Schritte 51
2.7 Die Mitarbeitertypen im Karriereverlauf 51
3. Kritik als Führungsinstrument 53
3.1 Ziel des Kritikgespräches 53
3.2 Angst vor dem Kritikgespräch 53
3.3 Der Kritikstau und seine Folgen 54
3.4 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Kritikgespräch 55
3.5 Das Kritikgespräch 62
Phase 1: Kontaktphase 63
Phase 2: Den Regelverstoß genau beschreiben 64
Phase 3: Stellungnahme des Kritisierten 65
Phase 4: Bewertung des Fehlverhaltens 65
Phase 5: Zukünftiges Verhalten vereinbaren 65
Phase 6: Abschluss 66
Verhalten nach dem Kritikgespräch 68
3.6 Schwierige Situationen im Kritikgespräch 69
Erneutes Kritikgespräch wegen desselben Fehlverhaltens 69
Unangemessene Emotionen werden eingesetzt 70
Der Kritisierte greift den Kritisierenden an 71
Der Kritisierte streitet das Fehlverhalten ab 72
Kritikgespräche mit Kollegen auf gleicher Ebene 73
Kritik am eigenen Vorgesetzten 77
Umgang mit Süchten 80
Umgang mit kriminellem Verhalten 81
Kritikgespräch über Dritte 81
3.7 Chancen durch ein erfolgreiches Kritikgespräch 82
4. Weitere Werkzeuge zum Umgang mit Regelverstößen 85
4.1 Sichtbare Kontrollen 85
Anwendung 86
Vorteile in der Führungspraxis 86
Nachteile in der Führungspraxis 86
Empfehlungen 87
4.2 Feedback geben 87
Exkurs: Feedback zur Konditionierung von Verhalten 88
Anwendung 88
Vorteile in der Führungspraxis 89
Nachteile in der Führungspraxis 89
Empfehlungen 89
4.3 Wunsch oder Bitte formulieren 90
Anwendung 90
Vorteile in der Führungspraxis 90
Nachteile in der Führungspraxis 91
Empfehlungen 91
4.4 Hinterfragen des nicht regelgerechten Verhaltens 91
Vorteile in der Führungspraxis 92
Nachteile in der Führungspraxis 92
Empfehlungen 92
4.5 Vorbildfunktion 93
Anwendung 94
Vorteile in der Führungspraxis 94
Nachteile in der Führungspraxis 94
Empfehlungen 95
4.6 Anordnung geben 95
Anwendung 96
Vorteile in der Führungspraxis 96
Nachteile in der Führungspraxis 96
Empfehlungen 96
4.7 Beteiligung 97
5. Wege zur Selbstmotivation 99
5.1 Selbstbewusstsein stärken 101
5.1.1 Machen Sie sich Ihre Stärken bewusst 101
5.1.2 Kommunizieren Sie positiv 103
5.1.3 Nutzen Sie Ihre erzielten Erfolge 106
5.2 Mit Zielen zum dauerhaften Erfolg 106
5.2.1 Pflegen Sie Ihre Träume und Visionen 106
5.2.2 Führen Sie Ihr persönliches Erfolgstagebuch 108
5.2.3 Setzen und erreichen Sie Ziele 109
5.2.4 Belohnen Sie sich für Ihre Erfolge 119
5.3 Fördern Sie Ihr persönliches Durchhaltevermögen 119
5.3.1 Pflegen Sie Ihren internen Kritiker 120
5.3.2 Planen Sie Ihre Zukunft aus der Retrospektive 121
5.3.3 Rechnen Sie mit Rückschlägen 122
5.4 Mobilisieren Sie Ihre Leistungsreserven 123
5.4.1 Eigenvertrag 123
5.4.2 Positive Selbstsuggestionen 125
5.4.3 Verändern Sie demotivierende Glaubenssätze 127
5.5 Aktiv sein: „Sich regen bringt Segen“ 129
5.5.1 Überprüfen Sie Ihren Drang zur Absicherung 129
5.5.2 Lenken Sie die Blickrichtung auf die Zukunft 131
5.5.3 Gönnen Sie sich jeden Tag Ihre persönliche Spaßzeit 132
5.5.4 Werfen Sie Ballast ab 133
5.5.5 Bauen Sie ein eigenes Motivationsnetzwerk auf 134
5.6 Handeln hat oberste Priorität 135
6. Wege zur Motivation anderer Menschen 137
6.1 Erinnern Sie den Mitarbeiter an seine in der Vergangenheit erzielten Erfolge 137
6.2 Machen Sie ihm seine Stärken bewusst 138
6.3 Vereinbaren Sie gemeinsam Ziele 138
6.4 Belohnen Sie den Mitarbeiter 145
6.5 Arbeiten Sie mit der wertschätzenden Fallschirmtechnik 147
6.6 Positive Fremdsuggestionen 151
6.7 Fördern Sie die Kreativität 153
Brainstorming 153
635-Methode 154
Kartenabfragen 155
Mind Map und Mind-Map-Circle 155
Malen und Zeichnen von Bildern 156
Bionik 156
6.8 Das persönliche Erfolgstagebuch 157
6.9 Integrieren Sie den Mitarbeiter in Ihr eigenes Motivationsnetzwerk 157
7. Mitarbeitergespräche als Motivations- und Führungsinstrument 159
7.1 Inhalte des Mitarbeitergespräches 160
Arbeit und Aufgaben 160
Zusammenarbeit 161
Persönliche Entwicklung 162
7.2 Mitarbeitergespräch und Personalbewertung 163
7.3 Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen 163
Schlussbemerkung 167
Abbildungsverzeichnis 169
Literaturverzeichnis 171
Stichwortverzeichnis 173
Der Autor 177

Textauszug

1. Führungsmodell (S. 11)

Flacher werdende Hierarchien lassen gegenwärtig die Führungsspannen anwachsen. Deshalb brauchen Führungskräfte engagierte Mitarbeiter, die eigenverantwortlich handeln, um Ziele zu erreichen. Gleichzeitig brauchen Mitarbeiter verlässliche Führungskräfte, die Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mehrwert entstehen kann.

Definition des Führungsbegriffes im Unternehmen

Führung ist die Beeinflussung einer Organisation oder eines Organisationsmitglieds, innerhalb einer Zielvereinbarung eigenverantwortlich tätig zu werden. Wir legen dabei ein Führungsmodell zugrunde, das sich mit wenigen Kernbegriffen beschreiben lässt. Dadurch ist dieses Modell einfach genug, um in der Führungspraxis leicht Einzug zu halten. Gleichzeitig ist es hinreichend komplex, sodass sich die diffizilen Herausforderungen des Führungsalltages abbilden und erklären lassen.

Oft mangelt es an einer einfachen Sprache zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, die die Problemfelder der Zusammenarbeit erklärbar macht. Durch eine gemeinsame Sprache und klare Ausdrucksweise wird das Verständnis zwischen den Beteiligten erhöht. Im Folgenden wird dieses nützliche Führungsmodell erläutert, um auf dieser theoretischen Grundlage in den folgenden Kapiteln die drei Erfolgsfaktoren Motivieren, Delegieren und Kritisieren aus einem praktischen Blickwinkel zu beleuchten. Nutzen Sie diese Informationen auch dazu, Ihre Mitarbeiter mit diesem Modell vertraut zu machen. Damit erschließen sie sich eine gemeinsame Begrifflichkeit für den Führungsalltag und erleichtern das gegenseitige Verstehen.

1.1 Kernbegriffe des Führungsmodells

Das Ziel

Jedes Führungsverhalten ist auf ein Ziel ausgerichtet. Das Ziel kann von der Führungskraft gesetzt werden oder es wird zwischen den Beteiligten vereinbart. Besonders motivierend ist es für die Mitarbeiter, wenn sie ihre Ziele weitgehend mitgestalten können. Sie identifizieren sich mehr mit der Sache und so fällt es viel leichter, Energie für das Ziel zu mobilisieren. Als Folge der Zielsetzung findet eine Fokussierung von Mitteln statt. Damit wird in der Regel anderen Handlungsalternativen im Unternehmen eine Absage erteilt.

Deshalb ist die Aufnahme eines neuen Zieles in den Zielkatalog der Unternehmung eine sehr weitreichende Managementfunktion, die von der Führungskraft persönlich vorzunehmen ist. Sie hat beispielsweise darauf zu achten, dass sich das Ziel in die Strategie des Unternehmens einfügt. Es soll Führungskräfte geben, die versuchen die Verantwortung für die Aufnahme des Ziels in den Zielkatalog der Unternehmung auf die Mitarbeiter ganz oder teilweise zu delegieren.

Das ist ein Versuch, sich unzulässig aus der Verantwortung zu stehlen, der bei den Mitarbeitern oft als Führungsschwäche ankommt. Gleichgültig, wer das Ziel ins Gespräch gebracht hat, und egal, ob es gesetzt oder vereinbart wurde, gilt der Grundsatz:

Die Verantwortung für das Ziel trägt ausschließlich die Führungskraft. Diese Verantwortung kann auch nicht auf den Mitarbeiter oder das Team übertragen werden.

Der Weg

Der Weg ist das Handlungsfeld des Mitarbeiters. Er kann sein Können und seine Motivation einsetzen, um den Weg zum Ziel zu gehen. Gerade bei mittel- und langfristigen Zielen hat der Mitarbeiter anfangs viele Handlungsalternativen innerhalb des vereinbarten Rahmens, die sich automatisch ausdünnen je näher der Zeitpunkt der Zielerreichung rückt. Genauso wie die Führungskraft ausschließlich verantwortlich für das Ziel ist, genauso einseitig liegt die Verantwortung für den Weg beim Mitarbeiter.Leider neigen viele Führungskräfte wohlmeinend dazu, sich in die Wegverantwortung des Mitarbeiters einzumischen. Gerade fachlich sehr versierte Chefs geben dem Mitarbeiter viele Ratschläge mit auf den Weg. Zwar wird die Arbeit durch diese Impulse oft leichter und der Aufwand geringer, jedoch der zukünftig zu bezahlende Preis ist hoch.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 25.1.2008
• Zusatzinfo: 176 S.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Wirtschaft
• Themenwelt: Recht / Steuern ► Öffentliches Recht
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Führungsinstrument • Führungspraxis • Führungssituation • Führungsverhalten • Kritikgespräch • Mitarbeiter • Mitarbeiterentwicklung • Mitarbeitergespräch • Mitarbeitertypen • Motivation • Selbstmotivation
• ISBN-10: 3-8349-9605-X / 383499605X
• ISBN-13: 978-3-8349-9605-3 / 9783834996053