Soft Skills für IT-Führungskräfte und Projektleiter (eBook)

Softwareentwickler führen und coachen, Hochleistungsteams aufbauen

Uwe Vigenschow, Björn Schneider, Ines Meyrose (Autoren)

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2016 | 3. Auflage
368 Seiten
dpunkt (Verlag)
978-3-96088-001-1 (ISBN)

Infos

Die Herausforderungen, denen sich Projektleiter, Führungskräfte und andere Verantwortliche in Softwareprojekten tagtäglich stellen, sind vielfältig. Sozialkompetenz und Soft Skills stellen hier maßgebliche Erfolgsfaktoren dar. In diesem Buch werden Techniken zur Führung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern sowie zum Aufbau von Hochleistungsteams aufgezeigt und anhand konkreter Beispiele aus der IT erläutert. Die Autoren geben Antworten auf die Fragen, was Softwareentwickler motiviert, was moderne Führung gerade in den immer agiler werdenden Projekten bedeutet und wie das komplexe Miteinander überhaupt funktionieren kann. Dazu werden die Mechanismen iterativen Vorgehens und des Lernens über Retrospektiven erläutert. Auch auf Techniken zur effektiven und effizienten Gestaltung von Besprechungen wird eingegangen. Das Buch gliedert sich in fünf Teile: • Grundlagen: Soft Skills, Kommunikation und Selbstorganisation • Organisatorische Grundlagen: Besprechungen und Zeitmanagement • Entwickler führen: Agile Teams leiten, Motivation erhalten und Entscheidungen treffen • Mitarbeiter weiterentwickeln: Die Führungskraft als Coach und Mentor • Hochleistungsteams aufbauen und in die Performance führen Im Anhang befinden sich theoretische Grundlagen sowie zwei Übungen zur Selbsterfahrung. Die 3. Auflage wurde in vielen einzelnen Aspekten aktualisiert.

Uwe Vigenschow ist Abteilungsleiter bei Werum IT Solutions. Daneben ist er auch als Mediator und Fachautor mehrerer Bücher und zahlreicher Artikel aktiv. In dieses Buch sind über 25 Jahre Erfahrung als Entwickler, Berater, Freiberufler, Projektleiter und Führungskraft bei verschiedenen Firmen und in unterschiedlichen Branchen eingeflossen. Björn Schneider leitet den Bereich 'People & Organisation' bei der Hypoport AG in Berlin. Gemeinsam mit seinem Team aus HR-Referenten und Agile Coaches schafft er bei Hypoport ein Umfeld, in dem das Agile Mindset gelebt und selbstorganisiertes Arbeiten möglich wird. Er entwickelt und moderiert Workshops, führt Team- und persönliche Coachings durch und berät den Vorstand in strategischen Fragen zur Organisationsentwicklung. Davor war er fast 20 Jahre als Softwareentwickler, Projektleiter, Führungskraft, Bereichsleiter, Trainer, Berater, Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens und Coach für Führungskräfte tätig. Ines Meyrose ist selbstständige Imageberaterin und Mediatorin. Die Kommunikationswirtin ist Inhaberin der Hamburger Firma image&impression und bietet vielfältige Seminare, Workshops und Vorträge zu Kommunikation und äußerer Wirkung von Firmen und Menschen an. Zuvor arbeitete sie langjährig im Dienstleistungs- und Vertriebsbereich mit Personalverantwortung und als Ausbilderin. Als Moderatorin begleitet sie Projekte und Prozesse, als Mediatorin ist sie im Konfliktmanagement tätig. Individuelles Business-Coaching rundet ihr Portfolio ab. Im Blog auf meyrose.de bringt sie aktuelle Themen auf den Punkt.

Inhalt

Vorwort zur 3. Auflage 5
Vorwort zur 2. Auflage 7
Vorwort 9
Struktur des Buchs 11
Inhaltsverzeichnis 12
I Kontext 17
1 Soft Skills 19
1.1 Soft Skills vs. Hard Skills 19
1.2 Bewusstsein und Umwelt 22
„Ich entscheide immer alles aus dem Bauch heraus!“ 26
„Ich weiß einfach nicht, was die alle von mir verlangen!“ 31
„Unser Organigramm ist nicht das Papier wert ...“ 36
2 Kommunikation 37
2.1 Das Metamodell der Sprache 37
2.2 Körpersprache 40
Das TALK-Modell 43
„Den kann ich nicht riechen!“ 46
2.3 Metaphern – Sprachblumen pflanzen 47
3 Komplexe Systeme 51
3.1 Komplexe Systeme – komplexe Teams 51
„Bei uns regiert das Chaos, wir löschen nur noch Brände!“ 54
3.2 Retrospektive Kohärenz 56
3.3 Gruppendynamik 61
„Meine Kollegen sind super, ich komme toll mit ihnen aus.“ 67
3.4 Teamentwicklung 70
„Warum lernen wir nie aus unseren Fehlern?“ 73
3.5 Aufgaben: komplex oder kompliziert? 74
„Das ist mir zu kompliziert, das kann ich nicht bearbeiten!“ 78
4 Selbstorganisation und Troja-Prinzip 79
4.1 Selbstorganisation von Gruppen 79
4.2 Das Troja-Prinzip 82
Das Darwin39sche Prinzip 85
4.3 Organisation von Teams 85
Feedback, Supervision und Reflecting-Team 93
II Organisatorische Grundlagen 95
5 Ziele und Prioritäten 97
5.1 Ziele definieren 97
5.2 Ziele schriftlich erarbeiten 100
„Ziele sind gut, aber Zielvereinbarungen funktionieren nicht!“ 102
5.3 Prioritäten setzen 105
6 Erfolgreiche Besprechungen 111
6.1 Grundstruktur von Besprechungen 111
„Verschwenden wir keine Zeit, kommen wir gleich zur Sache!“ 113
6.2 Allgemeine Regeln für die Durchführung 114
„Eine Agenda ist überflüssig, ein guter Titel reicht!“ 115
6.3 Eine Besprechung vorbereiten 117
6.4 Eine Besprechung durchführen 123
„Die meisten unserer Meetings sind so langweilig!“ 125
6.5 Eine Besprechung nachbereiten 126
7 Zeitmanagement 129
7.1 Freiräume schaffen – Aufgaben delegieren 129
„Ich kann nichts delegieren, weil das immer in die Hose geht!“ 133
7.2 Störungen blocken – goldene Stunde 134
III Entwickler führen 137
8 Wie funktioniert Führung? 139
8.1 Aspekte von Führung 140
„Informationen bedeuten Macht!“ 141
8.2 Managementfolklore und Realität 146
8.3 Führungsebenen 154
9 Kontakt und Motivation 159
9.1 Führung und Nähe 159
„Nähe heißt Smalltalk. Das ist so aufgesetzt und überflüssig!“ 160
9.2 Mythos Motivation 164
„DenJobvomChefkönnteichauchmachen,undzwarbesser!“ 173
10 Führung und Selbstorganisation 175
10.1 Wie sieht eine evolutionäre Führung aus? 175
10.2 Prozesskompetente Führungskraft 177
„Führung hat das Ziel, sich selbst überflüssig zu machen!“ 179
10.3 Heterarchie und Hierarchie 180
„Flache Hierarchien sind toll, dann kann ich tun, was ich will!“ 181
11 Entscheidungen: Über den Rubicon 187
11.1 Entscheidungen treffen 188
„Mein Chef entscheidet nichts, er sitzt Probleme aus!“ 195
11.2 Spieltheoretische Grundlagen 197
11.3 Anwendungsmöglichkeiten der Spieltheorie 200
11.4 Man müsste mal ...: die Umsetzung 206
11.5 Entscheidungen in Gruppen 209
Das Tetralemma 214
IV Mitarbeiter weiterentwickeln 219
12 Möglichkeiten der Weiterentwicklung 221
12.1 Schulungen und Workshops 222
12.2 Mentoring und Coaching 224
„Als Führungskraft bin ich gleichzeitig Coach und Mentor!“ 226
13 GROW – der Coaching-Prozess 227
13.1 GROW im Überblick 227
13.2 Stolperstein Zieldefinition 233
14 Das Individuum im Team 237
14.1 Grundlagen: Die Typologie weiter vertiefen 237
14.2 Einzelne Mitarbeiter weiterentwickeln 241
„Ich setze meine Mitarbeiter nur gemäß ihren Stärken ein!“ 245
15 Weiterentwicklung nach dem Troja-Prinzip 247
15.1 Wann ist was angemessen? 247
15.2 Identität wahren 251
„Meinen Job mache ich jetzt, später jedoch etwas anderes!“ 256
15.3 Eine professionelle Arbeitsethik entwickeln 257
V Hochleistungsteams aufbauen 261
16 Voraussetzungen für Spitzenteams 263
16.1 Ein Team weiterentwickeln 263
„Manche Menschen sind wie Hund und Katze. Warum nur?“ 267
16.2 Was macht ein Team zu einem Spitzenteam? 268
„Mit dem/der kann ich nicht zusammenarbeiten!“ 272
16.3 Das Umfeld für Hochleistungsteams 273
Critical-Chain-Planungsoptimierung 275
16.4 Was motiviert die Teammitglieder? 280
Das Flow-Erlebnis 281
17 Hochleistungsteams aufbauen 283
17.1 Die innere Struktur von Hochleistungsteams 283
17.2 Aufbau und Weiterentwicklung von Teams 287
17.3 Größe von Hochleistungsteams 289
„Zu den Kollegen im Führungskreis finde ich keinen Zugang!“ 293
18 Gruppendynamik in Teams 295
18.1 Gruppen und Teams 295
„Manche meiner Mitarbeiter rutschen mir ins Abseits!“ 300
18.2 Der bewusste Weg zum Hochleistungsteam 301
Das Wertequadrat 302
19 Systemische Ordnung in Teams 307
19.1 Was bedeutet Systemik? 307
19.2 Wie sind wir aufgestellt? 315
„Ich will zuerst meine persönlichen Unklarheiten beseitigen!“ 320
VI Anhang 321
A Theoretische Hintergründe 323
A.1 Agile Vorgehensweisen 323
A.2 Die 16 Grundtypen nach Myers und Briggs 328
A.3 Selbstorganisation von Gruppen 330
A.4 Körpersprache 331
A.5 Stress und Stressbewältigung 334
A.6 Das Rubicon-Modell der Handlungsphasen 336
A.7 Das vereinigte Feld 338
B Übungen 343
B.1 Metapher: Führen durch Nähe 343
B.2 Coaching: Time Line 344
Danksagung 347
Literatur 349
Index 359
www.dpunkt.de 0

Textauszug

1 Soft Skills

1.1 Soft Skills vs. Hard Skills

Unsere Soft Skills sind wichtig. Das können wir immer öfter lesen und sei es nur als allgegenwärtige Teamfähigkeit in jeder Stellenanzeige. Doch was ist damit genau gemeint? Was sind Soft Skills? Darunter wird ein ganzes Sammelsurium von Einzelfähigkeiten verstanden. Eine genaue Begriffsklärung ist dabei kaum möglich, da sich z.B. aus verschiedenen Fachbereichen unterschiedliche Sichten ergeben. Für unseren beruflichen Kontext halten wir uns an die im Folgenden skizzierte Beschreibung [56].

Der Begriff Soft Skills bezeichnet die sogenannten weichen Fähigkeiten (Abb. 1.1). Damit ist meist die soziale Kompetenz einer Person gemeint. Im Gegensatz dazu stehen die Hard Skills, die durch unser spezielles Fachwissen definiert werden. Nur im Zusammenspiel von Hard und Soft Skills können wir unsere tatsächliche Leistungsfähigkeit erreichen.

Abbildung 1.1: Was sind eigentlich Soft Skills?

Da wir in der Softwareentwicklung typischerweise im Team entwickeln, kommt den diesbezüglichen Soft Skills besondere Bedeutung zu. Dies sind im Wesentlichen:1

Teamfähigkeit beschreibt die Handlungskompetenz, sich einer Gruppe anderer Menschen anzuschließen. Sie beschreibt die Fähigkeit, mit anderen gemeinsam sozial zu agieren und dabei seine Fertigkeiten bei der Bewältigung von Gruppenaufgaben optimal einzubringen.

Kooperationsfähigkeit beschreibt das Zusammenwirken unserer einzelnen Handlungen und schafft so den Rahmen für eine Zusammenarbeit Einzelner oder Gruppen. Dabei wird aus Teilen wie einzelnen Personen oder Gruppen ein neues, zielgerichtet agierendes System gebildet. Kooperationen sind dabei häufig zeitlich begrenzt.

Konfliktfähigkeit beschreibt die Fähigkeit, eine Auseinandersetzung aufzunehmen, konstruktiv zu bewältigen und wenn möglich bereits im Vorfeld zu vermeiden. Dies beinhaltet die Suche nach angemessenen, dauerhaft tragfähigen Lösungen. Als Grundlagen dafür dienen das Schaffen belastbarer Beziehungen sowie die Stärkung von Toleranz und Offenheit. Dazu ist es vor allen Dingen notwendig, keine Scheu vor Konflikten zu haben, um sie frühzeitig und aktiv angehen zu können.

Kommunikationsfähigkeit ist die Fähigkeit und Bereitschaft, konstruktiv, effektiv, effizient und bewusst zu kommunizieren.

Um unser Fachwissen in einer konkreten Projektsituation auch einsetzen zu können, benötigen wir eine ganze Reihe unterstützender Qualifikationen. Diese Fähigkeiten erschließen uns erst die Möglichkeit, unser Fachwissen nutzen zu können, und werden als Schlüsselqualifikationen bezeichnet (Abb. 1.2). Sie setzen sich aus drei Teilen zusammen: Methodenkompetenz, persönliche Kompetenz und soziale Kompetenz.

Methodenkompetenz bezeichnet unseren persönlichen Werkzeugkasten an Techniken und Fähigkeiten, die wir situativ an den jeweiligen Kontext angepasst abrufen und aktiv einsetzen können. Dazu gehören in unserem beruflichen Umfeld Techniken wie die Moderation von Besprechungen mit gleichzeitiger unterstützender Visualisierung wie auch das empfängerorientierte Präsentieren von Inhalten. Natürlich gehört auch unser eigenes Selbstmanagement bzw. Projektmanagement dazu mit Aspekten wie Zeitmanagement oder der Fähigkeit, Strategien zu entwickeln.

Abbildung 1.2: Unsere Schlüsselqualifikationen ermöglichen es uns, unser Fachwissen einzusetzen.

Persönliche Kompetenz bzw. Selbstkompetenz beschreibt unsere Qualitäten, die eigenen Fähigkeiten wie z.B. unsere Methodenkompetenzen gezielt und sinnvoll im beruflichen Kontext einsetzen zu können. Wir erkennen die Notwendigkeit, in bestimmten Situationen angemessen, individuell angepasst und effektiv bestimmte Fähigkeiten aus unserem Werkzeugkasten anzuwenden. Konkret gehören dazu universell einsetzbare Eigenschaften wie Flexibilität, Initiative, Intuition und Kreativität sowie im beruflichen Kontext geforderte Fähigkeiten wie Führung, Auftreten, Ausdrucksvermögen und unser persönliches Erscheinungsbild.

Soziale Kompetenz bildet den Oberbegriff für ein Sammelsurium unterschiedlicher Fähigkeiten, Einstellungen, Verhaltensweisen und Persönlichkeitsmerkmale, die für unsere Interaktionen mit anderen Personen erforderlich sind. Hier treffen wir auf Aspekte unserer inneren Haltung wie auch des sichtbaren Verhaltens. Für diesen Bereich spielt der situative Kontext die wesentliche Rolle, ob eine bestimmte Verhaltensweise als sozial kompetent wahrgenommen wird oder nicht. Verhaltensweisen hängen z.B. davon ab, ob wir gerade mit unserem Chef, einer Kollegin oder einem Kunden in Kontakt stehen.

Konkret sind hier Fähigkeiten anzusiedeln wie Einfühlungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit oder unsere Integrationsfähigkeit. Dazu kommen Gruppenfähigkeiten wie Teamfähigkeit, Konflikt- oder Kritikfähigkeit.

1.2 Bewusstsein und Umwelt

Im Buch Soft Skills für Softwareentwickler [133] sind wir bereits auf die Stakeholder-Analyse eingegangen. Stakeholder sind Interessenhalter an unserem Projekt. Ein Ergebnis der Stakeholder-Analyse ist eine Tabelle, in der wir die Stakeholder in verschiedenen Rollenfunktionen, z.B. als Unterstützer oder Gegner, mit ihren konkreten Ansprechpartnern auflisten. Daraus kann dann z.B. eine Stakeholder-Map entwickelt werden, in der wir die Stakeholder gruppieren und deren Beziehung zueinander analysieren (Abb. 1.3).

Abbildung 1.3: Beispiel einer Stakeholder-Map aus [133]

Um mit der Tabelle im Projektverlauf sinnvoll arbeiten zu können, priorisieren wir die Stakeholder. Eine Möglichkeit dazu ist in der Prioritätsmatrix in Abbildung 1.4 dargestellt. Für die Wichtigkeit eines Stakeholders beantworten wir die Frage, welche Auswirkungen es für das Projekt haben wird, wenn wir keinen Kontakt mit dem Stakeholder haben. Dazu kann wie in dem Beispiel noch der Aufwand für den Kontakt einfließen. Letzteres ist vor allem bei räumlich verteilten Projekten besonders interessant.

Abbildung 1.4: Beispiel einer Stakeholder-Prioritätsmatrix

Und wozu das Ganze? Die Stakeholder-Analyse führt uns direkt zu unseren Gesprächspartnern, über die wir unsere notwendigen Informationen erhalten, die unsere Entscheidungs- und Priorisierungsprozesse beeinflussen oder bei denen wir die spätere Akzeptanz unserer Projektergebnisse sicherstellen.

Das Spannende an dieser direkten Zusammenarbeit mit so vielen verschiedenen Menschen ist, deren Unterschiedlichkeit zu erleben und damit angemessen umzugehen. Die Stakeholder-Map (Abb. 1.3) wird z.B. sehr unterschiedlich bewertet. Die Bandbreite geht von »Das kann man doch nicht machen!« bis zu »Genau das brauche ich!«. Wie kommt es zu dieser Individualität? Ein Aspekt dabei ist, dass wir unsere Umwelt unterschiedlich wahrnehmen und bewerten.

Unsere Wahrnehmungen und Interpretationen der Wahrnehmungen sind subjektiv (s. auch Abschnitt 2.1 ab Seite 21). Dies kann zu Missverständnissen und Irritationen und damit zu unterschiedlichen Bewertungen führen. Dazu kommen noch die individuellen Arten der Bewertungen selbst. Schauen wir uns diese Aspekte kurz in Anlehnung an die Analytische Psychologie nach C.G. Jung2 (1875 – 1961) genauer an. Dies mündet dann in einer einfachen, gut einsetzbaren Typologie, die uns dabei hilft, mit diesen Unterschieden angemessen umzugehen.

Die menschliche Psyche als Gesamtheit aller bewussten und unbewussten psychischen Vorgänge kann durch ein einfaches Modell beschrieben werden (Abb. 1.5). Das Bewusstsein und das Unbewusste teilen sich diesen Bereich. Unser Ich hat dabei Anteil an beiden Bereichen. Unser Bewusstsein und das Unbewusste ergänzen sich nicht nur, sondern sind auch in der Lage, wechselseitig einzelne Aspekte zu kompensieren [57].

Abbildung 1.5: Unsere Psyche besteht nach C.G. Jung vereinfacht aus zwei sich ergänzenden, doch in ihren Eigenschaften gegensätzlichen Sphären: Bewusstsein und Unbewusstes. An beiden hat unser Ich seinen Anteil. Die Trennlinie ist in beide Richtungen verschiebbar [57].

Die Grenze zwischen dem Bewusstsein und dem Unbewussten ist in beide Richtungen verschiebbar. Wir erleben das selbst immer wieder, wenn wir etwas Neues lernen, z.B. einen Bewegungsablauf im Sport. Zuerst müssen wir uns dem Neuen sehr bewusst nähern und alle einzelnen Aspekte ganz konzentriert durchführen. Dies lässt uns dann vielleicht die Bewegung, etwa einen speziellen Schlag beim Tennis, ganz passabel durchführen, doch können wir dabei unsere Aufmerksamkeit auf nichts anderes richten. Beim Sport führt das dazu, dass wir nicht mehr auf unseren Mit- bzw. Gegenspieler achten können und auf einmal ganz überrascht feststellen, dass dieser z.B. bereits ans Netz vorgelaufen ist.

Je mehr wir diese neue Bewegung üben, desto weniger bleibt sie neuartig und wird nach und nach automatisiert. Dabei wird unser Bewusstsein wieder frei für die Konzentration auf andere Reize wie eben die Position anderer Personen. Die Bewegung läuft in ihren einzelnen Facetten mehr und mehr unbewusst ab. Ähnlich schleifen sich auch andere Verhaltensweisen ein, wobei wir uns dieser nicht mehr bewusst sind.

Durch ein Feedback, wie in [133] beschrieben, können wir uns solcher Teile wieder bewusst werden. Dies...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 16.6.2016
• Verlagsort: Heidelberg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Mathematik / Informatik ► Informatik
• Schlagworte: (IT-)Projektmanagement • Kommunikation • Soft Skills
• ISBN-10: 3-96088-001-4 / 3960880014
• ISBN-13: 978-3-96088-001-1 / 9783960880011