Cloud Computing richtig gemacht: Ein Vorgehensmodell zur Auswahl von SaaS-Anwendungen (eBook)

Am Beispiel eines hybriden Cloud-Ansatzes für Vertriebssoftware in KMU

Markus Böttger (Autor)

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2012 | 1. Auflage
100 Seiten
Diplomica Verlag GmbH
978-3-8428-1793-7 (ISBN)

Infos

Ziel der Studie ist die Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Qualifizierung von Vertriebssoftware für den hybriden Betrieb von On-Premise Software und SaaS in KMU. Vor dem Hintergrund, dass das Thema Cloud Computing in Praxis und Forschung immer mehr an Bedeutung gewinnt, soll KMU ein Mittel zur Verfügung gestellt werden, um bei einem Wechsel von On-Premise Software auf SaaS ein methodisch korrektes, strukturiertes Vorgehen sicherzustellen. Ausgegangen wird hierbei von dem weit verbreiteten Fall, dass On-Premise Software und SaaS zugleich eingesetzt werden und diese über entsprechende Schnittstellen miteinander kommunizieren.
Zur Erarbeitung eines neuen Modells werden zunächst Anforderungen an Vorgehensmodelle auf Basis wissenschaftlicher Literatur definiert. Anschließend werden SaaS und bisherige Vorgehensweisen zum IT-Outsourcing verglichen, auf dessen Basis die Neuerungen durch SaaS dargelegt werden. Durch diese kann gezeigt werden, dass bestehende Modelle des IT-Outsourcing nicht auf SaaS übertragbar sind. Auch können durch die Erkenntnisse, die sich aus den Neuerungen durch SaaS ergeben, Anforderungen an das Vorgehensmodell spezifiziert werden. Für die Formulierung des Modells werden bestehende Modelle des IT-Outsourcing als Beispiel herangezogen. Diese müssen, um hierfür geeignet zu sein, die definierten Anforderungen bereits möglichst gut erfüllen. Auch fließen Aspekte bestimmter Theorien, wie z.B. der Transaktionskostentheorie, in die Entwicklung des Modells mit ein. Zur Unterstützung der Entscheidungsfindung werden in dem Modell Methoden integriert, die zuvor auf deren Anwendbarkeit im SaaS-Umfeld untersucht wurden.
In einem letzten Schritt wird das neue Vorgehensmodell auf die Spezifika der Problemstellung angepasst und erweitert. Anschließend wird dargelegt, inwieweit das formulierte Modell die definierten Anforderungen erfüllt. Um die Übertragbarkeit und Praxistauglichkeit des neuen Modells zu überprüfen, wird es auf zwei Fallbeispiele angewandt: Das eine wurde als fiktives Szenario speziell für die Studie konstruiert, das andere war ein konkretes Kundenprojekt des Praxispartners der Studie, der runtime software GmbH, einem der führenden Technologieberatungsunternehmen im Bereich Cloud Computing in Deutschland.
Die Auswertung der Anwendung des neuen Vorgehensmodells auf die Fallbeispiele ergibt, dass dieses erfolgreich auf konkrete Problemstellungen aus der Praxis angewandt werden kann und auch die wichtige Anforderung der Übertragbarkeit vollumfänglich erfüllt.

Markus Martin Böttger, M. Sc., wurde 1984 in Heidenheim an der Brenz geboren. Vor seinem Studium der Wirtschaftsinformatik an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Heidenheim war er Geschäftsführer eines kleinen IT-Unternehmens. Im Rahmen seiner dualen Ausbildung arbeitete er in einem Softwareunternehmen mit Schwerpunkt Qualitätsmanagement im Bereich Luft- und Raumfahrt. Nach Abschluss des Bachelorstudiums begann er ein Masterstudium der Wirtschaftsinformatik mit den Schwerpunkten Marketing, Informationssysteme für Service Industry und Service Engineering sowie Architektur von Anwendungssystemen an den Universitäten Hohenheim und Stuttgart. Während dieser Zeit arbeitete er unter anderem für eines der führenden Technologieberatungsunternehmen im Bereich Cloud Computing in Deutschland, der runtime software GmbH. Hier lernte er Markus Eilers, CEO von runtime und anerkannter Experte für Cloud Computing, kennen und vertiefte seine Praxiskenntnisse im Bereich Cloud Computing. Heute arbeitet er bei runtime als Projektmanager. Durch seine dortige Arbeit wurde er motiviert, sich der Thematik des vorliegenden Buchs anzunehmen.

Inhalt

Cloud Computing richtig gemacht: Ein Vorgehensmodell zur Auswahl von SaaS-Anwendungen - Am Beispiel eines hybriden Cloud-Ansatzes für Vertriebssoftware in KMU 1
Danksagung 3
Inhaltsverzeichnis 5
Abkürzungsverzeichnis 8
Abbildungsverzeichnis 9
Tabellenverzeichnis 9
1. Einleitung 11
1.1 Problemstellung 14
1.2 Ziele der Studie und Forschungsfragen 15
1.3 Vorgehensweise 16
1.4 Methodik 17
2. Theoretische Grundlagen 19
2.1 Modelle und Methoden in der Wirtschaftsinformatik 19
2.1.1 Modellbegriff und Modellarten 19
2.1.2 Methoden zur Entscheidungsunterstützung 21
2.2 Outsourcing 23
2.2.1 IT-Sourcing 24
2.2.2 IT-Outsourcing 25
2.2.3 Modelle und Theorien im IT-Outsourcing 27
2.3 Arten des Softwarebetriebs 27
2.3.1 On-Premise Software 27
2.3.2 Cloud Computing 28
2.3.3 Software as a Service und hybrider Betrieb 30
2.3.4 Nutzenbetrachtung von SaaS und hybridem Betrieb 32
2.4 Vertriebssoftware und-prozesse 33
2.4.1 Vertriebssoftware 33
2.4.2 Vertriebsprozesse 34
2.5 Besonderheiten von KMU 35
2.5.1 Definition KMU 35
2.5.2 Eingesetzte Software und deren Auswahl 35
2.5.3 Vertriebsprozesse 36
2.5.4 IT-Outsourcing, Cloud Computing und SaaS 36
3. Vergleich von IT-Outsourcing und SaaS 37
3.1 Neuerungen durch SaaS im IT-Outsourcing 37
3.1.1 Gemeinsamkeiten 38
3.1.2 Unterschiede 39
3.1.3 Neue Aspekte durch SaaS und hybriden Betrieb 41
3.2 Folgen der Unterschiede von IT-Outsourcing und SaaS 44
3.2.1 Anwendbarkeit bisheriger Vorgehensweisen 45
3.2.2 Modell für SaaS und hybriden Betrieb 46
4. Grundlagen zur Herleitung des Modells 48
4.1 Anforderungen an das Modell 48
4.1.1 Basisanforderungen 48
4.1.2 Spezifische Anforderungen 49
4.2 Auswahl und Einsatzmöglichkeiten geeigneter Methoden 50
4.2.1 Total Cost of Ownership 50
4.2.2 Total Cost of Utilization 50
4.2.3 Nutzwertanalyse 51
4.2.4 Methodeneinsatz im Modell 51
4.3 Auswahl geeigneter Basismodelle und Theorien 51
4.3.1 Basismodelle 52
4.3.2 Theorien 55
4.4 Erstellung eines Entscheidungskriterienkatalogs 59
4.4.1 Entscheidungskriterien aus bisherigen Ergebnissen und Literatur 60
4.4.2 Entscheidungskriterien aus der Praxis 61
4.4.3 Zusammenfassung der Kriterien 62
5. Formulierung des Modells 63
5.1 Vorgehensweise 63
5.2 Erarbeitung der Phasen und Teilschritte 64
5.2.1 Generische Phasen 64
5.2.2 Teilschritte 64
5.2.3 Anpassung und Erweiterung gemäß der Problemstellung 66
5.3 Ausformulierung des Modells 67
5.4 Darlegung der Anforderungserfüllung 70
6. Anwendung des Modells 72
6.1 Beispielszenario 72
6.1.1 Ausgangssituation 72
6.1.2 Modelleinsatz 73
6.2 Projekt des Praxispartners 77
6.2.1 Ausgangssituation 77
6.2.2 Modelleinsatz 77
6.3 Diskussion und Auswertung der Anwendung 80
7. Resumée & Ausblick
Anhang 84
Literaturverzeichnis 86
Autorenprofil 95

Textauszug

Textprobe: Kapitel 2.4, Vertriebssoftware und -prozesse: Der folgende Abschnitt gibt einen kurzen Überblick zu den für diese Studie relevanten Themen aus dem Bereich Vertrieb. Es wird darauf eingegangen, welche Software hier zum Einsatz kommt und welche Arten von Prozessen im Vertrieb vorhanden sind. KMU-spezifische Aspekte werden im hierauf folgenden Abschnitt erläutert. 2.4.1, Vertriebssoftware: Bereits Ende der 80er Jahre kamen erste mobile Systeme zur Unterstützung von Vertriebsmitarbeitern zum Einsatz, welche den Vertrieb effizienter gestalten sollten. Der gängige Begriff für solche Systeme lautete Computer Aided Selling (CAS)-System. Mittlerweile dienen CAS-Systeme zur Steuerung aller kundenbezogener Prozesse. Der heute dominierende Begriff für die Weiterentwicklung dieser Systeme lautet Customer Relationship Management (CRM)-System. CRM-Systeme sollen durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologie helfen, die Kundenbeziehungen zu verbessern und die Bereiche Vertrieb, Kundendienst und Marketing besser miteinander verbinden. CRM-Systeme unterstützen die genannten Bereiche durch folgende Funktionalitäten: - Vertrieb: Vertriebsinformationssysteme (VIS) bieten Module zur Unterstützung von Verkaufspersonal. Durch geeignete Informationen aus dem System können sich Mitarbeiter auf vielversprechende Kunden konzentrieren und stets auf aktuelle Daten zugreifen. - Kundendienst: Kundendienstmodule stellen Informationen für Call-Center und Help-Desks bereit, um Kunden besser betreuen zu können. - Marketing: Marketing-Module bieten u.a. Unterstützung von Direktmarketing-Kampagnen durch Sammeln und Aufbereiten von Kunden- oder Interessentendaten und Produktinformationen oder helfen dabei, Kundendaten zu analysieren. Heute gibt es auch kleinere SaaS-Applikationen für spezifische Anwendungsfälle, die zur Vertriebsunterstützung eingesetzt werden, wie beispielsweise die vom Praxispartner runtime software entwickelten 'salsa!mobile'-Dienste. 2.4.2, Vertriebsprozesse: Bleibt man bei der Einteilung der Prozesse in Vertrieb, Kundendienst und Marketing, so umfasst der Vertriebsprozess 'alle Aktivitäten, die den Verkaufsabschluss zum Ziel haben.' Die jeweiligen Teilprozesse werden in der Literatur wie folgt kategorisiert: Nach Schwarzer und Krcmar können im Vertrieb 'administrative und dispositive Prozesse unterschieden werden, die durch IT-Systeme unterstützt werden. Die administrativen Prozesse befassen sich mit der Abwicklung der Kundenkontakte von der ersten Nachfrage bis zur Rechnungsstellung. Die dispositiven Prozesse decken die internen Planungs- und Steuerungsaktivitäten ab. Dazu gehören beispielsweise die Versanddisposition, die Tourenplanung und die Außendienstunterstützung.' Gündling unterteilt in 'Primärprozesse' und 'unterstützende Funktionen', wobei Primärprozesse den Kaufabschluss zum Ziel haben und unterstützende Funktionen entweder die Vertriebstätigkeiten erst ermöglichen oder administrativen Zwecken dienen. Ein Beispiel für einen Primärprozess wäre die Neukundengewinnung, ein Beispiel für eine unterstützende Aufgabe die Kundendatenverwaltung. Die in dieser Studie thematisierte Software kann in allen genannten Prozessarten zum Einsatz kommen. Mobile Lösungen wie der angesprochene SaaS-Dienst der runtime software GmbH unterstützen hierbei eher bei primären Prozessen, während CRM-Systeme oft zur Datenhaltung, und damit als unterstützende Funktion, dienen. 2.5, Besonderheiten von KMU: In diesem Abschnitt werden Besonderheiten von KMU dargelegt, die es beim Erstellen des Modells zu beachten gibt. So wird deutlich, warum es zweckmäßig ist, bei einer Problemstellung wie in dieser Studie nach Unternehmensgrößen zu differenzieren. 2.5.1, Definition KMU: Wie bei vielen Begrifflichkeiten existiert auch für den Begriff KMU keine allgemeingültige Definition. Zwei bekannte und gebräuchliche Definitionen sind jene der Europäischen Union und des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn. Die Kommission der Europäischen Union versteht unter KMU all jene Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern und einem Umsatzerlös kleiner oder gleich 50 Mio. ? oder einer Bilanzsumme kleiner oder gleich 43 Mio. ?. Das IfM Bonn zählt all jene Unternehmen zu KMU, die weniger als 500 Beschäftigte und einen Jahresumsatz von unter 50 Mio. ? haben. Wie man sieht ähneln sich die Definitionen, abgesehen von der Zahl der Mitarbeiter, stark. An dieser Stelle wird keine trennscharfe Arbeitsdefinition vorgenommen. Dem Leser sollte lediglich ein Gefühl dafür vermittelt werden, um welche Größenordnungen es bei KMU geht und dass es keine einzelne, eindeutige Definition für diese gibt. 2.5.2, Eingesetzte Software und deren Auswahl: Die eingesetzte Software und die Art, wie diese ausgewählt wird, können sich in KMU von größeren Unternehmen unterscheiden. Wolters und Kaschny schreiben hierzu: 'Die im Unternehmen genutzte Software ist [...] meist eher zufällig ausgewählt. Häufig wurde im Laufe der Geschäftstätigkeit nach und nach Bedarf erkannt und eine Software beschafft, die genau einen Bedarf deckt. Derartige Insellösungen führen [...] zu Medienbrüchen. Stammdaten werden redundant gespeichert [...]. Medienbrüche und Redundanz verursachen Kosten, führen zu größerer Fehlerwahrscheinlichkeit und letztlich größerer Fehlerhäufigkeit.' Dies zeigt, dass das zu erarbeitende Modell für KMU von Nutzen sein kann, da Entscheidungsprozesse hier weniger Methodik aufweisen. 2.5.3, Vertriebsprozesse: Ähnlich wie bei Software verhält es sich im Bereich der Prozesse. Diese sind weniger standardisiert als in großen Unternehmen, was das Outsourcing erschweren kann. Für den Vertrieb bedeutet dies, dass in KMU zwar grundsätzlich dieselben Prozesse ablaufen wie in großen Unternehmen, diese aber womöglich weniger gut strukturiert sind. Dies muss bei der Erstellung des Modells berücksichtigt werden und verdeutlicht, warum eine Differenzierung zwischen KMU und großen Unternehmen zweckmäßig ist. 2.5.4, IT-Outsourcing, Cloud Computing und SaaS: Aufgrund von Wissens- und Leistungsdefiziten gegenüber größeren Unternehmen, betreiben vor allem KMU IT-Outsourcing. Dabei werden insbesondere Anwendungsentwicklung, -einführung und -pflege oft an externe Dienstleister vergeben. Der Ausgleich dieser Defizite ist für KMU teilweise von so großer Bedeutung, dass eine Abhängigkeit zum Dienstleister dafür in Kauf genommen wird. Neben den besprochenen Vorteilen von SaaS und Cloud Computing für KMU deutet auch dies darauf hin, dass SaaS gerade in KMU nutzbringend eingesetzt werden kann. Auch der hybride Betrieb könnte wegen der Möglichkeit des differenzierteren Vorgehens insbesondere für KMU von Vorteil sein, da diese vor allem selektives Outsourcing betreiben und nur in seltenen Fällen den gesamten IT-Bereich auslagern.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 1.7.2012
• Zusatzinfo: 20 Abb.
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Informatik ► Office Programme ► Outlook
• Schlagworte: Cloud Computing • Hybrider Betrieb • On-Premise Software • SaaS • Vertriebssoftware
• ISBN-10: 3-8428-1793-2 / 3842817932
• ISBN-13: 978-3-8428-1793-7 / 9783842817937