Sammelband MAS Sales Excellence (eBook)
282 Seiten
Books on Demand (Verlag)
978-3-7583-3510-5 (ISBN)
Gunnar Maiberg begann seine Karriere in der Lackindustrie bei der Wörwag GmbH in Stuttgart, wo er von 2007 bis 2010 als Auszubildender umfassende Erfahrungen in der Lackherstellung und -anwendung sammelte. Ab 2011 arbeitete er bei der Industrielack AG (ILAG) am Standort Schweiz und übernahm bis 2012 die Verantwortung für die regionale Labor- und Projektunterstützung im Team Südeuropa, bevor er von 2013 bis 2015 als Laborleiter am Standort Shanghai, China tätig war. Im Jahr 2016 wechselte er in den Vertrieb in der Rolle des Key Account Managers für indirekte Kunden in den USA, wo er bis 2020 tätig war. Parallel dazu war er von 2017 bis 2023 als Business Segment Manager aktiv, erstellte Budgets und Marktstudien weltweit und unterstützte die technische Entwicklung vor Ort. Von 2019 bis 2021 war er als Business Development Manager Südostasien massgeblich am Aufbau des lokalen Standorts ILAG Malaysia beteiligt, bevor er von 2020 bis 2023 als Head of Product Management bei ILAG fungierte und Produktstrategien sowie Markttrends überwachte. Seit Januar 2023 ist er Key Account Manager für Coil Bakeware und leitet den Vertrieb für UK und Skandinavien, entwickelt Marketingstrategien und unterstützt die regionale Geschäftsentwicklung. Seit November 2023 ist Gunnar Maiberg Sales Director bei ILAG Industrielack AG in Wangen, Schwyz, wo er das Sales-Team leitet und Mitglied des Executive Boards der ILAG Schweiz ist. Parallel zu seiner beruflichen Laufbahn erwarb er zahlreiche akademische Abschlüsse und Zertifizierungen, darunter einen Master-Abschluss in Sales Excellence.
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
In Kapitel 2 werden die Schwerpunkte «Kundenbindung», und «Multi-Channel-Strategie» durch theoretischen Grundlagen erklärt und miteinander in Verbindung gebracht.
2.1. KUNDENBINDUNG
Ziel der theoretischen Ausarbeitung ist es, herauszufinden welche Art von Kundenbindung im Fall der Kundensegmente „C, D“ der ILAG im industriellen Bereich vorliegt, welche Kundenbindungsziele mit diesem Kundensegment verfolgt werden können und welche Strategie ergriffen werden sollten, um diese Ziele aufwandsgerecht erfüllen zu können ohne einen Unterbruch der Kundebeziehung zu riskieren.
Unter der Kundenbindung versteht man im allgemeinen die Planung und Realisierung von wiederholten Transaktionen zwischen einem Anbieter und einem Kunden in einer Geschäftsbeziehung innerhalb eines bestimmten Zeitraumes (Poth, 2003).
Tiefer beschreibt der Begriff Kundenbindung die Bindung eines Kunden zu einem Produkt, einer Marke oder einem Unternehmen (Rennhak, 2006).
Die Kundenbindung kann durch vertragliche Bindung oder freiwillige Bindung des Kunden zusätzlich unterteilt und eingeordnet werden (Johnson, 1982). Vertragliche Bindungen werden unter dem Begriff gebundenheitsgetriebene Kundenbindung beschrieben. Verbundenheitsgetriebene Kundenbindung bezeichnet die freiwillige Gebundenheit des Kunden zu einer oder mehrerer Leistungen eines Anbieters. Diese Art der Kundenbindung kann auf psychologische Gebundenheit basieren, wie etwa Präferenzen (convenience), und persönliche Beziehungen (Jaritz, 2008), aber auch auf die Leistungsfähigkeit der Transaktionen (Rennhak, Herausforderung Kundenbindung, 2006).
Zusätzlich muss beachtet werden, dass eine verbundenheitsgetriebene Kundenbindung nicht nur auf etwa Zufriedenheit, sondern auch auf Trägheit und situative Faktoren wie Alternativlosigkeit beruhen kann (Brugger, 2012).
Die ILAG Kunden der Segmente „C, D“ sind entsprechend der Definition verbundenheitsgetrieben, mit einem starken situativen Faktor, da der Zuliefermarkt für die benötigten Produkte sehr beschränkt ist.
Die Kundenbindung hat sich über die Jahre zu einem entscheidenden Instrument für Handel und Industrie entwickelt um Umsätze und Gewinne zu steigern.
Der Einfluss der Kundenbindung auf die Gewinnentwicklung einer Unternehmung kann mitunter überproportional sein. Dabei dürfen allerdings Faktoren wie Kundenwert und ABC-Analyse nicht vernachlässigt werden um ein ganzheitliches Bild zu bekommen (Staudacher, 2020).
Abbildung 1: Ziele der Kundenbindung
Quelle: (Huber, 2013)
Die Abbildung 1 (S. 4) zeigt auf, dass die Ziele der Kundenbindung sich für einen Anbieter in drei Hauptzielen zusammenfassen lassen: Sicherheitsziel, Wachstumsziel und Ertragsziel (Huber, 2013).
Um im industriellen oder B2B Umfeld die Ziele richtig zu setzten, ist es nötig den oben genannten Kundenwert anhand der ABC-Analyse zu bestimmen um Aufwand und Ertrag im Rahmen zu halten. Im industriellen Umfeld müssen zusätzliche Wechselbarrieren wie Produktqualität, Spezifikationen und Neuausschreibungen mit in Betracht gezogen werden (Gehrke, 2003).
Vor diesem Hintergrund kann nun eine Strategie definiert werden, um das gewünschte Ziel für die segmentierte Kundschaft zu erreichen.
Da die Kunden der ILAG Segment „C, D“ dem bestimmten Kundenwert nach nur geringes Wachstumspotenzial aufzeigen, sollte die Zielsetzung der Kundenbindung im Bereich Sicherheitsziel und Ertragsziel liegen. Ferner auf die Stabilisierung der Kundenbindung und einer internen Kosteneinsparung.
Um diese Ziele zu erreichen ohne die Kundenbindung zu schädigen sollte Rahmenbedingungen geschaffen werden, welches die Kunden auf ein befriedigendes Niveau anspricht und Ihren Bedürfnissen gerecht wird (Gehrke, 2003).
Als Basis kann hier das „Bindungsstrategiemodell industrieller Kunden“ (Gehrke, 2003) herangezogen werden. Dieses zeigt vier kombinierbare Strategiemodelle auf, welche unterschiedlich Leistungsangebote nach ökonomischen, psychologischen und Anforderungsfaktoren an den Kunden unterteilt.
Fokussiert wird hier eine Mischlösung aus der Prozessoptimierungsstrategie und Flexibilitätsstrategie, da diese mit den oben genannten Zielen der ILAG am besten koalieren. Ziel der Prozessoptimierungsstrategie ist es, dem Kunden den Beschaffungsprozess zu vereinfachen. Da ILAG C- und D-Kunden heute nur Waren beziehen können, wenn ein gewisser Mindestbestellwert und -menge erreicht wird und diese Bestellungen durch den jeweiligen Verkäufer bewilligt werden muss, kann man hier durch niedrigere Einstiegshürden einen Kundenmehrwert schaffen. Dies kann durch zusätzlich flexiblere Abnahmegrössen und Wegfall des Mindestbestellwert, aber auch auf eine sofortige Verfügbarkeit ohne grosse Wartezeiten auf die Ware in Form der Flexibilitätsstrategie unterstützt werden.
Um an dieser Stelle diese Kundenvorteile mit den ILAG internen Kundenbindungszielen von Stabilisierung und interner Kosteinsparung zu vereinbaren, sollten die Kundenvorteile an den Wechsel auf den neuen, kostengünstigeren Vertriebskanal verknüpft sein. Auf diese Weise kann die Einführung eines Webshops als neuer Vertriebskanal einen positiven Einfluss auf die Kundenbindung haben.
2.2. MULTI-CHANNEL-STRATEGIE
Ziel einer Multi-Channel-Strategie für die ILAG ist es, Kunden der Segmentierung „C und D“ über einen neuen Vertriebskanal, einem Webshop, zu bedienen. Prozessautomatisierung durch Digitalisierung, Kosteneinsparen, Ressourcenbefreiung und trotzdem die Kundensegmente bedarfsgerecht bedienen zu können, sind die Ziele dieser Strategie. Welche Kernpunkte einer Multi-Channel-Strategie die Kundenbindung beeinflussen und wie diese erfolgreich ausgestaltet werden können, ist das Ziel der theoretischen Betrachtung.
Unter Multi-Channel versteht sich der strategische Ansatz, das Güter, Dienstleistungen oder sonstige Leistungen eines Anbieters auf mehr als nur einem Absatzkanal vertrieben werden. Die Bezeichnung „Channel“ beschreibt dabei den jeweiligen Absatzweg oder „Absatzkanal“. Im Multi-Channel bleiben und agieren die Kanäle kommerziell und organisatorisch voneinander unabhängig (Oeser, 2018, S. 313).
Einen signifikanten Einfluss auf die Bedeutung des Multi-Channel-Systems hatte die Einführung des Internets. Die daraus resultierende Möglichkeit des Online-Handels als neuer Vertriebsweg veränderte die Händlerlandschaft nachhaltig. In Zukunft wird Wachstum hauptsächlich im Online Bereich stattfinden, Anbieter welche eine Multi-Channel-Strategie als Absatzwege verfolgen, werden die Gewinner sein (Heinemann, 2011, S. 1 - 2).
Für die Etablierung einer Multi-Channel-Strategie sind verschiedene Kernfaktoren nötig, welche nicht vernachlässigt werden dürfen. Die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Multi-Channel-Strategie basiert auf der Fähigkeit der Harmonisierung von Kundendaten, Prozessen und Infrastruktur für alle Vertriebskanäle (Heinemann, 2011, S. 67 - 68).
Zur Entwicklung einer Mehrkanalstrategie soll auf den 4 Punkte Aktionsplan von (McKinsey, 2000, S. 3)zurückgegriffen werden:
1. Entscheidung zwischen Multi-Channel und Multiple-Channel und Entwicklung des individuellen Nutzenversprechens
2. Erfüllung der Kundenwertperspektive durch Definition und Entwicklung klarer Rollen- und Investitionsprioritäten innerhalb der Multi-Channel-Konstruktion
3. Entwicklung einer Customer Experience auf dem individuellen Kanal welche das Markenversprechen wiedergeben (Fixierung der Kanalrolle)
4. Aufbau der nötigen Infrastruktur und Fähigkeiten innerhalb der Organisation
Weitergeführt hat Heinemann diese vier Teilschritte in sieben Erfolgsfaktoren zusammengetragen, welche zu einer erfolgreichen kundenorientierten Multi-Channel-Strategie führen. Als Grundsatz dafür dienen allgemein Erfolgsfaktoren, welche in der Regel einen signifikanten Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens leisten (Patt, 1988, S. 6). Die qualitative Basis dieser als „7C-Erfolgsfaktoren“ bezeichneten Faktoren bilden Expertengespräche, internationale Fallstudien und Erfahrungsberichte (Heinemann, 2011, S. 72).
An dieser Stelle soll nur auf die Erfolgsfaktoren und deren nötige Ausgestaltung eingegangen werden, welche die Kundenbindung im Kapitel 2.1 massgeblich beeinflussen und dienen.
„Erfolgsfaktor Nr.2: Ein kanalübergreifendes und zentralisiertes Customer Relationship Management (Central CRM).“
Ein zentrales Kundenbeziehungsmanagementsystem (CRM) dient um Kundenprozesse, -wert und -bedürfnisse ganzheitlich betrachten zu können und kann konkret also Führungs- und Organisationsprinzip verstanden werden, das alle Massnahmen umfasst die das Ziel haben Kundenorientierung und Zufriedenheit zu verbessern (Sauer, 2011, S. 559).
Wenn bereits ein CRM existiert, muss das Ziel in einem Multi-Channel-System sein, Daten und Informationen aus dem neuen digitalen Kanal einfliessen zu lassen, ohne das interner Mitarbeiteraufwand entsteht (Mellinghaus, 2018, S. 76). Dadurch ergibt sich jederzeit die Möglichkeit, die oben genannten Kundenattribute neu bewerten zu können und ob die Ziele der...
| Erscheint lt. Verlag | 29.9.2024 |
|---|---|
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Marketing / Vertrieb |
| ISBN-10 | 3-7583-3510-8 / 3758335108 |
| ISBN-13 | 978-3-7583-3510-5 / 9783758335105 |
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