Selfcare Next Level (eBook)

7 Strategien für krisenfeste Führungskräfte

Kara Pientka (Autor)

eBook Download: EPUB

2024 | 1. Auflage
240 Seiten
Campus Verlag
978-3-593-45897-7 (ISBN)

Infos

Der ultimative Selbstfürsorge- Ratgeber für Führungskräfte Wer sich als Führungskraft strategisch auf die Zukunft vorbereiten will, ist gut beraten: Denn die zu erwartenden Turbulenzen in der Arbeitswelt sind enorm und zeigen sich auch in einem starken Anstieg der Krankheitsquoten bei Führungskräften. Business-Health-Coach Kara Pientka zeigt in diesem Buch sieben praxistaugliche Selfcare-Strategien, wie es Ihnen als Führungskraft gelingt, klug, selbstbewusst und mit vollen Akkus durch anstrengende Krisenzeiten zu kommen. Das Buch macht Lust auf Führungsverantwortung in Transformationszeiten, weil es eine praxiserprobte Perspektive bietet, um sich selbst und die Mitarbeitenden motiviert, produktiv und gesund zu halten. Wie auch immer es Ihnen als Führungskraftaktuell geht: Am Ende dieses Buches werden Sie gestärkt sein.

Kara Pientka ist diplomierte Sozialwissenschaftlerin sowie Gründerin und Geschäftsführerin des INHESA Instituts für Health & Selfcare in Berlin, dem Pionierinstitut für medizinisch fundierte Coachings. Mit ihrem Ansatz unterstützt sie Führungskräfte, Leitungspersonen und Unternehmer:innen dabei, einen Lebens- und Arbeitsstil zu entwickeln, der von einem ganzheitlichen Wohlbefinden geprägt ist. Sie gründete in 2023 das Unternehmen »Don't Call Me Sick« (www.dont-call-me-sick.de) - ein Empowerment-Programm für Führungskräfte nach gesundheitlichen Krisen.

Textauszug

Selbstfürsorge ist sehr wichtig! Ich komme nur leider nie dazu

Ausnahmslos alle Coachinggespräche zum Thema Selfcare und der Frage, ob es einem im Leben gut gehen darf, verliefen bisher gleich. »Darf es Ihnen gut gehen im Leben? Dürfen Sie auch an sich denken?« »Natürlich!!!«, »Auf jeden Fall!«, antworteten alle und taten dies in einem Brustton tiefer Überzeugung. Egal welche Generation, welches Geschlecht, welche Biografie, welche Herkunft. Über das uneingeschränkte Recht auf das eigene Wohlergehen scheint in der Theorie große Einigkeit zu herrschen. Das ist eine gute Basis.

Doch der Brustton der Überzeugung schwindet pfeilschnell, wenn es darum geht, ob und wie das eigene Wohlbefinden Platz findet. Die sonst so erfolgreichen, gestandenen Persönlichkeiten rutschen dann unsicher im Sessel hin und her, fangen an zu stammeln, wie als Schüler damals, wenn wir unsere Mütter überzeugen wollten, dass es heute nicht so wichtig sei, die Hausaufgaben zu machen, weil ja schließlich die Sonne scheine und es nichts Wichtigeres gebe, als rauszugehen. Wir sind uns des Selbstbetrugs auf unangenehme Weise bewusst. Wohlbefinden in der Theorie: ja. In der Praxis aber scheint es schwierig zu sein, und immer wieder höre ich das Argument: »Keine Zeit, zu viel zu tun. Ich nehme es mir immer wieder vor, aber es kommt immer etwas dazwischen. Leider.« Willkommen in der Eigentlich-müsste-ich-mich-besser-um-mich-kümmern-Welt!

Mind the Gap – Anspruch und Wirklichkeit

Mich hat es immer gereizt, solchen Phänomenen offensichtlicher Widersprüche zwischen Anspruch und Wirklichkeit auf die Spur zu kommen. Gerade bei Führungskräften, die man gemeinhin als leistungsfähig, umsetzungsstark, erfolgreich und kompetent beschreiben würde.

So verstand ich meine Tätigkeit als Führungskräftecoach, die ich seit Ende der 1990er Jahre ausübe, zunehmend auch als Beobachterin und Erforscherin dieses Phänomens. Mich reizte die Frage: Wie entsteht der Gap zwischen unserem klaren Anspruch auf Wohlbefinden und der bitteren Realität der Erschöpfung?1

Beispiel

Aus meiner Coachingpraxis

Ellen saß zusammengesunken vor mir. »Ich gebe mir wirklich große Mühe. Jeden Tag versuche ich, mein Bestes zu geben. Wir sind in einer ständigen Transformation. Die Pläne von gestern halten dem Alltag von heute nicht mehr stand. Ich merke, dass ich an meine Grenzen stoße, und möchte etwas tun, bevor ich aus der Kurve getragen werde.« »Wobei kann ich Sie unterstützen?« »Mhm, ich möchte besser auf mich achten. Ich verliere immer mehr an Kraft. Ich weiß, dass ich mehr Sport treiben müsste, um fit zu bleiben, aber ich schaffe es einfach nicht. Morgens muss ich die Kinder koordinieren und abends bin ich ehrlich gesagt oft einfach nur kaputt. Dann schlafe ich auch nicht mehr so gut, weil mir tausend Dinge durch den Kopf gehen.« »Gab es einen besonderen Anlass, der Sie zu mir geführt hat?« »Ja, ich hatte in diesem Jahr die vierte Erkältung und ich hatte schon immer mit Kopfschmerzen zu kämpfen, aber auch die sind jetzt fast tägliche Begleiter. Ich möchte mich wieder gut fühlen. Ich will wieder fit sein!«

Als ich vor über fünfundzwanzig Jahren mit meiner Arbeit begann, kamen solche Gespräche nicht vor. Führungskräfte formulierten Stress- und Konfliktthemen, allerdings ohne den Aspekt der persönlichen Erschöpfung. Seit etwa zehn Jahren nimmt dieses Thema »am Rande der Kraft« überproportional zu. Spätestens seit der Pandemie begegnet mir das Thema in fast jedem Gespräch. Was ist los? Warum geht vielen von uns die Kraft aus? Und was kann dagegen getan werden?

Der Arbeitsalltag als Schleudergang

Ellen beschrieb ihren Führungsalltag mit dem Bild eines Waschmaschinenprogramms. »Das Problem ist, dass ich selbst in der Waschmaschine sitze. Morgens startet das Programm, ich werde gewaschen, gespült und geschleudert. Wenn ich gerade wieder zu mir komme, beginnt der nächste Waschgang. Irgendwann am Abend werde ich dann von der Maschine ausgespuckt.« »Haben Sie eigentlich einen Plan für Ihren Tag?« »Ich habe eigentlich einen Plan für den Tag. Die To-do-Liste und die Besprechungspläne sind gemacht, aber jeder Tag verläuft anders als geplant.« »Sie wirken in Ihrer Rolle nicht führend, sondern eher hinterherlaufend«, bemerkte ich. »Ja, ich habe immer öfter den Eindruck, meiner Agenda hinterherzulaufen und niemals mehr fertig zu werden.«

Tatsächlich berichten mir fast alle Führungskräfte von diesen Fliehkräften, die ihre täglichen Pläne untergraben. Die Unterströmungen sind sehr stark und die Führungskräfte müssen darauf reagieren. Alles ist durchgeplant und dann beginnt der Arbeitstag mit Krankmeldungen, überraschenden Kündigungen, Projektkrisen oder eskalierenden Konflikten. Vielleicht gibt es auch politische, mediale oder gesellschaftliche Krisen, die das eigene Unternehmen betreffen, oder wichtige Kunden verlangen Anpassungen an bisher etablierten Prozessen. In jedem Fall soll die Führungskraft allen und allem gerecht werden und dabei natürlich die eigenen Tagesziele verfolgen. Natürlich darf man nicht alle Führungskräfte über einen Kamm scheren. Aber sie stehen überall vor der Herausforderung, den Spagat zwischen den Ansprüchen aller Stakeholder so hinzubekommen, dass sie die Anforderungen bestmöglich erfüllen, ohne selbst unter die Räder kommen. Ein anderer Klient von mir sagte einmal, er fühle sich mittlerweile wie ein Hamsterrad-Park-Direktor. »Was meinen Sie damit?« »Ein Hamsterrad-Park-Direktor hat einen großen Fuhrpark von Hamsterrädern, die alle miteinander verzahnt sind. Als Direktor bin ich dafür verantwortlich, dass alle Hamster in ihren Rädern möglichst effizient laufen. Dabei laufe ich so viel zwischen den Rädern hin und her, schraube hier, schraube da, motiviere, besänftige und rase rum, dass ich die Laufleistung eines normalen Hamsters bei Weitem übertreffe und eigentlich keine reelle Chance habe, alles zu koordinieren.« Das hat mich nachdenklich gemacht. Könnte es sein, dass sich nicht wenige Führungskräfte so fühlen? Kann es sein, dass das kein gutes Ende nimmt sowohl für die Führungskraft selbst als auch für die Produktivität der Systeme? Denn wenn die Führungskraft täglich permanent über ihre Grenzen gehen muss, kippt das System früher oder später.

Im Diskurs darüber, wie Führungskräfte selbst die anstehenden Transformationen vorantreiben sollen, werden wir nicht müde zu betonen, dass heute menschliche Führung die rein sachliche Führung ablösen muss. Aber bedeutet das nicht auch, dass Führungskräfte für sich in Anspruch nehmen dürfen und müssen, Menschen und nicht Roboter zu sein? Oder sollen Führungskräfte weiterhin als unendlich belastbare Maschinen funktionieren, die erst in der kommunikativen Begegnung mit Mitarbeitenden oder Kunden den Schalter zum sensiblen und empathischen Menschen umlegen? Eine Mensch-Maschine-Flexibilität überfordert jede Führungskraft. Wir können unser Menschsein nicht vortäuschen, wir können es nur abspalten. Wir stehen wohl vor einem tiefgreifenden Wandel unseres Selbstverständnisses als Führungskräfte. »Wer nicht in die Welt zu passen scheint, der ist immer nahe dran, sich selbst zu finden«, schrieb Hermann Hesse. Nur wer sich selbst transformiert, kann auch die anstehenden organisationalen und kulturellen Rahmenbedingungen verändern. Fangen wir also an, uns selbst wahrzunehmen und ernst zu nehmen.

Muss das so groß aufgehängt werden, reicht es nicht, wenn sich die Führungskräfte etwas zusammenreißen oder einmal im Jahr eine Ayurveda-Kur machen? Nein. Es hat sich ein Leiden entwickelt, über das es sich lohnt, öffentlich zu sprechen. Viele...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 9.10.2024
• Verlagsort: Frankfurt am Main
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Führungsverantwortung • Führungsverantwortung in Transformationszeiten • Gesund bleiben • Gesund bleiben als Führungskraft • Kraft finden • Krisen bewältigen • Management • mehr ruhe • Mehr Ruhe als Führungskraft • Mental Health • Mitarbeiter motivieren • Selbstfürsorge • Selfcare • Transformation
• ISBN-10: 3-593-45897-7 / 3593458977
• ISBN-13: 978-3-593-45897-7 / 9783593458977