Programm-Management zur Steuerung strategischer Vorhaben und Transformationen (eBook)

Herausforderungen, Methoden, Fallbeispiele

Klaus Schopka (Autor)

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2024 | 1. Auflage
244 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-17904-8 (ISBN)

Infos

Für tiefgreifende Änderungen von Geschäftsmodellen, oft auch als Transformation bezeichnet, bietet sich das Programm-Management als ein geeignetes Vorgehensmodell mit zahlreichen Vorteilen an. Klaus Schopka führt in die Grundlagen und Aufgaben des Programm-Managements ein und zeigt, wie mehrere voneinander abhängige Projekte koordiniert, Ressourcen optimiert und Risiken proaktiv gemanagt werden können. Er stellt Herangehensweisen, Werkzeuge und bewährte Methoden vor, mit denen strategische Ziele und der Nutzen daraus  durch Programmcontrolling erreicht und frühzeitig steuernd eingegriffen werden kann. Anhand von Fallbeispielen werden Konzepte veranschaulicht, die direkt auf reale Situationen und Problemfelder anwendbar sind. Inhalte: - Problemfelder bei der Umsetzung strategischer Vorhaben - Strategische Vorhaben und Transformationen - Leitlinie: Nutzen aus dem Vorhaben - Programm-Management: Lebenszyklus, Anforderungen, Struktur, Prozesse - Wirksames Controlling von Programmen - Fallbeispiele zur Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Servitization und Aufbau/Umbau/Transformation ControllingDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Dipl.-Kfm. Klaus Schopka hat jahrelange Praxiserfahrung mit leitenden Aufgaben im Controlling und Servicebereich internationaler IT-Unternehmen mit Schnittstellen zu Konzerngesellschaften, Fachabteilungen, Entwicklung, IT-Betrieb und Lieferanten auf nationaler und internationaler Ebene. Heute ist er selbstständiger Berater mit Sitz in Unterföhring/München. Er leitet den Arbeitskreis Projektcontrolling des Internationalen Controller Vereins, ist Mitglied der Regionalleitung München der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der Fachgruppen IT-Controlling und Projektmanagement der Gesellschaft für Informatik. Ebenso ist er Juror beim Münchner Businessplanwettbewerb und als Fachautor, Dozent und Referent tätig.

Autor

Klaus Schopka Dipl.-Kfm. Klaus Schopka hat jahrelange Praxiserfahrung mit leitenden Aufgaben im Controlling und Servicebereich internationaler IT-Unternehmen mit Schnittstellen zu Konzerngesellschaften, Fachabteilungen, Entwicklung, IT-Betrieb und Lieferanten auf nationaler und internationaler Ebene. Heute ist er selbstständiger Berater mit Sitz in Unterföhring/München. Er leitet den Arbeitskreis Projektcontrolling des Internationalen Controller Vereins, ist Mitglied der Regionalleitung München der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der Fachgruppen IT-Controlling und Projektmanagement der Gesellschaft für Informatik. Ebenso ist er Juror beim Münchner Businessplanwettbewerb und als Fachautor, Dozent und Referent tätig.

Textauszug

2.2 Strategische Vorhaben und Transformationen

Strategische Vorhaben sind von existenzieller Bedeutung für ein Unternehmen. Sie werden durchgeführt, um den Bestand und Erfolg eines Unternehmens auf Dauer zu sichern. Entsprechend erfordern sie ein professionelles Management unter aktivem Einbezug der Führungsebene. Für die Planung und Umsetzung der Vorhaben existieren erprobte Methoden und Werkzeuge.

Die Notwendigkeit strategischer Vorhaben nimmt beständig zu. Der Grund hierfür sind Merkmale des Umfelds, in dem Unternehmen agieren, die seit Längerem mit dem Kürzel VUCA beschrieben werden. VUCA steht für:

• Volatility: Die Volatilität oder Flüchtigkeit beschreibt, wie sich unsere Welt immer schneller verändert und instabiler wird. Der Wandel ist der neue Standard. Ein Festhalten am Alten wird zum Risiko.

• Uncertainty: In Situationen der Ungewissheit verlieren Erfahrungen aus der Vergangenheit immer mehr an Bedeutung. Mit vertrauten kausalen Modellen brauchbare Prognosen und Planungen zu erstellen, ist immer weniger möglich.

• Complexity: Unsere Welt und die Umwelt von Unternehmen im Speziellen werden zunehmend komplex. Transparente Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge fehlen in diesen Systemen. Damit fehlt auch die aus stabilen Umwelten gewohnte Vorhersagbarkeit von Ergebnissen aus Aktivitäten.

• Ambiguity: Die Mehrdeutigkeit bedeutet den Verlust von eindeutigen Lösungen. Organisationen stehen vor teilweise widersprüchlichen Anforderungen und vor einer Palette von Handlungsoptionen mit offenem Ausgang.

Dieses Umfeld sorgt für Unsicherheit in der Führung von Unternehmen und im Controlling. Als Teil der Führungsfunktion ist das Controlling dennoch gefordert, Wege zu finden und zu beschreiten, um mit diesen Merkmalen umzugehen.

Ein Vorhaben ist allgemein etwas, das verwirklicht werden soll. Duden: »[D]ie Absicht haben, etwas Bestimmtes zu tun, zu unternehmen, auszuführen.«31 Der Begriff hat den Vorteil, dass er neutral ist hinsichtlich des Umfangs, des Inhalts und der Bedeutung dessen, was man tun und erreichen will. In dieser Form wird er hier verwendet. Die konkrete, aktive Umsetzung eines Vorhabens kann ein Projekt sein oder eine beliebige andere Aktivität.

Strategische Vorhaben sind somit Vorhaben, mit denen ein Unternehmen strategische Ziele erreichen will – Ziele, zu denen z. B. auch eine Vision gehört. Merkmale strategischer Vorhaben leiten sich somit weitgehend aus der Definition von Strategie ab:

• Es handelt sich um grundsätzliche Änderungen des Geschäftsmodells oder von Teilen des Geschäftsmodells eines Unternehmens.

• Strategische Vorhaben können durch ihre Wirkung auf das Unternehmen eine hohe Komplexität besitzen. Dies ist aber keine notwendige Bedingung. Es gibt strategische Vorhaben, die man als nur kompliziert oder gar als einfach klassifizieren kann.

• Die Sicherung des Fortbestands und Erfolgs eines Unternehmens im Wettbewerb steht im Zentrum der Vorhaben.

• Die Initiierung kann intern oder durch externe Entwicklungen von Rahmenbedingungen erfolgen.

• Die Ausrichtung des Vorhabens orientiert sich an einer Vision, einem Zielbild als Leitlinie.

• Oft handelt es sich um längerfristige Vorhaben.

• In vielen Fällen ist es nicht möglich, einen festen Endtermin zu bestimmen. Der Abschluss des Vorhabens hängt vielmehr vom Erreichen der strategischen Ziele ab.

• Die Auswirkungen betreffen größere Unternehmensbereiche oder das Gesamtunternehmen. Damit ist die gesamte Belegschaft betroffen oder zumindest ein größerer Teil davon.

• Ziel der Vorhaben sind z. B. Produkt- oder Leistungsinnovationen mit größerer Wirkung auf den Markt.

• Zumeist bestehen zu Beginn des Vorhabens nur grobe Bilder oder Vorstellungen der gewünschten Zielsituation.

• Der Leitungsebene kommt eine führende Rolle und Verantwortung zu. Dies ergibt sich schon aus der grundlegenden Bedeutung der Vorhaben für das Unternehmen.

Phasen von strategischen Vorhaben dienen einer inhaltlichen Strukturierung. Übliche Phasen sind:

• Strategische Analyse: Analyse der Ausgangssituation, externe Analyse der äußeren Einflussfaktoren, interne Analyse des eigenen Unternehmens.

• Strategieformulierung und -auswahl: Für Optionen, die in der Analysephase ermittelt wurden, konkrete Strategien entwickeln, Wirksamkeit prüfen, Auswahlentscheidung treffen.

• Strategieimplementierung: Operative Maßnahmenpläne formulieren und umsetzen. Wirksamkeit und Erfolg kontrollieren.

Unter Transformationen sind ursprünglich grundlegende Veränderungen des Unternehmens oder Teilen davon gemeint. Bilder hierzu sind: Die Raupe wird zum Schmetterling, die Traube zum Wein. Die Transformation bezeichnet auch den Prozess der Umsetzung, den ein Unternehmen auf den Weg in Richtung Vision geht. Die Arbeit am realen Unternehmen wird aufgenommen und Änderungen werden durchgeführt. Der Begriff der Transformation wird heute zunehmend inflationär verwendet. Ein anschauliches Beispiel hierfür enthält der Studienbericht Centre for Performance Management & Controlling (CPMC) der Frankfurt School of Finance & Management und der Struktur Management Partner GmbH (SMP) aus dem Jahr 202332. Die Mehrheit der Teilnehmer verbindet den Begriff mit »tiefgreifenden Veränderungsprozessen«. Die zweithäufigste Nennung ist »Digitalisierung«. Dies steht wohl mit der Aktualität des Themas im Zusammenhang, birgt aber implizit die Gefahr einer starken Einengung der Thematik in sich.

Abb. 7: Assoziationen mit dem Begriff »Transformation«; Datenquelle: CPMC/SMP

Als Folge dieses unterschiedlichen Verständnisses muss in jedem Einzelfall geklärt werden, worum es inhaltlich geht. Eine Definitionshilfe bietet die Unterscheidung in Transformationen erster und zweiter Ordnung. Die Grundlage hierfür ist das Konzept eines Wandels erster und zweiter Ordnung. Bei einem Wandel erster Ordnung wird Bestehendes evolutionär optimiert. Plakativ: Bei einem Wandel zweiter Ordnung, auch revolutionärer Wandel, kommt es zu einschneidenden Veränderungen der Organisation und der Arbeitsweisen.

Wandel erster Ordnung: Optimierung

Wandel zweiter Ordnung: Musterwechsel

• Optimierung bestehender Praktiken und Verhaltensweisen. Austauschen von Elementen ohne Änderung der inneren Systemlogik, der sozialen Grammatik (Kultur), der Muster und der Regeln, wie kommuniziert bzw. kooperiert wird und Entscheidungen zustande kommen. Frage: »Tun wir die Dinge richtig?«

• Neue Geschäftsmodelle, Organisationsformen. Neue Regeln, Rollen und Verhaltensweisen. Kultur und innere Systemlogik erfahren eine Transformation. Regeln, Werte und Normen geraten in Bewegung: Personen/Gruppen verändern ihr Verhalten, Systeme ihre Kooperations-, Reaktions- und Entscheidungsmuster. Frage der Effektivität: »Tun wir die richtigen Dinge?«

Tab. 1: Kriterien für einen Wandel erster und zweiter Ordnung

Sebastian Schurig und Reinhard Wagner wenden diese Unterscheidung von Transformationen erster und zweiter Ordnung auf den Einsatz von Projekt- und Programm-Management bei der Umsetzung der Vorhaben an33. Sie kommen u. a. zu dem Fazit, dass bei Transformationen erster Ordnung bewährte Standards des Projektmanagements ausreichen. Transformationen zweiter Ordnung sind dagegen Domänen des Programm-Managements. Die Autoren nennen dazu eine Reihe von »handlungsleitenden« Prinzipien:

1. »Ein externer Auslöser (positiv oder negativ) begründet die Notwendigkeit der Transformation und deren Aktivitäten

2. Die Transformation ist ein radikaler Change der gesamten Organisation bzw. der Organisationseinheit und hat Auswirkungen auf Struktur, Verhalten, Führung, Zusammenarbeit und Kultur

3. Exploratives Vorgehen ermöglicht das Erreichen des vereinbarten Zielraums im Rahmen der Transformation

4. Transformation benötigt einen geschützten Rahmen, der psychologische Sicherheit, die Atmosphäre und den Raum für die Veränderung ermöglicht

5. Für die Weiterentwicklung von Individuen, Teams und Organisationen ist ein Verlassen der Komfortzone unabdingbar

6. Transformationen erfordern eine geänderte Denk- und Handlungsstruktur, Referenzerlebnisse und neue Kompetenzen.

7. Agile Werte und agiles Mindset bilden die Grundlage der Haltung und der Zusammenarbeit.«34

Immer wieder verwechselt werden Transformationen mit Migrationen, aktuell speziell in den Bereichen »IT« und »Digitalisierung«. Transformationen und Migrationen sind zwei unterschiedliche Konzepte, die in verschiedenen Bereichen Anwendung finden. Grundlegende Unterschiede...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 25.10.2024
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management
• Schlagworte: Controlling • Organisation • Programm-Management • Projekt • Ressourcen • Risiko:Klaus Schopka • Steuerung • strategische Vorhaben • Transformationen • Unternehmen
• ISBN-10: 3-648-17904-7 / 3648179047
• ISBN-13: 978-3-648-17904-8 / 9783648179048