Erfolgreich führen in hybriden Arbeitswelten (eBook)

Analog und digital - Roadmap für Führungskräfte

Sabrina Gall, Jörg Wittenberg (Autoren)

eBook Download: EPUB

2024 | 2. Auflage
260 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-17788-4 (ISBN)

Infos

Ob im Büro, im Home Office oder unterwegs - hybride Arbeitswelten sind für viele Beschäftigte längst Normalität und bei der Wahl des Arbeitsortes geht der Trend eher zu noch mehr Flexibilität. Führungskräfte sind hier gefragt, Antworten auf die Fragen zu finden, wie Kommunikation und Zusammenarbeit in solchen Settings gestaltet werden kann, welche Bedeutung die gemeinsame Teamarbeit im Büro hat, wie die Balance zwischen Berufs- und Privatleben gelingt und wie sich die Unternehmenskultur im Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Vertrauen verändert. Das NEW C.A.R.E.-Modell von Sabrina Gall und Dr. Jörg Wittenberg steht für moderne Führung in hybriden Arbeitswelten. Nach diesem Modell sind vier Brückenkompetenzen gefordert, die es auszubauen und einzusetzen gilt: Kommunikation, Awareness; Relationship, Empowerment. Das Buch bietet Ihnen als Führungskraft eine Roadmap für die Umsetzung in Ihrem Führungsalltag, damit Ihnen die Verschmelzung der analogen und digitalen Arbeitswelt gelingt. So können Sie das Beste aus beiden Welten für Ihr Team und sich selbst sichern. Inhalte: - Hybride Arbeitswelten - das New Normal für Führungskräfte verstehen - Spannungsfelder im Arbeitsalltag erkennen und ausgleichen - Das optimale Mindset entwickeln - Das New C.A.R.E.-Modell für hybride Führung - 32 Workhacks für die PraxisNeu in der 2. Auflage: - Das New Normal definiert sich neu - Pro und Contra der hybriden Arbeitswelt aus Sicht der Unternehmen, - Psychologische Sicherheit schaffen - Unbewusste Verhaltensweisen reduzieren - Vier Stationen auf dem Weg zur hybriden Arbeitswelt - Fünf Case Studies von Bahlsen, DYMATRIX, Bundesstadt Bonn, JUNGLÜCK, Techniker KrankenkasseDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Sabrina Gall ist Diplom-Volkswirtin und berät als freiberufliche, systemische Beraterin (DGSF) und New Work Facilitator (BDVT) Führungskräfte und Organisationen. Ihre Fokusthemen sind New Leadership, Changemanagement und Führungswechsel. In mehr als 20 Jahren hat sie in internationalen Konzernen, mittelständischen Unternehmen und Start-ups erfolgreich Leadership-Programme entwickelt sowie umgesetzt und unterstützt bis heute Menschen dabei, ihr volles Potenzial zu entfalten. Sie lebt mit Ihrer Familie in der Nähe von München.

Autor

Sabrina Gall Sabrina Gall ist Diplom-Volkswirtin und berät als freiberufliche, systemische Beraterin (DGSF) und New Work Facilitator (BDVT) Führungskräfte und Organisationen. Ihre Fokusthemen sind New Leadership, Changemanagement und Führungswechsel. In mehr als 20 Jahren hat sie in internationalen Konzernen, mittelständischen Unternehmen und Start-ups erfolgreich Leadership-Programme entwickelt sowie umgesetzt und unterstützt bis heute Menschen dabei, ihr volles Potenzial zu entfalten. Sie lebt mit Ihrer Familie in der Nähe von München. Jörg Wittenberg Dr. Jörg Wittenberg ist Business Coach und begleitet Menschen auf ihrem Karriereweg. Seine Fokusthemen sind Leadership, Change- und Projektmanagement und Burn-out Prävention. Er verfügt über 20 Jahre Managementerfahrung als Team-, Abteilungs- und Bereichsleiter sowie als Managing Director & Geschäftsführer in Start-up-Unternehmen und internationalen Konzernen. Außerdem bekleidete er verschiedene Mandate in Aufsichtsgremien und war vier Jahre Dozent an der Frankfurt School of Finance & Management. Dr. Jörg Wittenberg hat Betriebswirtschaftslehre studiert und ist Professional Certified Coach (ICF), zertifizierter StärkenCoach (GALLUP), Business Trainer (BDVT), Project Management Professional (PMI) sowie Autor zahlreicher Veröffentlichungen zu Führungs- und Bankthemen.

Textauszug

1.3 Die Corona-Pandemie als Katalysator des Wandels

Begonnen hat alles am Montag, dem 27. Januar 2020. An diesem Tag gab es den ersten nachgewiesenen Fall einer Covid-19-Virusinfektion im Landkreis Starnberg. Das Virus hatte seinen Weg nach Deutschland gefunden. Im März wurden dann die ersten Todesfälle in NRW gemeldet. Die Entwicklungen in den anderen Nationen verliefen ähnlich, so dass die Weltgesundheitsorganisation am 11. März 2020 eine Pandemie ausrief.

Die Pandemie-Bekämpfung rückte auch in Deutschland in den Fokus aller gesellschaftlichen Aktivitäten. Das Gesundheitssystem wurde einer harten Bewährungsprobe ausgesetzt und es gab allein in Deutschland über 90.000 Opfer zu beklagen. Die Regierung ergriff umfangreiche Maßnahmen zur Eindämmung der Virusausbreitung, die das Leben der Menschen massiv beeinflusste. Deutschland wurde mehrfach befristet in den »Lockdown« geschickt, was sich in der Summe gefühlt als Dauerzustand über rund zwei Jahre etablierte. Das öffentliche und wirtschaftliche Leben kam in weiten Teilen zum Erliegen.

Kurzfristig kam es auch zu Versorgungsengpässen bei Produkten des alltäglichen Lebens wie Toilettenpapier und Hefe. Mit der Zeit nahmen die politischen Auseinandersetzungen zwischen den Befürwortern und Gegnern der Corona-Schutzmaßnahmen zu. Die Globalisierung wurde in Frage gestellt und die nationale Selbstversorgung mehr betont. Die Weltwirtschaft erlebte eine schwere Rezession, unter der Deutschland als Exportnation besonders gelitten hat. Viele Menschen mussten in Kurzarbeit oder verloren ihren Job. Die mit den Veränderungen einhergehenden Belastungen förderten Depressionen und psychosomatische Beschwerden bei vielen Menschen. Unternehmen gingen in Konkurs und Selbstständigen wurde ihre Existenzgrundlage entzogen. Der Staat verschuldete sich massiv, um den negativen Folgen mit Förderprogrammen und Konjunkturmaßnamen entgegenzuwirken. Andererseits profitierten Online-Branchen von den veränderten Konsumgewohnheiten. Auch die Natur war auf der Gewinnerseite, weil die Emissionen durch die reduzierte Güterproduktion und den weggefallenen Berufsverkehr zurückgingen.

Wie dieser kurze Abriss zeigt, hat der kleine Covid-19-Virus, den wir nur unter einem Elektronenmikroskop erkennen können, unsere Welt in vielfacher und massiver Hinsicht verändert. Dies gilt auch für unsere Arbeitswelt und insbesondere für die Entwicklung der hybriden Arbeitswelt, wie die Zahlen belegen.

In der Welt vor Corona spielte das Arbeiten im Home-Office nur eine Nebenrolle. Nach Zahlen des Branchenverbandes Bitkom war in dieser Zeit nur ein kleiner Anteil von 3 % dauerhaft im Home-Office aktiv (vgl. Bitkom, 2020). IT-Tools, die den Mitarbeiter:innen das Remote-Arbeiten ermöglicht hätten, gab es schon einige Zeit vor Corona. Doch es lässt sich vermuten, dass sich der Einsatz vielfach auf die international operierenden Unternehmen beschränkte, die damit ihre nationalen Gesellschaften näher zusammenbrachten. Im Gegensatz dazu operierten viele Unternehmen immer noch im klassischen Nine-to-five-Rhythmus im Büro (vgl. Microsoft, 2020, S. 3).

Eine Befragung des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung im Jahr 2019 (also vor der Corona-Krise) unter Beschäftigen in deutschen Unternehmen zeigt die Hauptgründe dafür auf. Ein Großteil der Befragten hielt Home-Office für den eigenen Job selbst als unangemessen und führte auch die Anwesenheitserwartung seitens des Vorgesetzten als Grund gegen das Arbeiten im Home-Office an. Erst nachrangig wurden die fehlende technische Infrastruktur, eine fehlende Erlaubnis oder Karriereaspekte als Gründe genannt (vgl. WSI, 2019b).

In diesen Ergebnissen spiegelt sich die in den Köpfen vorherrschende Präsenzkultur wider, die mit dem Glaubenssatz von Mitarbeiter:innen und Führungskräften verbunden ist, dass ein Job nur vor Ort im Büro gut gemacht werden könne und mit Engagement verbunden werden würde.

Abb. 5: Gründe gegen Home-Office vor der Corona-Krise (vgl. WSI, 2019b)

Die Hauptgründe, die damals gegen die Ausweitung der Remote-Arbeit angeführt wurden, waren bis in die Anfangszeit der Corona-Pandemie wirksam, wie die Umfrage des Fraunhofer-Instituts aus dem Jahr 2020 widerspiegelt (vgl. Fraunhofer-Institut, 2020, S. 7): In 58 % der Fälle wurden fehlende Betriebsvereinbarungen genannt und 51 % der Befragten verwiesen darauf, dass die betriebsnotwendigen Arbeiten nur vor Ort durchgeführt werden können. Außerdem mangelte es auch an den technischen Voraussetzungen. Neben diesen formalen Defiziten und betrieblichen Zwängen wurden aber auch in hohem Maße Vorbehalte der Führungskräfte (28 %) und der Geschäftsführung (30 %) angeführt.

Die zwingende Notwendigkeit, Arbeit im Home-Office zu ermöglichen, hat dann aber dabei geholfen, diese Widerstände innerhalb weniger Wochen zu überwinden. Am 16. März 2020 verordnete die Bundesregierung mit Wirkung zum 22. März 2020 den ersten Lockdown, um die Virusverbreitung einzudämmen (vgl. Imöhl und Ivanov, 2021). Schulen und Kitas wurden in den meisten Bundesländern geschlossen. Geschäfte ohne lebenswichtiges Angebot, Gastronomie und Kulturbetriebe mussten schließen, es gab Kontrollen und Einreiseverbote zu Anrainerstaaten. Schon einen Tag später kündigten mehrere Konzerne wie zum Beispiel Volkswagen und Opel an, ihre Fabriken vorübergehend zu schließen. Der Versicherungskonzern Allianz verlagerte in dieser Zeit sogar 90 % seiner Arbeit ins Home-Office (vgl. Herz und Schnell, 2020). Diese Phase dauerte rund zwei Monate, bis zum 4. Mai 2020. An diesem Tag gab es erste Lockerungen beim Einkaufen und im Schulbetrieb, denen weitere Aufhebungen von Beschränkungen wie dem Kontaktverbot folgten.

Dieser erste Lockdown war der Startschuss für den digitalen Quantensprung in vielen Unternehmen. Unternehmen organisierten die betrieblichen Abläufe neu, Zoom und Co. ersetzten die Präsenzmeetings, es wurden informelle WhatsApp-Arbeitsgruppen eingerichtet, Datenschutzbedenken wurden neu beurteilt, die Mitarbeiter:innen bauten ihre Wohnzimmer zu Arbeitszimmern um, Webcams zum Nachrüsten waren über Wochen ausverkauft, Führung auf Distanz (auch virtuelles Führen genannt) wurde als neuer »Führungsstil« ausgerufen und E-Learnings ersetzten innerhalb kurzer Zeit die Präsenzschulungen in den Seminarhotels. Ja, sogar die Zahl der virtuellen Bewerbungsgespräche stieg an. In der Randstad-ifo-Personalleiterumfrage im zweiten Quartal 2020 bestätigten 23 % der Befragten die Neueinführung digitaler Tools zur Kommunikation und Zusammenarbeit und 36 % sprachen von einer verstärkten Nutzung (vgl. Randstad, 2020, S. 8).

Abb. 6: Digitaler Quantensprung im ersten Lockdown (vgl. Randstad, 2020, S. 9)

Nach einer Umfrage des Fraunhofer-Instituts IAO im Mai 2020 unter Vertretern von knapp 500 Unternehmen hatten zu diesem Zeitpunkt schon 42 % der Unternehmen den Entschluss gefasst, das unternehmensseitige Home-Office-Angebot nach der Corona-Krise auszuweiten (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, 2020, S. 10). Der Veränderungszug für das hybride Arbeiten war ohne Zweifel ins Rollen gekommen. Satya Nadella, CEO von Microsoft, brachte die Dynamik der Veränderungen mit den folgenden Worten auf den Punkt: »Wir haben in 2 Monaten eine digitale Transformation von 2 Jahren erlebt.« (Microsoft, 2020, S. 3)

Gleichwohl waren die Vorbehalte seitens der Arbeitgeber gegen das Arbeiten im Home-Office in dieser Anfangsphase noch sehr ausgeprägt. 45 % der Personalleiter:innen in der Randstad-ifo-Umfrage rechneten mit einer negativen Produktivitätsentwicklung im Home-Office, während 37 % eine neutrale Einschätzung hatten und nur 19 % an eine positive Entwicklung glaubten (vgl. Randstad, 2020, S. 6). Diese Zahlen lassen sich als Ausdruck des (noch) fehlenden Glaubens an die Vorteile dieser neuen hybriden Arbeitswelt interpretieren.

Im Zuge der Pandemie verdoppelte sich der Anteil der off-site arbeitenden Beschäftigen, wobei insbesondere der Anteil der dauerhaft zu Hause arbeitenden Mitarbeiter:innen sprunghaft anstieg (vgl. Bitkom, 2020). Die Macht des Faktischen hatte ihre Wirkung erzielt. War das Arbeiten in hybriden Arbeitswelten vorher eine Erfahrung von Minderheiten, die nur wenige Führungskräfte und Mitarbeiter:innen teilen konnten, so ist sie jetzt ohne Zweifel ein Faktor, der zur Arbeitswelt gehört.

Über die folgenden Monate hinweg sammelten Führungskräfte und Mitarbeiter:innen Erfahrungen in ihren hybriden Arbeitswelten und lernten die Vorteile des Remote-Arbeitens zu schätzen. Bildlich gesprochen wurde aus einer Frühgeburt des Arbeitsortmodells der 80er Jahre ein lieb gewonnenes und gleichberechtigtes Familienmitglied. Und dies war keineswegs nur ein nationales Phänomen.

Microsoft gab im August 2020 eine Studie in 15 europäischen Märkten in Auftrag. Es wurden ca. 9.000 Manager:innen und Mitarbeiter:innen großer Unternehmen (250+ Mitarbeiter:innen) aus elf Branchen befragt. Das Ergebnis ist eindeutig (vgl. im Folgenden: Microsoft, 2020, S. 7):

Nach den Vorteilen der Remote-Arbeit gefragt, wurden von den Führungskräften Kosteneinsparungen, die Erhöhung der Nachhaltigkeit sowie der Arbeitgeberattraktivität und eine höhere Produktivität genannt. Rund neun von zehn Führungskräften (88 %) erwarteten längerfristig eine hybride Arbeitswelt, in der 65 % der Belegschaft mindestens einen Tag pro Woche...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 25.10.2024
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Analog • digital • Führung • Future Work • hybrid • hybride Arbeitswelt • hybride Führung • Neue Führung • New Leadership • New Normal • new work • Selbstführung • Zukunft
• ISBN-10: 3-648-17788-5 / 3648177885
• ISBN-13: 978-3-648-17788-4 / 9783648177884