Transformation durch das mittlere Management (eBook)

Raus aus der Underdog-Rolle: Praxiserprobte Strategien für schnelle und dauerhafte Transformationserfolge

Karoline Haderer, Philipp Hilse (Autoren)

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2023 | 1. Auflage
188 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-16920-9 (ISBN)

Infos

 Führungskräfte im mittleren Management stehen unter besonderem Druck, gleichzeitig den Erwartungen der Unternehmensleitung und denen des Teams gerecht zu werden. Parallel sind Unternehmen gefordert, sich ständig zu transformieren, um im Wettbewerb weiter bestehen zu können.     Die Autor:innen analysieren den Status Quo und bieten mittleren Manager:innen kurzfristig Erste-Hilfe-Tipps sowie konkrete Strategien, wie sie auch in herausfordernden Umfeldern Veränderungen herbeiführen können - von der Grundlagenarbeit bis hin zu einfach anwendbaren Überzeugungstaktiken. Sie beschreiben, wie sie mittels des 3C-Modells Unternehmen dauerhaft transformationsfähig aufstellen. Die sogenannten 'Sandwich-Manager:innen' können somit gar zum Treiber von Transformation werden.      Das Buch gibt damit Impulse zur Reflexion der eigenen Rolle. Es ist Sprachrohr einer versteckten, aber großen Gruppe an engagierten Führungskräften, die damit endlich mehr Sichtbarkeit erlangen. Gleichzeitig hilft es Unternehmenslenker:innen, ihr mittleres Management besser zu verstehen und ihre Strukturen und Rollen für eine neue Qualität der Transformation bereit zu machen.   Inhalte: - Authentische Einblicke, wie es in deutschen Unternehmen läuft - Praxis-Check: die mittleren Manager:innen als Underdogs - Überzeugungs- und Gewinnungsstrategien - Allianzen schmieden und First Follower mitreißen - Mit dem 3C-Modell Unternehmen dauerhaft transformationsfähig aufstellen - Anforderungen an eine neue Form der Organisation und Zusammenarbeit - Best-Practices aus anderen Unternehmen

Dr. Karoline Haderer hat in Wien und Buenos Aires Betriebswirtschaft studiert und 2004 an der Karl-Franzens-Universität Graz in Sozial- und Wirtschaftswissenschaften promoviert. Nach Stationen bei KPMG und EnBW Energie Baden-Württemberg hat sie als Marketing-Leitung die Marke ENTEGA bei der HEAG Südhessische Energie AG aufgebaut. Seit 2015 verantwortet sie die entscheidenden Schritte der (Marken-)Transformation der NÜRNBERGER Versicherung - u.a. als Leitung für Marketing sowie den Auf- und Ausbau des Direktvertriebs. Zudem ist sie Vorstandsmitglied der GARANTA Versicherungs-AG. Sie glaubt an die Kraft der Marke und dass es für Transformation Mut, Tatkraft und manchmal auch Humor braucht. Von ihr verantwortete Projekte haben den goldenen Löwen, den Effie, den German Brand Award und zahlreiche weitere Preise gewonnen.

Autor

Karoline Haderer Dr. Karoline Haderer hat in Wien und Buenos Aires Betriebswirtschaft studiert und 2004 an der Karl-Franzens-Universität Graz in Sozial- und Wirtschaftswissenschaften promoviert. Nach Stationen bei KPMG und EnBW Energie Baden-Württemberg hat sie als Marketing-Leitung die Marke ENTEGA bei der HEAG Südhessische Energie AG aufgebaut. Seit 2015 verantwortet sie die entscheidenden Schritte der (Marken-)Transformation der NÜRNBERGER Versicherung – u.a. als Leitung für Marketing sowie den Auf- und Ausbau des Direktvertriebs. Zudem ist sie Vorstandsmitglied der GARANTA Versicherungs-AG. Sie glaubt an die Kraft der Marke und dass es für Transformation Mut, Tatkraft und manchmal auch Humor braucht. Von ihr verantwortete Projekte haben den goldenen Löwen, den Effie, den German Brand Award und zahlreiche weitere Preise gewonnen. Philipp Hilse Philipp Hilse hat an der Hamburger Texterschmiede das Handwerk des Werbetexters gelernt. Nach Stationen in Agenturen in Hamburg und der Metropolregion Nürnberg als Texter und Projektmanager wechselte er 2010 zur NÜRNBERGER Versicherung und hat den Wandel dieser aus verschiedensten Positionen heraus begleitet – u.a. als Leiter der Inhouse-Werbeagentur sowie aktuell als Leiter für Marketing / Content Kreation & Produktion. 2021 absolvierte er den MBA in Management & Communications an der Münchener Marketing Akademie und der FH Wien. Philipp Hilse glaubt, dass es für Transformation vor allem eines braucht: gegenseitige Empathie, mehr Wissens- und Informationsaustausch zwischen allen Akteuren im Unternehmen – und einen klaren Leitstern.

Textauszug

1.3 Vom fehlenden Leitstern

»Den Kompass dabei?«

In vielen Unternehmen wird in unterschiedlichste Richtungen gezogen. Heute sind wir der beste Produktgeber, morgen stark im Vertrieb, und dabei sowieso nachhaltig. Und immer günstig oder zumindest Preis-/Leistungssieger. Morgen investieren wir, heute sparen wir Kosten. Oder war es genau umgekehrt? Wonach soll ich als Führungskraft meine eigenen Entscheidungen ausrichten, in welche Richtung mein Team sensibilisieren, wenn die Leitplanken sich konsequent verändern? So wird die globale Widersprüchlichkeit im Unternehmen auf kleiner Ebene fortgeführt – statt entschärft.

Ganz gleich, was die Auslöser für den Nebel aus Unsicherheit und Chaos sind, den wir in diesen Zeiten mehr spüren denn je, wir dürfen in ihm nicht verloren gehen. Ein Leitstern, der uns hier durchführt, würde helfen: Ein Fixpunkt, an dem wir Entscheidungen ausrichten können, der uns eint und Sicherheit gibt, auch mehrdeutige Welten zu bewältigen. Genau dieser Leitstern fehlt – zu oft.

Das führt vor allem zu einem: Unternehmen selbst scheinen sich – genau wie die Welt da draußen – in ihren Transformationsprozessen in Widersprüchen zu verlieren. Sie wollen Kosten sparen, sich aber gleichzeitig für die Zukunft ausrichten, also investieren. Sie wollen nachhaltig sein und gleichzeitig auf Komfort nicht verzichten. Der Service muss stark sein, der Preis ebenso. Diese Ziele lassen sich wohl kaum alle gleichzeitig erreichen. Das haben wir schon beim Magischen Dreieck gelernt. Schnell und gut geht nicht günstig. Günstig und schnell ist selten gut. Gut und günstig geht nicht in schnell. Doch das scheint vergessen.

Warum pendeln Unternehmen zwischen den verschiedenen Extremen? Weil die klare Positionierung fehlt.

Beispiel: Fehlender Leitstern führt zu erlebter Widersprüchlichkeit

Stefanie ist Marketingleiterin bei einem traditionsreichen Telekommunikations-Anbieter und hat den Umgang mit Widersprüchlichkeit in Unternehmen am Beispiel des Self-Service-Portals für die Kunden des Konzerns erlebt:

»In der Zeit, in der ich seinen Auf- und Ausbau begleitet habe, bin ich mit dem Team durch unterschiedlichste Phasen gegangen. Die Bedeutung des Portals für die Kunden wurde von den gleichen handelnden Personen nahezu täglich anders bewertet. Angefangen bei: ›Natürlich! Das ist eines unserer Schlüsselprojekte, schließlich sind wir ein kundenzentriertes Unternehmen – und der Kunde soll möglichst komfortabel serviciert werden‹ bis hin zu: ›Unsere Investoren interessiert das Kundenportal nicht. Und überhaupt: Wir konzentrieren uns auf unsere Vertriebspartner, nicht auf den Endkunden, da kommt das Geschäft her.‹ Das Budget für das Projekt wird entsprechend zusammengestrichen, nur um es kurze Zeit später zu erhöhen. Nicht, weil man den Kundennutzen nun doch in der Strategie verankert hat, was eine wegweisende Entscheidung und die einzig richtige Begründung gewesen wäre. Viel mehr, weil das Portal als Vehikel entdeckt wurde, Papierpost zu sparen. Das ist zwar schön, weil es die Aufmerksamkeit fürs Projekt und Team erhöht. Die Idee, dass das Self-Service-Portal eines der Leuchtturmprojekte für die proklamierte, kundenzentrierte Arbeitsweise des Konzerns ist und allein deshalb als Schlüsselthemen berücksichtigt gehört, bleibt unverstanden. Die Kundenzentrierung als Leitstern, sie scheint mir nicht fest genug verankert und stattdessen nur dann gültig, wenn es gerade gut passt.«

Widersprüche erfordern umso mehr eigene Klarheit

Nun könnte man sagen, es ist genau die Kunst mit der Widersprüchlichkeit unserer Zeit umzugehen und flexibel auf die verschiedenen Anforderungen zu reagieren. Das ist richtig, aber damit macht man es sich zu einfach. Gerade Widersprüchlichkeit erfordert, sich auf eine klare Ausrichtung zu fokussieren. Denn je widersprüchlicher die Welt ist, umso klarer muss der eigene Kompass sein.

Wie man diesen Kompass auch nennen möchte: Es geht um eine Ausrichtung auf der obersten Ebene. Diese Ausrichtung bildet den Leitstern, wohingegen sich der Weg und die Etappen dorthin gemäß den sich regelmäßig wandelnden Rahmenbedingungen stets anpassen lässt.

Einigen Unternehmen scheint das zu gelingen. Wer in Deutschland produziert und zu 100 Prozent auf Qualität setzt, wird sich genau darüber positionieren – und nicht die Preisführerschaft anstreben. Wer sich als Discout-Anbieter positioniert, wird die Entscheidungen am Preis ausrichten. Beide Routen geben Ausrichtung und Halt in turbulenten BANI-Zeiten. Wer sich hingegen nicht entscheiden kann, sei es zwischen Qualität vs. Kosten, Standardisierung vs. Customizing oder zwischen Nachhaltigkeit vs. Preisführerschaft, dem fehlt eine wichtige Hilfe beim Treffen von Entscheidungen.

Verschärfung statt Peilung

Wie wird in manch anderen Unternehmen mit Zielen gearbeitet? Vergleichen wir es mit einer Mount-Everest-Besteigung: Auch hier kann der Weg oder die Route nicht klar sein. Da ein Pass gesperrt ist oder das Wetter plötzlich umschlägt. Es fehlt ein Sicherungswerkzeug oder ein Routen-Teilnehmer entschließt sich umzukehren. Eines bleibt für die Expeditionsgruppe aber doch immer klar: Wir wollen auf genau diesen Mount Everest. Das ist der »Leitstern«.

In der Praxis in Unternehmen treten im übertragenen Sinne vergleichbare unangenehmen Überraschungen auf. Was ist angebracht? Sich langsam Vortasten. Alternative Routen suchen. Verstärkung holen.

Was erleben wir in der Praxis? Aufgrund der Widrigkeiten wird das Ziel in Frage gestellt. Statt auf den Mount Everest soll es nun auf den Nachbargipfel gehen. Der mag Luftlinie gar nicht weit weg sein. Dass die ganze Expedition aber mühsam umkehren muss und die Luftlinien als Weg nicht funktioniert, scheint bei der Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt zu sein. Und was bleibt bei der Mannschaft zurück? Genau das, was es in unsicheren, volatilen, ja brüchigen Zeiten nicht braucht. Frustration und Unsicherheit. Denn der Weg zu den ersten Etappen war umsonst. Und das Umkehren und neu starten kosten extra Kraft. Dazu kommen Zweifel, dass auch das nächste ausgerufene Ziel nur von kurzer Dauer sein könnte.

Beispiel: Zu schnell wechselnden Zielrichtungen

Stefanie, Marketingleitung bei einem Telekommunikationsanbieter, die wir aus dem weiter vorne genannten Beispiel bereits kennen, berichtet uns hier von einer solchen Situation:

»Ich habe über mehrere Jahre den Umgang mit einer eigenen Gesellschaft begleitet, die sich mit der Entwicklung von neuen Produkten auseinandersetzen sollten. Sandbox pur und losgelöst aus unserer Organisation – mit entsprechender Start-up-Atmosphäre und Innovationsfokus. Das Problem: Die Zielsetzung und der damit einhergehende Anspruch an die Gesellschaft haben sich mehrfach geändert. Zunächst wurde die Gesellschaft mit dem Ziel der Produktentwicklung und des Testens derselben gegründet. Dem hat man wenig Zeit und Unterstützung gegeben. Und so war viel zu schnell der Anspruch da, ein Profitcenter zu sein, das Stückzahlen und Vertriebserfolge einfahren muss. Die anfangs geholten Personen passen zu diesen veränderten Skills aber gar nicht und haben die Gesellschaft dann prompt wieder verlassen. Und aktuell? Da überlässt man die Einheit in erster Linie sich selbst. Weil man nicht mehr weiterweiß, werden die Vertreter der Einheit nun aufgefordert, selbst das Ziel zu bestimmen. ›Na, überlegt euch halt selbst, wo ihr hinwollt.‹«

Beispiele für Verunsicherungen liefern – so ist zumindest immer wieder zu lesen– auch etablierte Konzerne wie RTL. Darüber hatte Medieninsider.com berichtet. So soll CEO Thomas Raabe mit der ausgerufenen Strategie »One App, all Media« nachweislich abgerechnet haben: »Ich glaube nicht, dass wir am Ende ein Produkt im Sinne von einer App haben werden. Ich glaube, dass überfordert den Nutzer. Das ist dann die Super-App, die alles kann, aber niemand will« (Schade, 2023). Und das ließ Raabe verlauten, während genau diese Strategie intern als die Lösung für die Zukunft positioniert wurde. Von der Kommunikationschefin wurde das Statement dementiert, die Verunsicherung in der Konzernzentrale bleibt: »Zwar ist es genauso üblich, Pläne im laufenden Prozess an neue Bedingungen anzupassen, Prioritäten neu zu setzen und Einzelheiten zu verändern. Der Frust über das Vorgehen ist intern allerdings hoch, weil sich die Pläne immer weiter verzögern und unverbindlicher werden. ›Man diskutiert gerade wirklich auf Tagesbasis‹, so ein Projektvertrauter. Frisch getroffene Absprachen könnten schon morgen wieder anders lauten. An einigen Stellen fragen sich die Leute nach signifikanten Fortschritten« (Schade, 2023).

Warum ist die gemeinsame Zielrichtung eigentlich so wichtig? »Eine Grundfunktion von Strategie im Allgemeinen und Visionen im Speziellen ist (…), dass sie denn Organisationsmitgliedern Orientierung geben. Sie vereinen – im Idealfall – alle Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrem Handeln, das auf ein großes Ziel ausgerichtet ist. Aber nicht nur das Ziel als grobe Richtung sollte klar sein, sondern eine Strategie gibt Leitplanken auf dem Weg zum Ziel – sie ist sozusagen der ›Schlachtplan‹, den alle gemeinsam umsetzen. Eine gut formulierte und plakativ-emotional kommunizierte Vision – oder auch Mission – kann ungeahnte Energien im Allgemeinen und beim Mittleren Management im Speziellen freisetzen« (Walter, S. 201).

Zusammenfassend lässt sich unser Setting damit wie folgt beschreiben. Wandel und Transformation bleiben beständig – immerhin das. Es geht deshalb nicht darum, von außen...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 8.9.2023
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Anstoßen • Führung • Führungskraft • Innovationen • KMU • Mittelstand • Mittleres Management • Sandwich-Führungskraft • Transfomrationsmanager • Transformation • Transformationsprozess • Umsetzen
• ISBN-10: 3-648-16920-3 / 3648169203
• ISBN-13: 978-3-648-16920-9 / 9783648169209