Projekt-Safari 2 (eBook)

Das Handbuch für agiles Projektmanagement

Mario Neumann (Autor)

eBook Download: EPUB

2023 | 1. Auflage
287 Seiten
Campus Verlag
978-3-593-45594-5 (ISBN)

Infos

Der Survival-Guide für agile Projektarbeit Agilität und Scrum sind in aller Munde. Doch viele Projekte scheitern, weil die Beteiligten die Fallstricke und Gefahren agiler Projektarbeit nicht rechtzeitig erkennen. Wie Sie sich als Projektmanagerin oder Projektmanager, als Scrum Master oder Product Owner wappnen können, um die Herausforderungen agiler Projektarbeit souverän zu meistern, zeigt Ihnen der erfahrene Projektleiter und Management-Trainer Mario Neumann. Tools & Tipps für die Praxis Kommen Sie mit auf Projekt-Safari: In sieben Etappen erfahren Sie alles über die wichtigsten Werkzeuge für das agile Projektmanagement - und deren gewinnbringende Anwendung. Außerdem erhalten Sie Tipps für den Ernstfall, um das Projekt auf Kurs zu halten und Ihre Projektziele sicher zu erreichen.

Mario Neumann ist Projekt-Abenteurer: 15 Jahre leitete er internationale Projekte bei Hewlett-Packard. Aus seinem fundierten Know-how entstand das Trainingskonzept für situatives Projektmanagement. Für seine Arbeit wurde er mit dem Deutschen Weiterbildungs-Innovationspreis ausgezeichnet.

Textauszug

Ist Scrum etwas für uns?

Annäherung an eine neue Idee

Scrum will help you to fail in thirty days or less.

Ken Schwaber, Softwareentwickler

Im April 2019 wird die 32-Millionen-Dollar-Klage des US-amerikanischen Autovermieters Hertz gegen seinen IT-Dienstleister Accenture publik. Die digitalen Pioniere des t3n-Magazins titelten seinerzeit: »Accenture blamiert sich mit Redesign einer Website«. Die 16-seitige Anklageschrift lässt tief blicken. Sicherheitslücken, fehlende Features und verpasste Deadlines – beim Redesign der Website für den Autovermieter sind der renommierten Beraterfirma Accenture offenbar viele Fehler unterlaufen. Nun wollte der Kunde sein Geld zurück und klagte auf Entschädigung: mehr als 32 Millionen US-Dollar, und zusätzlich weiteres Geld, das benötigt wird, um das von Accenture hinterlassene Chaos aufzuräumen.

Bereits im August 2016 hatte Hertz dem IT-Dienstleister den Auftrag erteilt. Die Anforderungen klangen nicht allzu herausfordernd: Ein neuer Onlineauftritt sollte es sein, dazu eine passende App für das Smartphone. Spätestens im Dezember 2017 sollte alles fertig sein. Diese erste Deadline wurde jedoch ebenso verfehlt wie eine zweite (Januar 2018) und dritte (April 2018). Offenbar wurde bis zum Zeitpunkt der Klage im April 2019 keines der beiden Projekte an den Kunden ausgeliefert.

Die Anklageschrift beginnt mit einem Rückblick auf die Zielsetzung des Projektes: »Anfang 2016 startete Hertz das ambitionierte Projekt, seine digitale Identität zu transformieren. Das Hauptziel des Projekts ist, die Customer Experience auf den digitalen Plattformen von Hertz neu zu definieren, indem eine marktführende Website und ergänzend mobile Anwendungen entwickelt werden …«

In dieser Aussage deutet sich schon an, was später zum Scheitern des Projekts führen sollte: Die vermeintliche Anpassung auf Kundenbedürfnisse wuchs sich zu einem Mammutprojekt aus. Eigentlich hätte der Autovermieter wissen können, dass man in der Softwareentwicklung keine Millionenbeträge mehr in traditionelle Wasserfallprojekte investiert, sondern besser auf agile Projektmanagementmethoden wie Scrum setzt. Es mag verlockend sein, Schadenfreude darüber zu empfinden, dass auch große Firmen wie Hertz und Accenture ein millionenschweres IT-Projekt in den Sand setzen können. Aber das einzige, was das Scheitern dieses Projektes besonders macht, ist die Tatsache, dass es auf so spektakuläre Weise publik wurde.

Wie im Falle des Autovermieters wird bei Projekten mitunter viel geplant und dokumentiert, aber am Ende werden die Ziele trotzdem nicht erreicht. Auf den ersten Blick mag das überraschen: Die bisherige Website des Autovermieters war ja schließlich auch durch eine gute Planung erfolgreich online gegangen. Warum sollte das gleiche Prinzip nicht auch beim Relaunch greifen? Der Grund liegt in einer stetig steigenden Komplexität der Anforderungen, die es verlangt, schneller und flexibler auf Veränderungen zu reagieren.

Scrum und andere Methoden des agilen Projektmanagements versprechen da Abhilfe. Der Kerngedanke dahinter ist denkbar einfach: Wenn die ausgeklügelten Methoden, Werkzeuge und Vorgehensweisen des traditionellen Projektmanagements in die Sackgasse führen, lässt man sie doch einfach sein – und vertraut darauf, dass ein erfahrenes Projektteam die Sache schon irgendwie schaukeln wird. Einfach mal machen lassen!

Selbstorganisation statt fester Strukturen

Wenn herkömmliche Methoden nicht funktionieren, warum es dann nicht auf eine ganz andere Weise versuchen? Diese Frage beschäftigte die beiden US-Amerikaner Ken Schwaber und Jeff Sutherland. Herausgekommen ist ein neues Vorgehensmodell – die Scrum-Methode.

Der englische Begriff »Scrum« stammt aus dem Rugby und bedeutet übersetzt soviel wie »dichtes Gedränge«. Gemeint ist das Gedränge, das entsteht, wenn sich im Rugby die Spieler um den Ball versammeln. Hinter der Rugbymetapher steht die bittere Erkenntnis, dass Einzelkämpfer in starren Strukturen mit ihren festen Plänen den heutigen Anforderungen von Schnelligkeit und Flexibilität nicht mehr gewachsen sind. Wenn hingegen ein Team gemeinsam als Einheit einen Weg zurücklegt und sich dabei wie beim Rugby den Ball hin- und herspielt, besteht eine gute Aussicht auf Erfolg.

Ken Schwaber und Jeff Sutherland stellten 1995 auf der OOPSLA, einer jährlich abgehaltenen Forschungskonferenz, erstmals eine Definition von Scrum vor. Im Kern beinhaltet sie, starre Projektpläne durch einfache Rollen, Regeln und Methoden der Zusammenarbeit zu ersetzen.

Scrum ist ein Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können. Es versetzt sie in die Lage, produktiv und kreativ Produkte mit dem höchstmöglichen Wert auszuliefern.

Scrum wird heute meist von Softwareentwicklern genutzt, doch das Prinzip und die gewonnenen Erkenntnisse treffen auf alle Arten von Teamwork zu. Darin liegt einer der Gründe, weshalb die Methode so beliebt ist.

Man darf Scrum nicht rein mechanisch als Prozess verstehen, dem man blind zu folgen hat. Im Unterschied zum klassischen Projektmanagement, das sich als fester Prozess versteht, bietet Scrum ein Framework an – also einen Rahmen, der es ermöglicht, die agilen Prinzipien in der Projektarbeit zu leben. Die ursprüngliche Definition kann man deshalb wie folgt abwandeln:

Scrum ist ein Rahmenwerk für die Zusammenarbeit von Teams. Es basiert auf einer Definition von Rollen, Meetings und Werkzeugen, die einem Team Struktur und einen klar definierten Arbeitsprozess geben. Dieser wiederum basiert auf agilen Prinzipien.

Diese Abkehr von einem fest vorgegebenen Prozess hat vor allem einen entscheidenden Vorteil: Man bleibt offen gegenüber neuen Einsichten oder Ideen – den eigenen genauso wie denen des Kunden. Anstatt vorab definierte Pläne abzuarbeiten, ermöglicht es das Scrum-Prinzip, Prioritäten zu ändern und damit auch das Projektergebnis anzupassen.

Neue Abläufe – so einfach ist Scrum

Der Kern der Scrum-Methode lässt sich so beschreiben: Das Team kann sich selbst organisieren. Seine Mitglieder setzen sich interdisziplinär zusammen, damit möglichst viele Kompetenzen abgedeckt werden. Kennzeichnend für den Ablauf sind kurze, vorhersagbare Entwicklungszyklen, an deren Ende jeweils eine neue funktionierende Version des Produkts steht. Auf diese Weise steigert man Schritt für Schritt nicht nur die Qualität des Produkts, sondern gewinnt auch das Vertrauen des Kunden.

Die Scrum-Methode kommt mit nur wenigen Regeln aus. Im Gegensatz zur Steuererklärung passt der generelle Ablauf tatsächlich auf einen Bierdeckel, wie Niklas dem erstaunten Tom an der Hotelbar demonstrierte (Abbildung 3).

Am Anfang steht eine Vision des Produkts, das entstehen soll – etwa einer neuen Steuerungssoftware wie im Projekt von Tom. Aus der Vision werden konkrete Eigenschaften des Produkts abgeleitet, die der »Product Owner« im »Product Backlog« auflistet und priorisiert. Da er für den ökonomischen Erfolg des Produkts verantwortlich ist, geht er dabei nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten vor. Das heißt vor allem: Er legt fest, in welcher Reihenfolge die Einträge im Product Backlog abgearbeitet werden.

Die Produktentwicklung erfolgt iterativ, das heißt in festen Abschnitten von gleicher Länge, meist zwei bis vier Wochen. Diese Abschnitte werden »Sprints« genannt, die sich quasi die Klinke in die Hand geben: Das Ende des einen bildet den Anfang des nächsten Sprints.

Abbildung 3: Scrum auf einem Bierdeckel

Für die Umsetzung der im Product Backlog gesammelten Produkteigenschaften ist das »Entwicklungsteam« zuständig. Der Product Owner bestimmt somit, was bei einem Sprint entwickelt werden soll, während sich das Entwicklungsteam darum kümmert, wie es entwickelt wird.

Damit dieses Zusammenspiel klappt, braucht es eine enge Abstimmung...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 12.4.2023
• Illustrationen: Natalie Neumann
• Verlagsort: Frankfurt am Main
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Abenteuer Führung • Abenteuer Projekte • canvas • Desing Thinking • KANBAN • new work • Scrum • Team
• ISBN-10: 3-593-45594-3 / 3593455943
• ISBN-13: 978-3-593-45594-5 / 9783593455945