Personalentwicklung (eBook)
864 Seiten
Schäffer-Poeschel Verlag
978-3-7910-5763-7 (ISBN)
Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen und Verwaltungen das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter optimal ausschöpfen. Doch wie wird eine theoretisch, konzeptionell, inhaltlich und methodisch ausgereifte Personalentwicklung für Mitarbeiter aller Ebenen gestaltet und umgesetzt?
Das Standardlehrbuch gibt präzise und anwendungsorientiert Auskunft. Mit aktuellen Themen für eine zeitgemäße und wettbewerbsfähige Personalentwicklung.
In der 7. Auflage gründlich überarbeitet und erweitert: Insbesondere die Themen Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung, die wissenschaftlichen und normativen Grundlagen der Personalentwicklung sowie die Bereiche Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung, Personalentwicklungsmarketing, Professionalisierung der Personalentwickler und Organisation der Personalentwicklung wurden erneuert und erweitert.
Univ.- Prof. Dr. Manfred Becker ist wissenschaftlicher Leiter der eo ipso Personal- und Organisationsberatung, Mainz. Bis 2011 war er Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personalwirtschaft an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Veröffentlichungen zur Personalentwicklung.
Cover 1
Hinweis zum Urheberrecht 2
Titel 7
Impressum 8
Vorwort zur 7. Auflage 9
Inhaltsverzeichnis 11
Abbildungsverzeichnis 21
1 Einführung 33
1.1 Zielsetzung und Aufbau des Buches 33
1.2 Personalentwicklung als Motor des Fortschritts 35
1.3 Begriff und Inhalte der Personalentwicklung 35
1.4 Qualifikation, Kompetenz und Performanz 37
1.5 Dynamik, Komplexität und Unsicherheit 40
1.5.1 Komplexität und Personalentwicklung 41
1.5.2 Dynamik und Personalentwicklung 42
1.5.3 Unsicherheit und Personalentwicklung 44
1.5.4 Der Beitrag der Personalentwicklung zur Bewältigung der Dynaxicurity 46
2 Wissenschaftliche Grundlagen der Personalentwicklung 49
2.1 Grundlegende und angewandte Forschung 49
2.2 Systematischer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung 52
2.2.1 Das Forschungsprogramm der Personalentwicklung 53
2.2.2 Theorie-Praxis-Verbund der Personalentwicklung 53
2.2.3 Leistungsgrenzen wissenschaftlicher Erkenntnissuche 54
2.3 Einordnung der Personalentwicklung in das Wissenschaftsgefüge 55
2.3.1 Spieltheoretische Ansätze 56
2.3.2 Interdisziplinärer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung 61
2.3.3 Erkenntnisbeiträge aus der Volkswirtschaftslehre 62
2.3.3.1 Physiokratie 62
2.3.3.2 Utilitarismus 64
2.3.3.3 Klassische Nationalökonomie 66
2.3.3.4 Neoklassische Nationalökonomie 69
2.3.3.5 Humankapitaltheorie 70
2.3.3.6 Rational-Choice-Ansätze 73
2.3.3.7 Verhaltensökonomische Ansätze 76
2.3.3.8 Personalentwicklung als Wissensallmende 79
2.3.4 Erkenntnisbeiträge aus der Betriebswirtschaftslehre 82
2.3.4.1 Aussagesystem der Betriebswirtschaftslehre 83
2.3.4.2 Produktionsorientierte Betriebswirtschaftslehre 85
2.3.4.3 Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre 86
2.3.4.4 Systemtheorie 89
2.3.4.5 Ressourcenbasierter Ansatz 93
2.3.4.6 Good Slack durch Resilienz 95
2.3.4.7 Anreiz-Beitrags-Theorie 95
2.3.4.8 Betriebswirtschaft als Managementlehre 96
2.3.4.9 Netzwerktheoretische Ansätze 98
2.3.5 Erkenntnisbeiträge aus der Personalwirtschaft 102
2.3.5.1 Historisch-pragmatische Perspektive 104
2.3.5.2 Deskriptive Perspektive 105
2.3.5.3 Personalökonomische Perspektive 106
2.3.6 Erkenntnisbeiträge aus der Organisationswissenschaft 107
2.3.6.1 Diversity Management 109
2.3.6.2 Kulturvergleichende Organisations- und Managementforschung 115
2.3.6.3 Neue Institutionenökonomik 115
2.3.6.4 Konstruktivismus 121
2.3.7 Erkenntnisbeiträge aus der Berufs- und Wirtschaftspädagogik 123
2.3.7.1 Klassische Berufsbildungstheorien 124
2.3.7.2 Ansätze der Didaktik 126
2.3.8 Erkenntnisbeiträge aus der Psychologie 131
2.3.8.1 Entwicklungs- und Persönlichkeitspsychologie 132
2.3.8.2 Motivationspsychologie 133
2.3.8.3 Lernpsychologie 141
2.3.8.4 Kommunikationspsychologie 150
2.4 Zusammenfassung 153
3 Normative Grundlagen systematischer Personalentwicklung 155
3.1 Unternehmenskultur und Personalentwicklung 155
3.1.1 Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur 155
3.1.2 Demokratie als grundlegender politischer Handlungsrahmen 158
3.1.3 Adhokratie als situative Form der Anpassung 158
3.1.4 Orientierung durch Framing und Reframing 160
3.1.5 Demokratische Befähigung für wechselnde Anforderungen 162
3.1.6 Personalentwicklung für die demokratische Gestaltung 163
3.1.7 Personalentwicklung in entgrenzten Organisationen 163
3.1.8 Erklärungsansätze der Unternehmenskultur 164
3.2 Erfassung relevanter Kulturfundamente 165
3.2.1 Kulturdiagnose als Informationsgrundlage der Personalentwicklung 166
3.2.2 Methoden der Kulturanalyse 168
3.2.2.1 Kulturvergleichende Organisationanalysen 169
3.2.2.2 Organisationsanalyse mit Competing Values Framework (CVF) 171
3.2.3 Kulturanalyse im Reifegradkonzept 172
3.2.3.1 Reifegradkonzept der Unternehmensführung 173
3.2.3.2 Operationalisierung der Reifegrade der Unternehmensführung 174
3.2.3.3 Fragebogen zur Erhebung des Reifegrades der Unternehmensführung 176
3.2.3.4 Reifegradkonzept der Personalentwicklung 177
3.2.3.5 Operationalisierung der drei Generationen der Personalentwicklung 178
3.2.3.6 Fragebogen zur Erhebung des Reifegrades der Personalentwicklung 180
3.3 Unternehmenskulturgestaltung durch Personalentwicklung 180
3.4 Kultur der Vielfalt durch Diversity Management 183
3.4.1 Managing Diversity und Diversity Management 183
3.4.2 Der Umgang mit Vielfalt 184
3.5 Framing und Personalentwicklung 186
3.6 Personalentwicklung und Corporate Governance 188
3.6.1 Personalentwicklung und Corporate Social Responsibility 189
3.6.2 Environment Social Governance und Personalentwicklung 190
3.6.3 Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre auf Corporate (Social) Responsibility 192
3.6.4 Nachhaltige strategische Planung 193
3.6.5 Strategische Ziele 194
3.7 Personalentwicklungskonzept als normativer Handlungsrahmen 194
3.8 Arbeitsrechtliche Grundlagen der Personalentwicklung 199
3.8.1 Überblick über die Regelungsebenen des Arbeitsrechts 199
3.8.2 Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats 201
3.8.3 Arbeitsrecht und Bildung 204
3.8.4 Arbeitsrecht und Förderung 208
3.8.5 Arbeitsrecht und Organisationsentwicklung 211
3.8.6 Datenschutz und Personalentwicklung 215
3.8.7 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz und Personalentwicklung 220
3.8.8 Anforderungen aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) 227
3.8.9 Aufgaben aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) 227
3.9 Personalentwicklung und Macht 230
3.10 Zusammenfassung 232
4 Bildung: Personalentwicklung im engen Sinne 233
4.1 Begriff und Aufgabe 233
4.2 Berufsausbildung 235
4.2.1 Begriff, Ziele und Aufgaben 235
4.2.2 Das System der Berufsausbildung in Deutschland 237
4.2.3 Das duale System der Berufsausbildung in Deutschland 238
4.2.3.1 Entstehungsgeschichte 238
4.2.3.2 Lernorte und Lernortkooperation 241
4.2.3.3 Zuständigkeiten für die Berufsausbildung 242
4.2.3.4 Rechtsgrundlagen der Berufsausbildung 244
4.2.3.5 Berufsausbildungsverhältnis 245
4.2.3.6 Ausbildungspersonal 246
4.2.3.7 Strukturmodelle 248
4.2.3.8 Kosten und Nutzen der Berufsausbildung 249
4.2.3.9 Modernisierungsbestrebungen 250
4.2.3.9.1 Reform der Ordnungsmittel 250
4.2.3.9.2 Veränderte Prüfungsverfahren: Open-Book-Prüfungen 251
4.2.4 Verknüpfung von Berufsausbildung und Studium 252
4.3 Reform der dualen Berufsausbildung 253
4.3.1 Modularisierung der Berufsausbildung 254
4.3.2 Zusammenfassung 257
4.4 Weiterbildung 258
4.4.1 Begriffe und Aufgaben 258
4.4.2 Anforderungen an die Weiterbildung 260
4.4.3 Theoretische Erkenntnisse 261
4.4.3.1 Das transaktionale Stressmodell von Lazarus 262
4.4.3.2 Das Rubikon-Modell 264
4.4.3.3 Weiterbildung als Investition in Humanvermögen 266
4.4.4 Handlungsorientierte Weiterbildung 269
4.4.5 Materiale, formale und kategoriale Bildungstheorie 271
4.4.5.1 Handlungsorientierung als ganzheitlicher Ansatz 271
4.4.5.2 Arbeitsintegrierte Weiterbildung 274
4.4.5.3 Die Wissensspirale 275
4.4.5.4 Informelles Lernen 276
4.4.5.5 Prozessorientierte Weiterbildung 277
4.4.5.6 Weiterbildungsziele 282
4.4.6 Weiterbildungsbarrieren 285
4.4.7 Segmentierung betrieblicher Weiterbildung 287
4.4.8 Qualitätssicherung der Weiterbildung 290
4.4.8.1 DIN-ISO-Zertifizierung 292
4.4.8.2 Publicly Available Specification (PAS) 293
4.4.8.3 Das VRIN-Konzept 294
4.4.8.4 Sicherung der Qualität von Weiterbildung 296
4.4.9 Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung 302
4.4.9.1 Megatrend Digitalisierung 302
4.4.9.2 Plattformökonomie und Gamification in der Weiterbildung 304
4.4.9.3 Gewinner und Verlierer der digitalen Transformation 307
4.4.9.4 Personale Weiterbildung in der Arbeitswelt 4.0 309
4.4.9.5 Entwicklungstendenzen der Weiterbildung 311
4.5 Führungsbildung 317
4.5.1 Wachsende Bedeutung der Führung 317
4.5.2 Begriffsklärung 317
4.5.3 Eigenschaften, Verhaltensweisen und Befähigung von Führungskräften 320
4.5.4 Ziele der Führungsbildung 321
4.5.4.1 Betriebliche und individuelle Ziele 321
4.5.4.2 Anforderungen an Führungskräfte 322
4.5.5 Die Führungsbefähigungsgleichung 323
4.5.6 Führungstheoretische Ansätze 325
4.5.6.1 Eigenschaftstheoretische Ansätze 327
4.5.6.2 Verhaltenstheoretische Ansätze 328
4.5.6.2.1 Das Kontinuum »autoritär-kooperativ« 328
4.5.6.2.2 Das Kontinuum »Initiating Structure – Consideration« 329
4.5.6.2.3 Das Kontinuum »Employee-centered Leadership« versus »Production-centered Leadership« 330
4.5.6.2.4 Kontinuumstheorie nach Tannenbaum und Schmidt 331
4.5.6.2.5 Das Managerial Grid von Blake und Mouton 332
4.5.6.2.6 Das 3-D-Konzept von Reddin 335
4.5.6.3 Situative Ansätze 337
4.5.6.3.1 Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard 337
4.5.6.3.2 Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler 339
4.5.6.4 Kognitive Führungsansätze 341
4.5.6.5 Neuere führungstheoretische Ansätze 343
4.5.6.5.1 Leader-Member Exchange 343
4.5.6.5.2 Transaktionale und transformationale Führung 345
4.5.6.5.3 Substitute der Führung 349
4.5.7 Führung aus der Distanz 350
4.5.8 Management von Expertenmacht 356
4.5.9 Bedeutung der Führungsbildung 357
4.5.10 Wandel des Führungshandelns 358
4.5.11 Zusammenfassung Führung und Führungsbildung 360
4.6 Methoden der Bildung 361
4.6.1 Definition von Bildungsmethoden 362
4.6.2 Klassifikation der Methoden der Bildung 362
4.6.3 Wahl der Methoden in der Bildung 363
4.6.4 Handlungsorientierte Methoden der Weiterbildung 365
4.6.5 Ausgewählte Methoden der Führungsbildung 375
4.7 Zusammenfassung 377
5 Förderung: Personalentwicklung im erweiterten Sinne 379
5.1 Sinnsuche in der postmodernen Arbeitswelt 379
5.2 Begriff und Aufgabe der Förderung 381
5.3 Ziele und Funktionen der Förderung 382
5.4 Instrumente zur Förderung 384
5.4.1 Stellenbeschreibungen 384
5.4.2 Stellenbündel statt Stellenbeschreibungen 387
5.4.2.1 Generische und spezifische Kompetenzmodelle 388
5.4.2.2 Bauprinzip der Stellenbündel 390
5.4.2.3 Erarbeitung von Stellenbündeln 392
5.4.2.3.1 Tätigkeitsanalyse 395
5.4.2.3.2 Anforderungsanalyse 395
5.4.2.4 Informationsquellen zur Erarbeitung von Stellenbündeln 397
5.4.2.5 Anlassbezogene Konkretisierung der Stellenbündel 402
5.4.2.6 Stellenbündel als Führungsinstrument 404
5.4.2.7 Entgeltbestimmung mit Stellenbündeln 405
5.4.2.8 Verwendung von Stellenbündeln 407
5.4.2.9 Bewertung von Stellenbündeln 409
5.4.2.10 Weiterentwicklung von Stellenbündeln 410
5.4.2.11 Personalentwicklungsarbeitshilfen zu Stellenbündel 411
5.4.3 Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern 417
5.4.3.1 Veränderte Beschaffungswege 417
5.4.3.2 Systematische Personalauswahl 418
5.4.3.2.1 Auswahlschritte und Akteure 420
5.4.3.2.2 Beschaffungswege und Auswahlverfahren 425
5.4.3.2.3 Eignungsdiagnostische Verfahren 430
5.4.3.2.4 Bewerbungsunterlagen 430
5.4.3.2.5 Strukturierte Auswahlgespräche 440
5.4.3.2.6 Biografischer Fragebogen 444
5.4.3.2.7 Eigenschaftsorientierte Auswahlverfahren 444
5.4.3.2.8 Simulationsorientierte Verfahren 446
5.4.3.2.9 Assessment-Center-Verfahren 447
5.4.3.2.10 Onlinegestützte Auswahlverfahren 459
5.4.3.3 Beobachtungs- und Beurteilungsfehler in Auswahlverfahren 461
5.4.3.4 Stereotype, Vorurteile und Realitätsmythen 462
5.4.3.5 Rationalitätsmythen 462
5.4.3.6 Kriteriengeleiteter Vergleich ausgesuchter Auswahlmethoden 466
5.4.3.7 Diskriminierungsverbot in Bewerbungs- und Auswahlverfahren 471
5.4.3.8 PE-Arbeitshilfen »Auswahlverfahren« 472
5.4.4 Einführung neuer Mitarbeiter 477
5.4.4.1 Notwendigkeit und Aufgabe 477
5.4.4.2 Extremstrategien und Schonstrategien 479
5.4.4.3 Sozial-integrierende Strategien 480
5.4.4.4 Funktional-qualifizierende Säule 482
5.4.5 Zielvereinbarungen als Förderinstrument 483
5.4.5.1 Begriff und Aufgaben 483
5.4.5.2 Zielvereinbarungsprozess 486
5.4.5.3 Fehlerquellen und Qualitätsanforderungen an Zielvereinbarungen 490
5.4.5.4 Zielsetzungstheorie als wissenschaftliche Grundlage 491
5.4.5.5 Zielvereinbarungen und strukturierte Mitarbeitergespräche 492
5.4.5.6 Kritische Würdigung der Zielvereinbarung 492
5.4.5.7 Arbeitshilfen »Zielvereinbarungen« 494
5.4.6 Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen 495
5.4.6.1 Begriff und Aufgabe 495
5.4.6.2 Verfahren der Leistungsbeurteilung 498
5.4.6.3 Qualität von Leistungsbeurteilungen 502
5.4.6.4 Arbeitshilfen »Leistungsbeurteilungen« 504
5.4.7 Strukturiertes Mitarbeitergespräch 510
5.4.7.1 Begriff und Aufgabe 510
5.4.7.2 Phasen des SMG 512
5.4.7.3 Vergleich SMG und Leistungsbeurteilung 517
5.4.7.4 Vom SMG zum Dialog Leistung und Zusammenarbeit (DLZ) 519
5.4.7.5 Arbeitshilfe »Strukturiertes Mitarbeitergespräch (SMG)« 519
5.4.8 Karriere- und Nachfolgeplanung 522
5.4.8.1 Begriffe und Aufgaben 522
5.4.8.2 Karrieretypen 525
5.4.8.3 Formalisierung und Institutionalisierung von Fachkarrieren 528
5.4.8.4 Der Aufbau von Fachkarrieren 531
5.4.8.5 Wert und Wertschätzung von Karrieren 532
5.4.8.6 Wissenschaftstheoretische Zugänge zum Phänomen Karriere 533
5.4.8.6.1 Kognitionstheoretischer Zugang 533
5.4.8.6.2 Transaktionskostentheoretischer Zugang 535
5.4.8.6.3 Spieltheoretischer Zugang zum Phänomen Karriere 536
5.4.8.6.4 Karriere als Pfandlösung und als Beförderungsturniere 537
5.4.8.6.5 Karriere- und Nachfolgeplanung 538
5.4.8.7 Potenzialanalysen 540
5.4.8.8 Karriereentscheidung nach Bedarf und Entwicklungswünschen 545
5.4.8.9 Aktuelle Trends der Karriereplanung 546
5.4.8.9.1 Lebensphasen- und lebensstilorientierte Karriereplanung 546
5.4.8.9.2 Geschlechterorientierte Personalentwicklung 554
5.4.8.9.3 Grenzenlose Karrieren 560
5.4.8.9.4 Eliteförderung als Auftrag der Personalentwicklung 564
5.4.8.9.5 PE-Praxis: Karriere- und Nachfolgeplanung 566
5.4.9 Nudging – Förderung als zielorientiertes Schubsen 571
5.4.9.1 Begriff und Auftrag 571
5.4.9.2 Nudging als Instrument der Personalentwicklung 573
5.4.10 Coaching als Förderinstrument 574
5.4.10.1 Begriff und Aufgabe 574
5.4.10.2 Coaching-Formen 576
5.4.10.3 Der Coaching-Prozess 576
5.4.10.4 Coaching-Techniken 577
5.4.10.5 Persönlichkeit und Professionalität des Coachs 579
5.4.11 Mentoring 581
5.4.11.1 Begriff und Aufgabe 581
5.4.11.2 Mentoring-Formen 583
5.4.11.3 Der Mentoring-Prozess 584
5.4.11.4 Messung des Mentoring-Erfolges 587
5.4.12 Systematische Entwicklungsberatung (SEB) 587
5.4.12.1 Begriff und Aufgaben 587
5.4.12.2 Inhalt der SEB 588
5.4.12.3 Methoden der SEB 588
5.4.12.4 Würdigung der SEB 590
5.4.13 Peer Group Supervision 591
5.4.13.1 Begriff und Aufgabe 591
5.4.13.2 Formen der Peer Supervision 593
5.4.13.3 Prozess der Peer Supervision 594
5.4.14 Auslandseinsatz 596
5.4.14.1 Begriff und Aufgaben 596
5.4.14.2 Phasen der Umsetzung einer Auslandsentsendung 598
5.4.14.3 Kontrolle des Entsendungserfolges 604
5.4.15 Arbeitsstrukturierung und Stellvertretung 605
5.4.15.1 Arbeitsstrukturierung 605
5.4.15.2 Stellvertretung 605
5.4.16 Diversity Management: Vielfalt fördern 606
5.4.16.1 Managing Diversity 607
5.4.16.2 Diversity Management 609
5.4.16.3 Zwei Seiten einer Medaille: Managing Diversity und Diversity Management 611
5.4.16.4 DIM-Handlungsfelder im Überblick 611
5.4.16.5 Diversity-Praxis: Diversity Awareness Training 615
5.4.17 New Placement als Element der Förderung 616
5.4.17.1 Trennungsgespräch 617
5.4.17.2 Fragebogen zum Outplacement 619
5.4.17.3 Comeback-Management 620
5.4.18 Betriebliches Gesundheitswesen als Auftrag der Personalentwicklung 621
5.4.18.1 Resilienzförderung als Auftrag der Personalentwicklung 621
5.4.18.2 Aufbau von Resilienz 623
5.4.19 Systematisches Gesundheitsmanagement 625
5.5 Zusammenfassung 626
6 Organisationsentwicklung 629
6.1 Begriffsklärung 629
6.1.1 Organisation und Organisationsentwicklung 629
6.1.2 Begriffsabgrenzungen 634
6.1.3 Dezentralisierung und Dynamisierung als Entwicklungstrends 638
6.1.4 Organisationsentwicklung in der Arbeitswelt 4.0 640
6.1.4.1 Der Auftrag der Organisationsentwicklung in der AW 4.0 640
6.1.4.2 Gestaltung der Organisationsentwicklung in der AW 4.0 641
6.1.4.2.1 Humane, soziale und technische Systemgestaltung 642
6.1.4.2.2 Human-sozio-technische Systeme (HSTS) und Communities of Practice (CoP) 643
6.1.4.2.3 Human-sozio-technische Systeme (HSTS) und Erlebnis- und Erwerbsgemeinschaften 644
6.1.4.2.4 Arbeitsintegriertes Lernen (AIL) in der AW 4.0 645
6.2 Lerntheoretischer Hintergrund der Organisationsentwicklung 647
6.2.1 Organisationales Lernen 647
6.2.2 Ziele der Organisationsentwicklung 652
6.3 Entstehungshintergrund der Organisationsentwicklung 653
6.3.1 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung 653
6.3.2 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung in Deutschland 658
6.3.3 Bezugsebenen der Organisationsentwicklung 658
6.4 Strukturen, Prozesse, Personen und Beziehungen als Bezugsebenen der Organisationsentwicklung 662
6.4.1 Strukturen 662
6.4.2 Prozesse 663
6.4.3 Personen 664
6.4.4 Beziehungen 664
6.5 Methoden der Organisationsentwicklung 664
6.5.1 Methoden allgemein 664
6.5.1.1 Methoden auf Individualebene 665
6.5.1.2 Methoden auf der Beziehungsebene 667
6.5.1.3 Methoden auf der Strukturebene 669
6.5.1.4 Methoden auf der Prozessebene 669
6.5.1.5 Integrative Ansätze der Organisationsentwicklung 670
6.5.2 Ausgewählte Methoden und Techniken der Organisationsentwicklung 672
6.5.2.1 Projektgruppen 672
6.5.2.2 Lernstatt und Qualitätszirkel 674
6.5.2.3 KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) 675
6.5.2.4 Teamkonzepte 676
6.5.2.5 Konfrontationstreffen 678
6.5.2.6 Methoden zur systematischen Generierung von Ideen 679
6.5.3 Sicherung von Commitment 689
6.5.4 Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses 692
6.5.5 Die Rolle des OE-Beraters im OE-Prozess 693
6.5.6 Widerstände gegen OE-Projekte und Veränderungen 696
6.6 Organisationsentwicklung als Change Management 699
6.6.1 Change Management als radikale Transformation des Unternehmens 699
6.6.2 Durchführung von Change-Management-Projekten 703
6.6.3 Zusammenfassung und Ausblick 708
6.7 Organisationsentwicklung als Beratungsleistung 709
6.7.1 Begriffliche Abgrenzung 710
6.7.2 Systemische versus systematische OE-Beratung 713
6.7.3 Zugrunde liegendes Menschenbild 715
6.7.4 Der Beratungsprozess 716
6.7.5 Beraterbefähigung 718
6.8 Zusammenfassung Organisationsentwicklung 719
7 Methodische Absicherung der Personalentwicklung im Funktionszyklus 723
7.1 Bedarfsanalyse 724
7.2 Ziele setzen 727
7.3 Kreatives Gestalten 730
7.4 Durchführung 731
7.5 Erfolgskontrolle 733
7.6 Transfersicherung 734
7.7 Zusammenfassung 738
8 Personalentwicklungsmarketing 739
8.1 Begriff und inhaltliche Einordnung des PE-Marketing 739
8.1.1 Exzellenz durch Personalentwicklung 739
8.1.2 Exzellenz der Personalentwicklung 740
8.1.3 PE-Marketing: Begriff und Auftrag 741
8.2 Ziele und Inhalte des PE-Marketing 743
8.2.1 Ziele des PE-Marketing 743
8.2.2 Inhalte des PE-Marketing 744
8.3 PE-Marketing im Generationenschema 745
8.4 Externes und internes PE-Marketing 746
8.5 PE-Markenmanagement 746
8.6 Marketinginstrumente der Personalentwicklung 748
8.6.1 Influencer-Marketing für die Personalentwicklung 748
8.6.2 Multi-sensuelles PE-Marketing 749
8.6.3 Vom PE-Werbebrief zum Mikrotargeting 750
8.7 Zusammenfassung 752
9 Organisation der Personalentwicklung 753
9.1 Nomen est omen – Zur Bezeichnung der Personalentwicklungsfunktion 755
9.2 Mission Statement und Vision Statement der Personalentwicklung 756
9.3 Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung 758
9.4 Zentrale versus dezentrale Organisation der Personalentwicklung 759
9.5 Fremdbezug der Personalentwicklung (Outsourcing) 763
9.6 Ablauforganisation der Personalentwicklung 764
9.7 Sekundärorganisation der Personalentwicklung 765
9.8 Personalentwicklung als Netzwerkmanagement 767
9.8.1 Vernetzte Personalentwicklung 768
9.8.2 Vernetzende Personalentwicklung 768
9.8.3 Personalentwicklung als Backbone Organization 770
9.8.4 Management von Nähe und Distanz 774
9.9 Personalentwicklung als Wissensmanagement 775
9.9.1 Daten, Information und Wissen 775
9.9.2 Inhalt und Prozess des Wissensmanagements 778
9.9.3 Instrumente der Dokumentation 779
9.9.4 Neue Methoden des Wissensmanagements 780
9.9.5 Rahmenbedingungen des Wissensmanagement 782
9.10 Zusammenfassung 784
10 Rolle und Selbstverständnis professioneller Personalentwicklung 785
10.1 Zum Begriff der Rolle 785
10.2 Rolle und Selbstverständnis der Personalentwickler 785
10.2.1 Rollenvielfalt der Personalentwickler 786
10.2.2 Rollendynamik der Personalentwicklung 789
10.3 Rollenkonflikte 789
10.3.1 Das Spannungsfeld von Nähe und Distanz 790
10.3.2 Die Rolle der Personalentwickler als Management-Informant 791
10.3.3 Beurteilung als Aufgabe des Personalentwicklers 792
10.3.4 Rollenstabilität durch den Aufbau einer PE-Marke 792
10.4 Professionalisierung der Personalentwickler 794
10.4.1 Begriffsabgrenzung 794
10.4.2 Das Verhältnis von Berufsprofession und Personenprofession 798
10.4.3 Der Prozess der Herausbildung einer Profession 799
10.4.4 Professionalisierung durch Qualifizierung 800
10.4.5 Professionalisierung der Personalentwickler im betrieblichen Funktionsgefüge 801
10.4.5.1 Spezialisierung 801
10.4.5.2 Autonomie 801
10.4.5.3 Autorität 802
11 Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung 803
11.1 Gesellschaftlicher Wandel und Personalentwicklung 804
11.2 Trends und Megatrends der Personalentwicklung 808
11.3 PE-Forschung und PE-Professionalisierung 811
Literaturverzeichnis 813
Stichwortverzeichnis 847
Zum Autor 863
| Erscheint lt. Verlag | 22.3.2023 |
|---|---|
| Verlagsort | Stuttgart |
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen |
| Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Planung / Organisation | |
| Schlagworte | Führungskräfte • Manfred Becker • Organisationsentwicklung • Peer Supervision • Personalentwicklung • Personalführung • Personalwesen • Weiterbildung |
| ISBN-10 | 3-7910-5763-4 / 3791057634 |
| ISBN-13 | 978-3-7910-5763-7 / 9783791057637 |
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