Agiler führen (eBook)
XIX, 287 Seiten
Springer Fachmedien Wiesbaden (Verlag)
978-3-658-33910-4 (ISBN)
Svenja Hofert stellt zahlreiche agile Führungsideen vor und zeigt, wann und wie diese in der Praxis eingeführt und umgesetzt werden können. Sie lernen, wie Sie Instrumente nutzen und sich Stück für Stück dem agilen Gedanken nähern. Ein Wertecheck hilft Ihnen einzuschätzen, welche Methode zu Ihrem Unternehmen passt. Die 3. Auflage wurde von der Autorin noch einmal grundlegend aktualisiert.
Ein Führungsstil mit agilen Ideen schafft die Voraussetzung dafür, dass Teams und Mitarbeiter komplexe Anforderungen besser bewältigen und innovativer sein können. Dabei lassen sich agile Ideen und Maßnahmen sowohl in Form kleiner als auch großer Experimente ausprobieren und einführen, völlig unabhängig von der jeweiligen Branche und der Größe des Unternehmens.
Auf der Basis ihrer jahrelangen Praxis und einer umfassenden Studie zeigt die Autorin, dass schon wenige agile Maßnahmen dazu führen, das Teamklima für Leistung und Innovation entscheidend zu verbessern. Für Personaler und Führungskräfte, die erst einmal ein Stück Agilität testen wollen, bevor sie (vielleicht) aufs Ganze gehen.
Vorwort zur 3. Auflage 5
Inhaltsverzeichnis 10
Über die Autorin 17
1: Einführung in das agile Denken 18
1.1 Was ist agil und was Agilität? 19
1.1.1 Agilität und New Work 20
1.1.1.1 Agil ist sowohl als auch 21
1.1.2 Agilität – einfacher, als viele denken 22
1.2 Geschichte der Agilität 23
1.3 Die soziale Seite der Agilität 28
1.4 Agile Werte, Prinzipien und Methoden 29
1.4.1 Agile Werte 30
1.5 Agile Frameworks 31
1.5.1 Agile Prinzipien 32
1.6 Agile Methoden 33
Literatur 37
2: Die veränderte Arbeitswelt 39
2.1 Mehr Digitalisierung 40
2.1.1 Digitalisierung von Führung 41
2.2 Mehr VUCA 43
2.3 Mehr Können 45
2.4 Mehr Vielfalt 46
2.5 Mehr Führung 48
2.6 Mehr Teamarbeit 53
2.6.1 High Performance Teams 55
2.6.2 Innovation in Teams 58
2.6.3 Selbstorganisation und Selbststeuerung 59
Literatur 62
3: Führung neu denken 63
3.1 Führungskonzepte aus historischer Sicht 66
3.1.1 Great-Man- und Eigenschaftstheorien 67
3.1.2 Von den Eigenschaften zum Verhalten 68
3.1.3 Vom Verhalten zum einzelnen Mitarbeiter 69
3.1.4 Motivation durch Ziele 70
3.1.5 Transformationale Führung 71
3.1.5.1 Haltung: Theorie X und Y 72
3.1.6 Agile Führung 74
3.1.6.1 Position, Funktion, Rolle 76
3.1.7 Holakratie und Soziokratie 79
3.1.7.1 Die wichtigsten Fragen und Antworten zur Holakratie 81
3.2 Stufenmodell der Führung 83
3.3 Führung im globalen Kontext 84
3.3.1 Verschiedene Länder, verschiedene Führungssitten 86
3.4 Psychologischer Blick auf Führung 87
3.4.1 Entwicklungspsychologie 89
3.4.2 Entwicklungsstufen nach Loevinger 91
3.4.3 Untersuchung von Rooke und Torbert 94
3.5 Motivationspsychologischer Blick auf Führung 98
3.5.1 Motive für Führung und Agilität 99
3.5.2 Welche Motive gibt es? 101
3.5.3 Teamtypen 102
3.5.4 Motive in der Praxis 104
3.5.4.1 Fischteicheffekt 107
3.6 Werteorientierter Blick auf Führung 107
3.7 Persönlichkeitsorientierter Blick auf Führung 110
3.8 Agiler Führen – das Fazit 111
3.8.1 Agilität und Systemtheorie 112
3.8.1.1 Theoretische Gedanken auf die Praxis angewandt 113
3.8.1.2 Zehn Grundsätze für systemisches Handeln 114
3.8.2 Die Theorie U von Scharmer und das „Teal-Modell“ von Laloux 115
3.8.3 Der Führungskräfte-Bias 117
3.9 Agiler Blick auf Führung 119
3.9.1 Agile Rollen 120
3.9.2 X und Y 120
Literatur 121
4: Unsere Studie: Vergleich des Teamklimas in agilen und nicht-agilen Gruppen 123
4.1 Teamarbeit und Teamklima 124
4.1.1 Teamklima im agilen Kontext 126
4.1.1.1 Vorteile agiler Arbeit 127
4.1.1.2 Risiken agiler Arbeit 127
4.1.2 Das Teamklima-Konzept 127
4.1.3 Unsere Hypothesen 128
4.1.3.1 Was sind Stand-up-Meetings? 129
4.1.3.2 Was sind Retrospektiven? 131
4.1.3.3 Was heißt Visualisierung? 131
4.1.4 Ergebnisse 132
4.1.5 Interpretation 134
4.1.6 Bedeutung für die Praxis 135
Literatur 137
5: Agile Ansätze in die Praxis umsetzen 138
5.1 Gruppendynamik 139
5.2 Das Sichtbare und Verborgene in Gruppen 141
5.3 Die Teamphasen nach Tuckman 142
5.3.1 Die Formingphase bewältigen 143
5.3.2 Die Stormingphase 144
5.3.3 Die Normingphase 145
5.3.4 Die Performingphase 146
5.3.5 Adjourningphase 147
5.4 Das Teamrollen-Modell 147
5.5 Die Rangdynamik 150
5.6 Dysfunktionen in der Zusammenarbeit 151
5.6.1 Die Funktion Vertrauen 153
5.6.2 Was ist Vertrauen? 154
5.6.3 Vertrauen und Rangordnungen 156
5.6.4 Wie fördern Sie Offenheit? 157
5.6.5 Die Funktion Konfliktbereitschaft 159
5.6.6 Selbstverpflichtung/Commitment 161
5.6.7 Gegenseitige Verpflichtung 162
5.6.8 Zielorientierung 162
5.7 Wie Sie einen agilen Kulturwandel initiieren 163
5.7.1 Kulturwandel ist adaptiv 164
5.7.1.1 Startklar für Veränderungen 166
5.7.1.2 Wohin können sich Menschen entwickeln – und wohin nicht? 168
5.7.2 Wertekonflikte 170
5.7.2.1 Introjektion verhindern 171
5.7.3 Leitfaden für den Kulturwandel 173
5.7.3.1 Erster Schritt: Wertestandort analysieren 173
5.7.3.2 Zweiter Schritt: Dysfunktionen ausräumen 176
5.7.3.3 Dritter Schritt: Selbstorganisations-Level orten 176
5.7.3.4 Vierter Schritt: Agile Werte konkret entwickeln 177
5.7.3.4.1 Agiler Wertecheck 180
5.7.3.4.2 Experimentierkultur etablieren 182
5.7.3.5 Fünfter Schritt: Von Akzeptanz zur Wertschätzung führen 184
5.8 Agile Leadership entwickeln 185
5.8.1 Agile Kompetenzen 185
5.8.1.1 Ich-Entwicklung 188
5.8.1.2 Werte transformieren 188
5.8.1.3 Agil verteilen 189
5.8.1.4 Agiles Coaching 189
5.8.1.5 Kenntnisse für agile Coaches 190
5.8.1.6 Teamkompetenzen 193
Literatur 194
6: Agile Toolbox von A bis Z 196
6.1 Agile Meetings und Retrospektiven 196
6.1.1 Wann umsetzen? 198
6.1.2 Wie umsetzen? 198
6.1.2.1 Spielerische Retrospektiven-Variante 200
6.1.3 Chancen und Risiken 201
6.2 Appreciative Inquiry 201
6.2.1 Wann anwenden? 202
6.2.2 Wie anwenden? 202
6.2.3 Chancen und Risiken 204
6.3 Chefinnenwahl 205
6.3.1 Wann anwenden? 205
6.3.2 Wie anwenden? 206
6.3.3 Chancen und Risiken 206
6.4 Deep Work 206
6.5 Deeper Understanding 207
6.5.1 Wann und wie anwenden? 208
6.5.2 Chancen und Risiken 211
6.6 Dekonstruktion 211
6.6.1 Wann anwenden? 212
6.6.2 Wie anwenden? 213
6.6.3 Chancen und Risiken 214
6.7 Delegation Board 214
6.7.1 Wann anwenden? 215
6.7.2 Wie anwenden? 215
6.7.3 Chancen und Risiken 215
6.8 Design-Thinking 216
6.8.1 Wann umsetzen? 217
6.8.2 Wie umsetzen? 217
6.8.3 Chancen und Risiken 218
6.9 Dragon-Dreaming 218
6.9.1 Wann anwenden? 220
6.9.2 Wie anwenden? 220
6.9.3 Chancen und Risiken 222
6.10 Dysfunktionen-Check 222
6.10.1 Wann umsetzen? 222
6.10.2 Wie umsetzen? 222
6.10.3 Chancen und Risiken 225
6.11 Facilitation 225
6.11.1 Wann anwenden? 226
6.11.2 Wie anwenden? 226
6.11.3 Chancen und Risiken 227
6.12 Gruppenfelder 227
6.12.1 Wann anwenden? 228
6.12.2 Wie anwenden? 228
6.12.3 Chancen und Risiken 229
6.13 Kaizen 230
6.13.1 Wann einsetzen? 230
6.13.2 Wie einsetzen? 231
6.13.3 Chancen und Risiken 231
6.14 Kapselung, Prototypen und Piloten 231
6.14.1 Wann umsetzen? 232
6.14.2 Wie umsetzen? 233
6.14.3 Chancen und Risiken 233
6.15 Konsultativer Einzelentscheid 233
6.15.1 Wann umsetzen? 234
6.15.2 Wie umsetzen? 235
6.15.3 Chancen und Risiken 236
6.16 Metakommunikation 236
6.16.1 Wann anwenden? 236
6.16.2 Wie anwenden? 237
6.16.3 Chancen und Risiken 237
6.17 Mikrorollen 237
6.17.1 Wann anwenden? 239
6.17.2 Wie anwenden? 239
6.17.3 Chancen und Risiken 239
6.18 Pairing 239
6.18.1 Wann sinnvoll? 240
6.18.2 Wie umsetzen? 241
6.18.3 Chancen und Risiken 241
6.19 Raumgestaltung 241
6.19.1 Wann umsetzen? 243
6.19.2 Wie umsetzen? 243
6.19.3 Chancen und Risiken 243
6.20 Relative Ziele 244
6.20.1 Wann umsetzen? 245
6.20.2 Wie umsetzen? 245
6.20.3 Chancen und Risiken 246
6.21 Teamreflexion 246
6.21.1 Wann anwenden? 247
6.21.2 Wie anwenden? 247
6.21.3 Teamfaktorenreflexion 248
6.21.4 Chancen und Risiken 249
6.22 Simulacrum 249
6.22.1 Wann umsetzen? 250
6.22.2 Wie umsetzen? 250
6.22.3 Chancen und Risiken 251
6.23 Teamdesign 251
6.23.1 Wann anwenden? 251
6.23.2 Wie anwenden? 252
6.23.3 Chancen und Risiken 252
6.24 Teamentscheidungen 252
6.24.1 Wann umsetzen? 254
6.24.2 Wie umsetzen? 255
6.24.3 Chancen und Risiken 256
6.25 Teamrecruiting 256
6.25.1 Schaffen Sie Ihre Personalabteilung also nicht sofort ab. Sie kann eine wichtige beratende Funktion haben. Wann einführen? 256
6.25.2 Wie einführen? 257
6.25.3 Chancen und Risiken 257
6.26 Teampotenzialanalyse 258
6.26.1 Wann einsetzen? 258
6.26.2 Wie einsetzen? 258
6.26.3 Chancen und Risiken 261
6.27 Tiefer Dialog 261
6.27.1 Wann einsetzen? 261
6.27.2 Wie einsetzen? 262
6.27.3 Chancen und Risiken 263
6.28 VUCA-Management 263
6.28.1 Wann umsetzen? 263
6.28.2 Wie umsetzen? 264
6.28.3 Chancen und Risiken 265
6.29 Zukunftskonferenz 266
6.29.1 Wann anwenden? 266
6.29.2 Wie anwenden? 266
6.29.3 Chancen und Risiken 267
6.30 Weitere Lesetipps für Tools und Methoden 267
Literatur 269
7: Experten-Interviews 271
7.1 auticon über Inklusion und Diversität 271
7.2 Thomas Binder über Agilität und Ich-Entwicklung 274
7.3 Gunter Dueck über Innovation und Agilität 277
7.4 Bernd Geropp: Führung als Dienstleistung 282
7.5 Stephan Grabmeier: Kulturwandel schaffen 284
7.6 Veronika Hucke: Diversity ist mehr als Frauenförderung 287
7.7 Susanne Kaiser: Führung aus dem Hintergrund 291
7.8 Rainer Krumm: Agil und Werte 293
7.9 Güven Manay zum Thema Agil im Projekt: Agil motiviert Mitarbeiter 295
7.10 Ministry zum Thema Agil im Unternehmen: „Machtmenschen haben bei uns keine Chance“ 297
Literatur 300
| Erscheint lt. Verlag | 19.7.2021 |
|---|---|
| Zusatzinfo | XIX, 287 S. 23 Abb. |
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management |
| Schlagworte | Agil • Agilität • Arbeiten 4.0 • Buch Svenja Hofert • Führung • KANBAN • Leadership • Netzwerkorganisation • Personalmanagement • Scrum • Standup-Meetings • Teamarbeit • Visualisierung |
| ISBN-10 | 3-658-33910-1 / 3658339101 |
| ISBN-13 | 978-3-658-33910-4 / 9783658339104 |
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