Produktionscontrolling (eBook)

Strategie, Investition, Kosten und Kennzahlen

Axel Georg Schwellnuß (Autor)

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2021 | 1. Auflage
339 Seiten
Vahlen (Verlag)
978-3-8006-6152-7 (ISBN)

Infos

Praxisorientierte Einführung in das Produktionscontrolling
Dieses kompakte Buch führt in die Grundlagen des Produktionscontrollings ein und folgt einem ganzheitlichen Ansatz: Bevor überhaupt produziert werden kann, ist zu entscheiden, was produziert werden soll. Daran schließen sich Standortentscheidungen und der Aufbau einer Produktionsstätte an. Im Einklang mit der Strategie ist die Produktion in taktischer und operativer Hinsicht weiterzuentwickeln. Produkt- und Prozessinnovationen sind zu entwickeln, eine nicht mehr sinnvolle Produktion ist zu beenden. Krisenbedingt können temporäre Stilllegungen hilfreich sein. Nicht außen vor bleibt das operative Tagesgeschäft, für dessen Steuerung betriebswirtschaftliche Instrumente wie Kostenrechung und Kennzahlen zum Einsatz kommen.
Aufgrund des sehr praxisorientieren Aufbaus wendet sich dieses Buch vor allem an Fach- und Führungskräfte in produzierenden Unternehmen, bspw. Führungskräfte mit einem ingenieurwissenschaftlichen Hintergrund, sowie an Studierende mit einem entsprechenden Schwerpunkt.
Aus dem Inhalt

• Controlling in produzierenden Unternehmen: Controllinginstrumente
• Festlegungen zum langfristigen Produktionsprogramm: Produktionsprogramm, Target Costing, Fertigungstiefe
• Erstmalige Bereitstellung der benötigten Kapazitäten: finanzielle Mittel für einen Produktionsstandort
• Veränderungen bei bereits bestehenden Standorten: Innovationen, Investitionen
• Produktionsbegleitende Unterstützung des Managements: Kostenplanung, Kostenkontrolle, Preisveränderungen, kurzfristige Programmplanung
• Kennzahlen in produzierenden Unternehmen: Forschung und Entwicklung, Produktion und Prozesse, Qualität

Dr. Axel-Georg Schwellnuß ist Unternehmensberater und Verwalter der Professur für Rechnungswesen und Controlling am Institut für Duale Studiengänge der Fakultät Management, Kultur und Technik der Hochschule Osnabrück in Lingen.

Textauszug

152 Controlling in produzierenden Unternehmen

Controlling und Controllinginstrumente

Controlling hat sich zu einem wichtigen Führungsinstrument entwickelt und sicherzustellen, dass Unternehmen in betriebswirtschaftlicher Hinsicht zielorientiert geführt werden. Nicht im Blindflug, sondern gestützt auf qualifizierten Analysen unter Nutzung der besten betriebswirtschaftlichen Instrumente. Die alle Unternehmensbereiche ergreifende Digitalisierung muss auch im Controlling aktiv genutzt werden. Mehr Daten liegen in Echtzeit vor, im Controlling können die Führungsebenen zeitnäher Controllinginformationen nutzen.

In diesem Kapitel werden die dominierenden Controllingkonzeptionen thematisiert und Controlling aus dem Blickwinkel der Unternehmenspraxis betrachtet. Darüber hinaus werden Grundlagen zu den wichtigsten Instrumenten im Controlling dargestellt.

In diesem Kapitel wird das Controlling aus theoretischem und praktischem Blickwinkel heraus betrachtet. Beides ist notwendig, will man verstehen, was Controlling bewirken soll. In der Theorie kann man durch Begrenzungen und dem Setzen von Prämissen im Rahmen der Modellbildung in gewissem Umfang die Realität ausblenden. In der Praxis ist das in dieser Form nicht möglich, da man sich in der Realität behaupten muss. Controlling in der Unternehmenspraxis ist also ungleich komplexer in der Unterstützung der Unternehmensführung als theoretische Controllingkonzeptionen dies erahnen lassen.

2.1 Controlling in der Unternehmenspraxis

Träger der Unternehmensführung: Geschäftsführung, Vorstand, Führungsebenen und Eigentümer

Zwischen Controlling und Unternehmensführung gibt es einen engen Zusammenhang. Für die Führung eines Unternehmens lässt sich auch der Begriff des Managements verwenden. Hinsichtlich der Führung kann zwischen einer institutionellen und einer funktionellen Perspektive differenziert werden. In institutioneller Hinsicht versteht man unter Unternehmensführung den Personenkreis, der ein Unternehmen führt. Da es in Unternehmen üblicherweise mehrere Führungsebenen gibt, gehören zum Führungskreis nicht nur die Geschäftsführung oder der Vorstand, sondern auch nachgelagerte Führungsebenen, zum Beispiel Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Werksleiter oder Meister, sofern diese Führungsfunktionen ausüben. Da nicht alle Problemstellungen mit allen Führungsebenen besprochen werden, gibt es häufig einen engen und einen erweiterten Führungskreis. Bei dem Führungspersonal einschließlich Geschäftsführung handelt es sich um Beschäftigte des Unternehmens, die für ihre Arbeitsleistungen eine Vergütung erhalten.

Das Management eines Unternehmens wird darüber hinaus maßgeblich von den Eigentümern eines Unternehmens bestimmt. Ein neu zu gründendes Unternehmen 16entsteht erst, wenn potenzielle Eigentümer die Entscheidung treffen, idealerweise basierend auf einer tragfähigen Geschäftsidee, ein Unternehmen ins Leben zu rufen. Erst dann können Mitarbeiter in diesem Unternehmen eine Tätigkeit aufnehmen und werden Banken bereit sein, das Unternehmen mit Fremdkapital zu unterstützen. Eigentümer sind nicht nur bei der Gründung eines Unternehmens gefragt, sondern auch in den darauffolgenden Phasen der Existenz des Unternehmens. Unternehmen müssen sich im Zeitablauf weiter entwickeln, frisches Kapital wird häufig für weiteres Wachstum benötigt, dass von den Eigentümern bereitzustellen ist. Sind Eigentümer dazu nicht bereit, kann ein Unternehmen relativ schnell im Markt an Bedeutung verlieren, bis hin zur Abwicklung oder Insolvenz des Unternehmens.

Eigentümer beteiligen sich in unterschiedlicher Form am Management von Unternehmen. In kleineren, mittelständisch strukturierten Unternehmen (KMU) sind Geschäftsführung und Eigentümer oft identisch. Die Anzahl solcher Unternehmen ist nicht unerheblich. So betrachtet das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie den Mittelstand als Erfolgsmodell: „Mittelständische Unternehmen sind der Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft: Über 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind Mittelständler. Sie erwirtschaften mehr als die Hälfte der Wertschöpfung, stellen fast 60 Prozent aller Arbeitsplätze und rund 82 Prozent der betrieblichen Ausbildungsplätze bereit.“ (https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/politik-fuer-den-mittelstand.html, 28.07.2020). Solche Unternehmen aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen auszugrenzen, wird der Unternehmenswirklichkeit nicht gerecht, wie obenstehende Zahlen verdeutlichen. Zu kurz kommt der Aspekt der Identität zwischen Eigentümern und Managern, wenn man im Rahmen der Differenzierung zwischen internen und externen Anspruchsgruppen an Unternehmen die Manager auf der einen Seite der internen Anspruchsgruppe und die Eigenkapitalgeber auf der anderen Seite der externen Anspruchsgruppe zuordnet (vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 16). Ralf Dillerup/Roman Stoi differenzieren in diesem Zusammenhang zwischen Anspruchsgruppen und Einflussgruppen (vgl. Dillerup/Stoi 2016, S. 120 f.). Eigentümer bilden gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern die Anspruchsgruppe. Eigentümer erwarten neben der Verzinsung des im Unternehmen eingesetzten Kapitals und den damit verbundenen Risiken einen daraus resultierenden Einfluss auf die Unternehmensführung, der in unterschiedlicher Form wahrgenommen werden kann. Bei hohen Anteilen am Eigenkapital besteht ein größerer Einfluss als bei geringen Anteilen, die typische Kleinaktionäre an großen börsennotierten Aktiengesellschaften halten. Man darf den Bekanntheitsgrad von Gesellschaften aufgrund deren Größe nicht mit der Anzahl von Unternehmen und deren gesamtwirtschaftlicher Bedeutung verwechseln.

17

Abb. 2.1: Stakeholder von Unternehmen (entn. aus Dillerup/Stoi 2016, S. 121)

In nicht von Eigentümern geführten Unternehmen können Geschäftsführung oder Vorstand nur in dem Rahmen tätig werden, wie es die Eigentümer zulassen. In Aktiengesellschaften üben die Eigentümer ihre Interessen über den Aufsichtsrat und in den Hauptversammlungen aus. Die Hauptversammlung bestimmt etwa über die Verwendung des Bilanzgewinns und die Entlastung der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat hat die Geschäftsführung zu überwachen. Die Geschäftsführung selbst obliegt zwar nicht dem Aufsichtsrat, jedoch kann durch Satzung oder Aufsichtsrat bestimmt werden, dass bestimmte Arten von Geschäften nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats vorgenommen werden dürfen.

Praxisbeispiel: Zur Mitwirkung des Aufsichtsrats im BMW-Konzern (Auszüge aus dem Bericht des Aufsichtsrats):

„Seitens des Aufsichtsrats haben wir den Vorstand bei der Leitung und Weiterentwicklung des Unternehmens eingehend beraten und die Geschäftsführung laufend und gründlich überwacht.“

„Der Aufsichtsrat erörterte die aktuelle Lage und die Strategie hinsichtlich der direkten Geschäftstätigkeit und der Joint Ventures des Unternehmens in China. Dabei erläuterte der Vorstand insbesondere seine Pläne zum Ausbau der lokalen Produktion durch das Joint Venture BMW Brilliance Automotive Ltd. (BBA) und zur Erhöhung der Beteiligung an BBA. Der Aufsichtsrat unterstützt das strategisch bedeutsame Vorhaben des Vorstands, die Beteiligung an dem Joint Venture BBA bis 2022 um 25 Prozentpunkte auf 75 % des Kapitals zu erhöhen, und erteilte hierfür seine Zustimmung.“

„Wir beschäftigten uns zudem intensiv mit der Planung zur Entwicklung des Unternehmens im Zeitraum von 2019 bis 2024. Dabei ging der Vorstand auch auf die volatilen weltwirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen und ihren Einfluss auf die Planung ein. Zudem wurden Risikoszenarien und ihre möglichen Auswirkungen auf die längerfristige Planung dargestellt. Der Aufsichtsrat prüfte die Planung zur längerfristigen Geschäftsentwicklung der BMW Group gründlich und erteilte ihr seine Zustimmung.“

BMW Geschäftsbericht 2018, S. 126

18Ziele der Unternehmensführung

Ziele sind Ergebnis von Vereinbarungen oder Vorgaben über erwünschte, in der Zukunft liegende Zustände seitens der Entscheidungsträger eines Unternehmens. Hierzu zählen Eigentümer, Geschäftsführung und sonstige am Führungsprozess beteiligte Beschäftigte des Unternehmens. Eine Differenzierung zwischen diesen am Führungsprozess beteiligten Gruppen ist insofern wichtig, als dass die Interessen der Beteiligten nicht grundsätzlich gleichgerichtet sind. Voraussetzung für die Nutzung von Zielen als Führungsinstrument ist die vorhergehende Festlegung der zu verfolgenden Ziele. So ist nicht immer auszuschließen, dass in bestimmten Situationen erst im Nachhinein formulierte Ziele der Rechtfertigung für vorheriges Handeln dienen sollen. Sicherlich stehen ökonomische Zielsetzungen im Vordergrund von Unternehmen. Unternehmen agieren nicht im luftleeren Raum, sondern unterhalten Beziehungen zu den Stakeholdern. Der Sitz einer Gesellschaft liegt in einem Staat, die wirtschaftliche Tätigkeit kann sich über eine Vielzahl von Staaten mit unterschiedlichen Gesellschaftssystemen erstrecken. Dauerhaft wird eine unternehmerische Tätigkeit hinsichtlich ökonomischer Zielsetzungen nur dann erfolgreich sein, wenn die Stakeholder des Unternehmens mit in das Zielsystem einbezogen werden. Neben ökonomischen Zielsetzungen werden entsprechend der folgenden Abbildung soziale und ökologische Aspekte als die ökonomische Ebene ergänzende Ziele...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 4.3.2021
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management
• Schlagworte: Controlling • Fertigung • Kapazitätsplanung • Produktionskennzahlen • Standortplanung
• ISBN-10: 3-8006-6152-7 / 3800661527
• ISBN-13: 978-3-8006-6152-7 / 9783800661527