For Purpose (eBook)

Ein neues Betriebssystem für Unternehmen

Jo Aschenbrenner (Autor)

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2019 | 1. Auflage
170 Seiten
Vahlen (Verlag)
978-3-8006-5970-8 (ISBN)

Infos

'Structure follows purpose': Wie Sinn zum Leitmotiv wird

'Dieses Buch ist nicht einfach ein weiteres Buch über Unternehmen und Management. Es handelt zwar von Arbeit, Kapital, Recht und Unternehmenskultur, doch es befasst sich mit diesen Themen nicht, wie es herkömmliche Wirtschafts- und Managementbücher tun. In diesem Buch geht es beispielsweise nicht in erster Linie darum, ein besserer Chef oder eine erfolgreichere Führungskraft zu werden, es liefert Ihnen keine Rezepte zum Aufbau besserer Teams und es ist auch kein 'Fünf Wege' zur Steigerung der operativen Effizienz. Nein, es ist vielmehr ein Buch über das Verlieben. Wirklich! Sich in Regeln verlieben. In Regeln, die die Art und Weise, wie Sie zusammenarbeiten, in ein Unternehmen investieren und berufliche Beziehungen pflegen, von Grund auf verändern. Regeln, die sich so fundamental vom Herkömmlichen unterscheiden, dass sie vielleicht sogar die Kraft haben, in Ihnen ein neues Feuer für das große Spiel in der Businesswelt zu entfachen.'
Thomas Thomison, Mitgründer HolacracyOne LLC und Gründungsmitglied encode.org LLC

Die Welt der Arbeit und Kollaboration von Grund auf neu zu gestalten, dazu tritt dieses Buch an. Es geht nicht um inkrementelle Verbesserungen, sondern um ein komplett neues Betriebssystem - for purpose, das sich von vier grundlegenden Prinzipien leiten lässt:

• den Sinn als oberstes Ordnungsprinzip des Unternehmens etablieren,
• alles Handeln agil und transparent gestalten,
• Arbeit und Mensch differenzieren und integrieren,
• die Macht in einer Organisation neu verteilen.

Sie erfahren in diesem Buch, was Sie hinter sich lassen müssen, damit diese neue Art des Arbeitens überhaupt entstehen kann. Und Sie lesen - sehr konkret -, welche Regeln Sie benötigen, um Arbeit und Vergütung, Recht und Beteiligung und das Miteinander in Organisationen sinnorientiert zu gestalten und zu leben.

Das For-Purpose-Betriebssystem baut auf der Holacracy®-Praxis auf und überträgt sie auf die Rechtsgrundlagen eines Unternehmens. Das Start-up encode.org LLC hat das Modell der For-Purpose Enterprise entwickelt und seit 2015 im eigenen geschäftlichen Handeln erprobt. Als lebendiges Labor stehen die Gesellschafterinnen und Gesellschafter für einen neuen unternehmerischen Ansatz in der Welt.

Aus dem Inhalt:
Kapitel 1: Die vier Prinzipien auf dem Weg zu einem neuen Betriebssystem
Kapitel 2: Wo Management war, ist jetzt Selbstorganisation
Kapitel 3: Arbeit und Vergütung - for purpose
Kapitel 4: Recht und Beteiligung - for purpose
Kapitel 5: Menschen und Miteinander - for purpose

Jo Aschenbrenner ist Rechtsanwältin und Partnerin von encode.org. Sie steht für die Verbindung von Recht und Mensch und versteht ihre berufliche Aufgabe darin, einen Beitrag für neue Machtstrukturen in der Welt zu leisten und Menschen auf dem Weg dahin den Zugang zu sich selbst zu eröffnen. Als Gesellschafterin des Start-ups encode.org baut sie seit 2016 weltweit For-Purpose Enterprises auf. Sie hält Vorträge und Keynotes zu den Themen Sinnorientierung, neue Machtverteilung und Veränderung. Mit ihrem Partner und ihren drei Kindern lebt sie südlich von Hamburg.

Inhalt

Cover 1
Zum Inhalt/Zum Autor 2
Titel 3
Impressum 4
Inhaltsübersicht?????????????????????????????????????????????? 5
Inhaltsverzeichnis 6
Regeln, die der Freiheit dienen: Ein Vorwort von Thomas Thomison?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 10
Einleitung?????????????????????????????????? 14
Kapitel 1: Die vier Prinzipien auf dem Weg zu einem neuen Betriebssystem?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 17
Prinzip 1: Den Sinn (purpose) als oberstes Ordnungsprinzip des Unternehmens etablieren?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 18
» Mehr Sinn wagen???????????????????????????????????????????????? 19
» Der Sinn des Individuums ist getrennt vom Unternehmenssinn?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 21
» Den Sinn des Unternehmens erkunden?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 21
» Gewinn durch Sinn???????????????????????????????????????????????????? 23
Prinzip 2: Alles Handeln agil und transparent gestalten???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 24
» Agilität?????????????????????????????????? 25
» Warum Agilität und warum Transparenz????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 26
» Agile Vorgehensweise?????????????????????????????????????????????????????????? 27
» Transparenz???????????????????????????????????????? 29
» Wozu Agilität und wozu Transparenz????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 30
Prinzip 3: Arbeit und Mensch differenzieren und integrieren???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 30
» Zwei konventionelle Strategien im Umgang mit Arbeit und Mensch?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 31
» Das dritte Prinzip als Alternative?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 34
Prinzip 4: Die Macht neu verteilen?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 37
» Macht nach dem üblichen Verständnis???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 38
» Sinnvolle Macht: Verteilte Autorität und Ermächtigung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 40
» Kann die alte Machtordnung tatsächlich abgelöst werden????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 44
Kapitel 2: Wo Management war, ist jetzt Selbstorganisation?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 47
Der Blick zurück: Management?????????????????????????????????????????????????????????????????????? 50
» Management als Einflusshandeln von oben nach unten?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 50
Eine neue Metapher für Unternehmen: das lebendige System?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 53
» Selbstorganisation?????????????????????????????????????????????????????? 54
» Investition neu denken?????????????????????????????????????????????????????????????? 56
» Die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 57
Der Wandel des Strategieverständnisses?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 58
» Strategisches Management nach dem klassischen Verständnis???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 58
» Strategie „auf Sicht“: Der Abschied von Vorhersage und Kontrolle?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 59
» Kein Streit zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz mehr???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 61
» Das Geschäftsmodell ist nirgendwo aufgeschrieben?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 63
Die Führungskraft hat ausgedient?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 64
» Der Wegfall des Arbeitnehmerstatus?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 64
» Arbeit managen und nicht die Menschen???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 65
» Ein Anreizsystem ist nicht nötig?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 66
Die For-Purpose-Enterprise und das Start-up encode.org?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 66
» Entstehungsgeschichte der For-Purpose-Enterprise?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 67
» Eine neue Unternehmensstruktur mit den Kontexten Arbeit, Recht und Mensch???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 68
» Die Verankerung der Selbstorganisation?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 70
Kapitel 3: Arbeit und Vergütung – for purpose???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 73
Der Kontext Arbeit?????????????????????????????????????????????????? 73
Die Holacracy-Praxis: Regeln im Dienst der Freiheit???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 74
» Was ist die Holacracy-Praxis????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 75
» Die Entstehungsgeschichte der Holacracy-Praxis?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 76
» Zwei Vorbehalte gegen die Holacracy-Praxis?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 78
» Der Schritt zur Holacracy-Praxis im eigenen Unternehmen???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 79
Die neue Organisationsstruktur?????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 80
» Rollen und Kreise statt Linien-Organigramm?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 81
» Es gibt keine herkömmliche Human Resources Abteilung mehr???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 84
Interne Koordination, Steuerung und Entscheidungsfindung?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 85
» Das Konzept der Spannung?????????????????????????????????????????????????????????????????? 86
» Der Governance-Prozess verändert die interne Struktur???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 89
» Der operative Prozess und die interne Koordination der Arbeitsaufgaben?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 92
» Das neue Strategieverständnis???????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 94
Selbstführung und Selbstverantwortung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 96
Vergütung, Arbeitszeit und Urlaub???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 97
Beginn und Ende der Mitarbeit???????????????????????????????????????????????????????????????????????? 100
Kapitel 4: Recht und Beteiligung – for purpose?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 101
Der Kontext Recht???????????????????????????????????????????????? 102
Die zentralen rechtlichen Veränderungen im Detail???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 104
» Die Selbstorganisation löst das Management ab???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 105
» Die Ausrichtung am Sinn???????????????????????????????????????????????????????????????? 106
» Die Struktur der Gesellschaft: drei Kontexte?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 107
» Die vier Arten von Anteilen???????????????????????????????????????????????????????????????????????? 108
» Die Entkoppelung vom Einfluss des Eigentums???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 111
» Mitgliedschaft im Ankerkreis?????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 116
» Geschäftsführung und Vertretungsmacht???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 117
» Kein Wettbewerbsverbot?????????????????????????????????????????????????????????????? 118
» Der hohe Stellenwert der Kultur???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 119
» Die Beendigung der Mitgliedschaft in der Gesellschaft???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 120
» Dynamische Steuerung der Rechtsgrundlagen???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 120
Rechtsformen in den USA und Europa – work in progress???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 121
» USA???????????????????????? 121
» Deutschland???????????????????????????????????????? 121
» Österreich, Schweiz, Niederlande?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 124
» Die Reise geht weiter, machen Sie mit!?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 125
Kapitel 5: Menschen und Miteinander – for purpose???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 126
Der Kontext Mensch und seine Struktur???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 126
» Die Gemeinschaftsvereinbarung zum Kontext Mensch?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 128
Die Meetups von encode.org?????????????????????????????????????????????????????????????????? 129
Eine starke Unternehmenskultur für den Sinn???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 130
» Der Begriff der Kultur?????????????????????????????????????????????????????????????? 131
» Das Menschenbild und die Werte im For-Purpose-Betriebssystem?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 132
» Auf dem Weg zum individuellen Sinn?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 134
» Der Pakt mit der Unterschiedlichkeit der Menschen???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 136
» Das Navigieren in Kontexten???????????????????????????????????????????????????????????????????????? 141
» Weitere Merkmale der Kultur im For-Purpose-Betriebssystem???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 143
Ganzheitliche Mitgliedschaftsprozesse???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 145
» Die passenden Menschen auf sich aufmerksam machen???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 147
» Neue Personen in die Gesellschaft aufnehmen und einarbeiten???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 148
» Begleitung der Mitglieder des Unternehmens und Trennung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 149
Fachliche und persönliche Weiterentwicklung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 152
Werde, wer du bist?????????????????????????????????????????????????? 155
Kapitel 6: Fazit?????????????????????????????????????????????? 158
Quellenverzeichnis?????????????????????????????????????????????????? 162
Glossar???????????????????????????? 166
Endnoten?????????????????????????????? 169
Index???????????????????????? 176

Textauszug

35Kapitel 2
Wo Management war, ist jetzt Selbstorganisation

„Wir haben es hier mit einem kompletten Ersatz der Managementhierarchie zu tun,“ sagte Thomas Thomison in einem der Webinare, die encode.org seit 2015 weltweit durchführt. Ich habe diesen Satz in den vergangenen Jahren schon oft von ihm gehört. Doch die Dimension dieser Aussage habe ich für mich trotzdem noch einmal neu erfasst, als ich begann, dieses Buch zu schreiben.

Wenn Sie das For-Purpose-Betriebssystem mit seinen vier Prinzipien anwenden und zulassen, dass sich sein Potenzial voll entfaltet, müssen Sie zunächst viele bekannte Konzepte hinter sich lassen und Raum schaffen, um neu zu beginnen. Vor allem müssen Sie sich vom traditionellen Konzept der Managementhierarchie und der in Organisationen gelebten Macht verabschieden – kompromisslos for-purpose. Ohne diesen mutigen Schnitt können Sie das Neue nicht begründen.1

Ein neues Betriebssystem statt eines Hybridmodells

Um die Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen und für die Mitarbeitenden ein motivierenderes Umfeld zu schaffen, als es in den meisten Fällen gegeben ist, experimentieren heute viele Organisationen mit agilen Praktiken und Methoden.2 Konferenzen und Bücher rund um das Buzzword „Agile“ schießen wie Pilze aus dem Boden.3

36Doch einen Haken hat die Sache: Durch die Einführung agiler Konzepte entstehen aus meiner Sicht organisatorische „Hybridmodelle“. Die Vertreterinnen und Vertreter dieser Konzepte setzen neue und sinnvolle Ansätze auf klassischen Strukturen auf. Sie lassen also das alte Managementverständnis des Über-Unter, das traditionelle Miteinander (eine führt, der andere folgt) und die konventionellen Eigentumskonzepte des Unternehmens unberührt. In Ralph von Roosmalens Buch Doing It! über Management 3.0 wird für mich deutlich, dass bei dieser Vorgehensweise das konventionelle Management eben gerade nicht durch etwas Neues ersetzt wird.

The role of management does not disappear when your teams become self-organizing. Things will change – command and control will be ­gone. However, there are six areas where you should focus as manager: energizing people, empowering teams, aligning constraints, developing competence, growing structure, and improving everything. In every area you need to decide if you need to do something, and if so, what that is. It is your task as manager to create a great organization where people love to work, where happiness will lead to more success!

Zudem setzen Unternehmen bei der hybriden Vorgehensweise häufig entweder nur einen Teil der vier Prinzipien aus Kapitel 1 um oder beschränken die vier Prinzipien auf einzelne Abteilungen, statt sie auf das gesamte Unternehmen zu beziehen. Wenden also (Groß-) ­Unternehmen, Stiftungen oder gemeinnützige GmbHs agile Konzepte und Selbstorganisation nur in Teilen des Unternehmens an („Seht her, unsere agile Abteilung!“) oder schulen sie Führungskräfte in ­Management 3.0, ohne die Machtverteilung im Unternehmen grundlegend neu zu gestalten, dann bin ich sehr skeptisch. Den agilen Einheiten und ­ermächtigenden Führungskräften wird nach einiger Zeit die Luft ­ausgehen, weil die Schnittstellen zwischen konventionellem System und neuen Ansätzen nicht funktionieren und zu Überlastungen führen.

Ein agiles Organisationsmodell für den Bereich der Arbeit

Andere Unternehmen gehen dagegen einen Schritt weiter. Sie implementieren agile Organisationsmodelle (anstatt von einzelnen Methoden) und ersetzen damit die konventionellen Managementkonzepte im Bereich der Arbeit.

• Zu diesen Unternehmen zählt die Hypoport Gruppe, ein technologiebasierter Finanzdienstleister aus Deutschland. Sie wendet seit einiger Zeit die Holacracy-Praxis an und sagt von sich: „Typische Hierarchien und starre Berichtswege gehören bei uns der Vergangenheit an, denn wir organisieren uns dezentral und autonom. Selbstorganisierte Teams und das gemeinsame Arbeiten stehen im Fokus“.4
• 37In Berlin wendet die Firma Soulbottles die Holacracy-Praxis an. Daneben hat sie die gewaltfreie Kommunikation für den Umgang miteinander eingeführt und spricht von ihrem „Soul OS“ – dem Soulful Organization System.5 Soulbottles hat Arbeit und Miteinander nach neuen Regeln organisiert.

Sowohl bei der Hypoport Gruppe, wie auch bei Soulbottles bleibt jedoch die Eigentumsstruktur von dem neuen Ansatz unberührt. Anders die Purpose – Stiftung: Sie experimentiert mit einem neuen Konzept des treuhänderischen Eigentums für Unternehmen, allerdings ohne das Managementkonzept neu aufzustellen. Auf facebook verkünden die Gründer von Einhorn Kondome Philip Siefer und Waldemar Zeiler im Dezember 2018, dass

„Einhorn in 2019 nicht mehr den beiden Gründern gehören wird, sondern sich selbst und allen, die daran mitwirken. Wir werden ein lebenslanges Veto (vermutlich über eine Stiftung) für den Verkauf von Einhorn einbauen und Company-Stimmrechte können nur echte Einhörner halten. Warum wir das tun? Wir glauben, dass nur so die economy wirklich unfucked werden kann. Dieser radikale Schritt ist unserer Meinung nach die Voraussetzung für den größtmöglichen positiven Impact unseres Unternehmens aber auch für den wirtschaftlichen Erfolg. Wir werden euch über die genauen Schritte auf dem Laufenden halten“.

Der Schritt zum For-Purpose-Betriebssystem

Wenn Sie jetzt den Schritt zum For-Purpose-Betriebssystem gehen möchten, dann beziehen Sie – anders als die gerade genannten Unternehmen – die Selbstorganisation und die neue Machtverteilung auf alle drei Bereiche des Unternehmens gleichzeitig:

1. die Arbeit,

2. die Eigentumsordnung und

3. das Miteinander.

Damit diese dreifache Neuorientierung funktioniert, brauchen Sie ein neues Organisationsmodell in Form einer Systemlösung. Einzelne, wenn auch sinnstiftende Werkzeuge6 können den stringenten Wandel aus meiner Sicht nicht ausreichend stützen. Dieses Buch tritt dafür ein, in einem Zug die alten Managementkonzepte und -hierarchien mit Selbstorganisation For-Purpose zu ersetzen. Dieser Wechsel erfolgt im gesamten Unternehmen und nicht allein in einer Abteilung oder in einem Spin-off. Zum anderen betrifft der Wechsel das Eigentum & Kapital, die Arbeit und das Miteinander im Unternehmen gleichzeitig. Das For-Purpose-Betriebssystem liefert Ihnen klare und erprobte Regeln für diesen mutigen Schritt. Organisationen, die diesen Weg gehen, sind Changemaker und verändern unsere Welt schrittweise – for purpose.

38

Abb. 3: Vergleich verschiedener Ansätze

Der Blick zurück: Management

Der Vorteil von Zusammenarbeit in einem Unternehmen gegenüber einer Einzeltätigkeit ist die Arbeitsteilung. Das Risiko dabei ist, dass nicht alle in die gleiche Richtung denken und handeln und nicht effizient vorgehen. Deswegen benötigen Unternehmen eine Unternehmensführung, ein Management, das die interne Koordination sicherstellen soll – sagt die Betriebswirtschaftslehre.7

» Management als Einflusshandeln von oben nach unten

Diese Unternehmensführung steht als Institution an der Spitze des Unternehmens. Sie umfasst alle Menschen, die qua rechtlicher Regelungen (Organe des Unternehmens) oder organisatorischer Vorgaben legitimiert sind, andere zu koordinieren und ihnen Weisungen zu erteilen. Jedenfalls in größeren Unternehmen wird die Unternehmensführung in das Top, Middle und Lower Management eingeteilt. Als Funktion im Unternehmen übernimmt die Unternehmensführung alle koordinierenden Tätigkeiten.8 Diese beziehen sich auf die Leistungsprozesse (z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb), den Gütereinsatz und die Personen. Manager treten ihren Job an, um Menschen zum Erreichen der Ziele des Unternehmens zu bewegen, „Management ist also ein Einflusshandeln“.9

Wie die Koordination funktioniert, legt das Management mit seinen Führungshandlungen fest, in deren Zentrum verschiedenste Entscheidungen stehen. Diese bestimmen, wie die Arbeit der Menschen im Unternehmen koordiniert und die Entwicklung des Unternehmens geprägt werden 39sollen.10 Häufig wird dieses Führungshandeln idealtypisch mit einem Phasenmodell abgebildet.

Der Managementzyklus11 (1) Analyse (2) Zielsetzung (3) Planung (4) Entscheidung (5) Organisation (6) Delegation (7) Koordination (8) Mitarbeiterführung und (9) Kontrolle

In der Literatur werden die verschiedenen Führungsentscheidungen in drei Kategorien eingeteilt: das normative, das strategische und das operative Management.12 Sie unterscheiden sich in der Bedeutung für das Unternehmen, in den Zeithorizonten und in den Freiheitsgraden. Mit der Bündelung dieser verschiedenen Aufgaben entsteht ein umfassendes hierarchisches Modell der Unternehmensführung, mit den normativen Managementaufgaben an der Spitze, den...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 17.6.2019
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Agilität • Change • Selbstorganisation • Sinn • Unternehmenskultur
• ISBN-10: 3-8006-5970-0 / 3800659700
• ISBN-13: 978-3-8006-5970-8 / 9783800659708