IT-Turnaround (eBook)

Managementleitfaden zur Restrukturierung der IT

Arnd Baur (Autor)

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2018 | 2., überarbeitete und erweiterte Auflage
270 Seiten
Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
978-3-446-45678-5 (ISBN)

Infos

Dieses Werk zeigt, wie

- schnell die bedrohlichsten Defizite in der IT identifiziert werden,

- Sofortmaßnahmen, die den IT-Bereich stabilisieren, entwickelt, abgestimmt und umgesetzt werden,

- Weichenstellung für die Gesundung des IT-Bereichs definiert und in Form einer Roadmap detailliert wird,

- der IT-Bereich wieder zu einem effektiven und effizienten Bestandteil des Unternehmens wird.

'Mit der Aktualisierung von IT-Turnaround trägt Arnd Baur der veränderten Nutzung von IT in Unternehmen Rechnung. Durch Cloud-Angebote, höheres IT-Verständnis im Business und der Notwendigkeit von Innovation muss die Governance für IT neu geordnet werden. Mit diesem Buch erhält der Leser praktische Anregungen und Hilfestellungen, um seine IT auf heutige und zukünftige Aufgaben vorzubereiten.'

Dr. Georg Petritsch, Office Lead Consulting Germany, Gartner Deutschland GmbH

'Viele Unternehmen hinterfragen ihr Geschäftsmodell und folgen großen Trends wie Roboterisierung und Digitalisierung. Oftmals erweist sich die vorhandene Systemlandschaft und das organisatorische Setup in der IT jedoch als Bottleneck. Das Buch IT-Turnaround zeigt praxiserprobte Wege auf, wie Digitalisierungs-Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden können und welche Voraussetzungen durch Anpassung der IT, aber auch der Strukturen, Prozesse und Kultur geschaffen werden müssen.'

Andreas Rüter, Managing Director - Local Market Leader, AlixPartners GmbH

'Das vorliegende Buch beschreibt prägnant und sehr gut verständlich die wesentlichen Hebel bei einer IT-Restrukturierung. Es zeigt sich, dass bewährte Methoden des Turnaround-Managements auch bei der Bewältigung einer Krise in der Unternehmens-IT angewendet werden können.'

Dr. Jens Köppen, CFO Makro Niederlande (Metro Group)

'Das Buch IT-Turnaround enthält zahlreiche umsetzungsorientierte Ansätze, Methoden und Praxisbeispiele, die bei einer Restrukturierung des IT-Bereichs nützlich sind.'

Markus Fichtinger, CIO, Klöckner Pentaplast GmbH

Dieses Buch stellt die Fallstricke heraus und zeigt praxisorientiert Lösungswege für eine IT-Restrukturierung auf. Dabei wird zielführend auf die wichtigsten Handlungsfelder eingegangen, mit denen herausfordernde Situationen in der Unternehmens-IT gemeistert werden können.'

Lothar Herbst, Vorstand Personal und IT, Mainova AG

Das vorliegende Buch zeigt in konkreten Beispielen die Herausforderungen und Handlungsoptionen bei der Neugestaltung einer kriselnden IT in Unternehmen.'

Karl-J. Kraus, Karl-J. Kraus & Partner Berlin

Autor

Arnd Baur ist als Interim Manager tätig und selbständiger Unternehmensberater mit Schwerpunkt IT-Management. Vorher war er über 20 Jahren im IT-Management beschäftigt.

Inhalt

Inhalt 6
Vorwort zur 2. Auflage 10
Einleitung 12
1 Grundlagen des Turnaround-Managements 18
1.1 Restrukturierung und Turnaround-Management zur Bewältigung von Unternehmenskrisen 18
1.2 IT in Krisenunternehmen 25
2 Turnaround-Bedarf in der IT erkennen und handeln 30
2.1 IT-Evolution versus IT-Turnaround 30
2.2 Typische IT-Krisensymptome 31
2.3 Typische Auslöser für IT-Krisen 37
2.3.1 Interne IT-Krisenursachen 38
2.3.2 Externe IT-Krisenursachen 44
2.4 IT-Defizite oder IT-Krise? 45
2.5 IT-Krise: Problem für das Topmanagement und Bedrohung für das Unternehmen 46
3 Der Turnaround-Ansatz für die IT 50
3.1 Klassisches Sanierungsmanagement nutzen 50
3.2 Fünf Phasen durchlaufen 52
3.3 Acht Arbeitspakete abarbeiten 53
3.4 Stoßrichtung bestimmen 59
3.5 Voraussetzungen für den Turnaround-Erfolg schaffen 66
4 Leadership im Turnaround 69
4.1 Eine aktive Rolle des Topmanagements ist unerlässlich 70
4.2 New Leadership: IT-Führung austauschen? 75
4.2.1 Die Eignung zum Turnaround-Verantwortlichen abschätzen 75
4.2.2 Chancen und Risiken des Austauschs abwägen 78
4.2.3 Zweite Ebene des IT-Managements einschätzen 81
4.3 CIO: Dreh- und Angelpunkt bei der Krisenbewältigung 83
4.3.1 Selbstverständnis des CIOs außerhalb einer Krisensituation 84
4.3.2 Rahmenbedingungen für den CIO innerhalb einer Krisensituation 85
4.3.3 Erforderliche Führungskompetenzen 89
4.3.4 Prämissen des Handelns 90
4.3.5 Führungsstil in der IT-Krise 92
4.3.6 Fachliche und methodische Anforderungen an einen „Krisen-CIO“ 94
5 Stabilisierung in der IT-Krise 97
5.1 Die ersten Tage als IT-Turnarounder meistern 97
5.2 Das IT-Team stark machen 100
5.3 Bedrohungen und Risiken in der IT identifizieren und Gegenmaßnahmen priorisieren 106
5.4 Potenzielle Risiken auf der IT-Lieferantenseite aufdecken 112
5.5 IT-Ausgaben analysieren und unter Kontrolle bringen 114
5.6 Review des Projektportfolios durchführen 116
5.7 Einbindung der IT-Kunden in der Stabilisierungsphase 121
5.8 Stabilisierungsmaßnahmen und Quick Hits umsetzen 125
5.9 Exkurs: Turnaround von Projekten mit IT-Bezug 131
6 Handlungsfelder bei der IT-Neuausrichtung 138
6.1 Komplexität der IT reduzieren 142
6.1.1 Standardisierung als Schlüssel für die Eindämmung der IT-Komplexität 145
6.1.2 Konsolidierung der Anwendungslandschaft 151
6.1.3 Konsolidierung der IT-Infrastruktur 158
6.2 Das Preis-Leistungs-Verhältnis der IT verbessern 159
6.2.1 IT-Kostensenkung 159
6.2.2 Überprüfung der Dimensionierung und Fähigkeiten der IT-Mannschaft 168
6.2.3 Anpassung der Service Level 171
6.2.4 Optimierung der IT-Verträge 172
6.3 Die Fertigungstiefe der IT definieren 177
6.3.1 Make-or-Buy-Entscheidungen treffen 177
6.3.2 Umgang mit Commodity-Leistungen 181
6.3.3 Cloud-Dienste als zusätzliche Option für die Auslagerung von IT-Aufgaben 182
6.4 Fallbeispiel: IT-Budgetmittel für Digitalisierungs-Projekte freischaufeln 184
6.5 Business Enabling: Beiträge der IT zum digitalen Unternehmen 187
6.5.1 Ansatzpunkte für Business Enabling 187
6.5.2 Digitalisierungsdruck bei kriselnder IT: Handlungsmöglichkeiten für CIOs 191
7 Organisatorische Rahmenbedingungen 196
7.1 Organisatorische Regelungen umsetzen 197
7.2 IT-Governance: Die IT im Unternehmen integrieren 198
7.2.1 Grundlegende Elemente einer effektiven IT-Governance 199
7.2.2 Die Kunden-Anbieter-Schnittstelle gestalten 204
7.2.3 Schatten-IT einbinden 207
7.3 Die IT effektiv aufstellen 213
7.3.1 Woran lässt sich ein Restrukturierungsbedarf in der IT-Abteilung erkennen? 213
7.3.2 Gestaltungsoptionen für die IT-Organisation 216
7.3.3 Gestaltungsrichtungen für die IT-Organisation 217
7.3.4 IT-Organisation nach Outsourcing: Die Retained Organisation 221
7.3.5 Bi-modale IT-Organisation: Hilfreich für Digitalisierungsvorhaben? 225
7.4 Kritische IT-Kernprozesse verbessern 229
7.4.1 Anforderungsmanagement 230
7.4.2 Behandlung von Projekten 232
7.4.3 Kapazitätsmanagement 237
7.4.4 Change Management 240
7.4.5 IT-Beschaffung 242
7.4.6 IT-Asset-Management 243
7.4.7 IT-Risikomanagement 245
7.4.8 Incident- und Problemmanagement 247
8 Management of Change beim IT-Turnaround 250
8.1 Bereitschaft zum Wandel herstellen 251
8.1.1 Auf Trägheit, Ablehnung und Gegenwind gefasst sein 252
8.1.2 Trägheit und Ablehnung in Akzeptanz, Buy-in und Unterstützung umwandeln 254
8.2 Wirksam kommunizieren 262
8.2.1 Ziele und Aufgaben der Kommunikation beim IT-Turnaround 262
8.2.2 Kommunikation innerhalb des IT-Bereichs 264
8.2.3 Kommunikation innerhalb des Unternehmens 268
8.3 Stakeholder mobilisieren 271
8.3.1 Ziele und Aufgaben des Stakeholder-Managements 272
8.3.2 Typische Interessenlagen bei IT-Stakeholdern 273
9 Externe Unterstützung beim IT-Turnaround 281
9.1 Ist das Outsourcen eines IT-Turnarounds sinnvoll? 281
9.2 Wer könnte wofür behilflich sein? 282
9.3 Was sollte bei der Auswahl von Externen bedacht werden? 289
10 Fazit und Ausblick 292
10.1 Wie sieht die IT-Abteilung der Zukunft aus? 293
10.2 Veränderungsdruck erfordert Restrukturierungsfähigkeiten 297
Verzeichnis der Fallbeispiele „Aus der Praxis“ 299
Abbildungsverzeichnis 300
Verzeichnis der Tabellen und Checklisten 302
Abkürzungsverzeichnis 303
Index 304
Der Autor 310

Textauszug

1.	Grundlagen des Turnaround-Managements

Die Durchführung einer Sanierung bzw. eines Turnarounds ist langjährige gängige Praxis und wird bei Unternehmen angewendet, die in eine akute Schieflage geraten sind. Für das Verständnis der Vorgehensweise bei einem IT-Turnaround ist es zunächst hilfreich, die wesentlichen Grundprinzipien des Turnarounds eines Unternehmens zu betrachten.

1.1	Restrukturierung und Turnaround-Management zur Bewältigung von Unternehmenskrisen

Sanierung, Turnaround, Restrukturierung, Transformation – was ist der Unterschied?

Die Restrukturierung von Unternehmen wird als Reaktion des Managements auf Bedrohungen durch eine Krisensituation verstanden und unterscheidet sich dementsprechend von normalen, evolutionären Veränderungsvorgängen in Unternehmen. Jedes Unternehmen verändert sich im Laufe der Zeit, aber nicht jedes Unternehmen befindet sich in einer Krisensituation. Krisen bezeichnen Situationen, die für ein Unternehmen problematisch sind sowie den Erfolg und im Extremfall den Fortbestand eines Unternehmens akut bedrohen.

Für den Begriff „Restrukturierung“ werden in der Literatur häufig zwei ähnliche Begriffe verwendet: Turnaround und Sanierung. Der Turnaround bezeichnet die – möglichst schnelle – Wende des Unternehmens aus der Krise heraus und ist damit das englischsprachige (und modischere) Pendant zum Begriff „Restrukturierung“ (z. B. bei Faulhaber/Grabow 2009, S. 13). Dagegen wird mit einer Sanierung eines Unternehmens gelegentlich die Abwendung einer materiellen Insolvenz bezeichnet und ist dementsprechend im engeren Sinne erst im fortgeschrittenen Krisenstadium relevant.

In der Praxis (und auch in diesem Buch) werden die Begriffe Restrukturierung, Turnaround und Sanierung auch im IT-Kontext zumeist synonym verwendet.

Die Transformation hingegen ist ein Umbau des Unternehmens, der im Vorfeld oder ggfs. nach einer akuten Krisensituation durchgeführt wird und häufig einen längeren Zeitraum umfasst als etwa Restrukturierungen, Sanierungen und Turnarounds (siehe Bild 1.1). Diese sind regelmäßig durch das Vorhandensein einer akuten Krise und einem dementsprechend höheren Zeit- und Handlungsdruck gekennzeichnet. Die Transformation beinhaltet im Allgemeinen also einen mittel- bis langfristigen Kurswechsel durch Anpassung der Unternehmensstrategie. Sie ist ein Mittel zur Krisenvermeidung, während Restrukturierungen, Sanierungen und Turnarounds tendenziell eher auf die Krisenbewältigung abzielen.

Bild 1.1 Unternehmens-Lebenszyklus und entsprechende Reaktionsmöglichkeiten (in Anlehnung an Slatter/Lovett 1999, S. 7)

Bei Unternehmensrestrukturierungen steht nicht selten das Überleben des Unternehmens auf dem Spiel. Aus diesem Grund liegt das Hauptaugenmerk in der frühen Phase eines Turnarounds auf der Realisierung von schnell wirksamen Verbesserungen. Hierbei geht es um Monate, manchmal Wochen, die über Insolvenz oder (zumindest vorläufigem) Überleben entscheiden. Dementsprechend handeln auch Restrukturierungsfachleute: Der Fokus liegt auf Stabilisierungsmaßnahmen und kurzfristigen Resultaten; die (längerfristige) Transformation wird dann oft nachfolgenden Führungskräften übertragen (Slatter u. a. 2006, S. xii).

Restrukturierungen haben u. a. durch ihre zeitliche Begrenzung Projektcharakter. Unternehmensrestrukturierungen dauern in der Regel zwölf bis 18 Monate, mitunter kürzer (Falckenberg/Dony 2009, Rn. 62). Vielfach wird jedoch auch dafür plädiert, Restrukturierung als Daueraufgabe des Managements zu begreifen, die nach der Überwindung einer Krise in eine Unternehmenstransformation übergeht. Ziel ist die Rückkehr zu alter Stärke bzw. die rechtzeitige Bekämpfung einer erneuten Krise (Slatter u. a. 2006, S. xi).

Die Abgrenzung von Restrukturierung und Transformation gilt auch für die Bewältigung von IT-Krisen: IT-Restrukturierungen bzw. IT-Turnarounds zielen auf eine möglichst rasche Abwendung einer krisenhaften Situation in der IT ab.

Davon zu unterscheiden ist die IT-Transformation, die den Umbau der IT in einem längeren Zeitraum zum Ziel hat und dabei oft auch Hand in Hand mit einer Transformation des gesamten Unternehmens geht. Gleichwohl sind zahlreiche der in diesem Buch vorgestellten Methoden und Hebel des IT-Turnarounds auch bei einer IT-Transformation relevant bzw. sind Grundlage für diese.

Was sind typische Symptome und Ursachen für Unternehmenskrisen?

Krisenursachen sind mannigfaltig und kaum verallgemeinernd darstellbar. Grob kann man marktindizierte von wettbewerbsindizierten Ursachen abgrenzen, sowie endogene von exogenen Ursachen. Folgende Kategorien von Krisenursachen lassen sich nennen (Kraus/Buschmann 2009, Rn. 6f):

• Nachfrage-Rückgang, bedingt z. B. durch konjunkturelle Einbrüche, Branchenkrisen oder allgemein durch ein verändertes Nachfrageverhalten (z. B. Trend zum Online-Shopping),

• Veränderungswettbewerb, z. B. durch neue Wettbewerber, Technologien oder Geschäftsmodelle (z. B. Entwicklung auf dem Markt für Smartphones nach dem Markteintritt von Apple),

• Überexpansion oder andere gescheiterte Großvorhaben und -projekte und die daraus resultierenden finanziellen Verluste und Komplexitätserhöhungen,

• Ineffizienzen, die zu nicht mehr wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen und unzureichenden Prozessen und Systemen („Blindflug“) führen,

• schwaches Management, d. h. wenn die vorgenannten typischen Krisenursachen auf ein unzureichend oder gar nicht reagierendes Management treffen ist eine Krise oft unausweichlich.

Die aus den Ursachen resultierenden Krisen-Symptome sind ebenfalls vielfältig und umfassen beispielsweise:

• Symptome im Finanzbereich wie Bankenprobleme, Kündigung von Kreditlinien, Liquiditätsengpässe, Gewinnwarnungen, wiederholte Nichteinhaltung von Vereinbarungen mit Kreditgebern (Covenants Breach), „kreative“ Buchhaltungspraktiken etc.

• Auf der Mitarbeiterseite unüblich hohe Fluktuation und Probleme bei der Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter, häufiger Wechsel des Managements, schlechte Mitarbeiterstimmung, Paralysierung oder Aktionismus des Topmanagements usw.

• Auf der Marktseite Verlust von wichtigen Kunden, Verfehlen von Absatzzielen, Einbruch von Marktanteilen, nicht (mehr) marktfähige Produkte und Dienstleistungen, Qualitätsprobleme, misslungene oder mehrfach verschobene Produktneueinführungen usw.

Einzelne Symptome weisen viele Unternehmen auf, ohne gleich als Krisenunternehmen zu gelten. Ein Befund mit mehreren der typischen Krisensymptome im Zeitverlauf betrachtet, wird jedoch als Anlass für unmittelbaren Handlungsbedarf gesehen, insbesondere dann, wenn Liquiditätsprobleme hinzukommen.

Welche Handlungsfelder stehen im Vordergrund?

Es gibt offenbar keine Patentrezepte oder den berühmten „Silver Bullet“, mit dem eine Unternehmenskrise mit einem Schlag bewältigt werden kann. Vielmehr ist zur Bekämpfung einer Krise ein professionelles Vorgehen gefragt, das auf Basis eines umfassenden Turnaround-Konzepts und mit einem situationsadäquaten Krisenmanagement eine wirksame Umsetzung geeigneter Maßnahmen verfolgt.

Als Beispiel für eine praxiserprobte Vorgehensweise bei Unternehmensrestrukturierungen kann das von Slatter und Lovett (1999, S. 76ff) entwickelte Rahmenwerk dienen. Es umfasst die folgenden sieben Bestandteile mit den entsprechenden generischen Handlungsfeldern für typischerweise vorliegende Probleme in Krisenunternehmen:

1. (Finanzielle) Stabilisierung (z. B. Cash Management, Sicherstellung der kurzfristigen Finanzierung, erste Kostensenkungsmaßnahmen). Ziel ist es, eine oftmals akut drohende Insolvenz zu vermeiden. Dies schafft einen zeitlichen Spielraum, um einen Restrukturierungsplan entwickeln zu können. Ziel ist auch, wieder Handlungsfähigkeit zu demonstrieren und den Stakeholdern des Unternehmens damit Vertrauen zu geben.

2. Etablierung von Leadership (z. B. Wechsel in der Unternehmensführung und im Management sofern erforderlich). Fast alle Unternehmenskrisen sind letztendlich Resultat von Managementfehlern. Auch deswegen geht...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 9.4.2018
• Verlagsort: München
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Change Management • Cloud Computing • digitales managent • digitale Transformation • Digitalisierung • Informations Technik • IT im Unternehmen • IT-Restrukturierung • IT-Sanierung • it turn around • IT-Turnaround • Management of Change • Systemintegration • Turnaround • Turn Around • turnaround definition • Turnaround Management • Turn Around Management • turnaround manager • umorientieren • Unternehmens-IT
• ISBN-10: 3-446-45678-3 / 3446456783
• ISBN-13: 978-3-446-45678-5 / 9783446456785