Personalentwicklung (eBook)

Themen, Trends, Best Practices 2017

Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann (Autoren)

eBook Download: PDF | EPUB

2016 | 1. Auflage
448 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-08522-6 (ISBN)

Infos

Industrie 4.0, Führung und Innovation, Globales Talentmanagement - die Herausforderungen sind vielfältig. Wie sieht nun die Personalarbeit der Zukunft aus? Wie steigert Personalentwicklung die Wettbewerbsfähigkeit? In 34 Beiträgen vermitteln Vordenker aus Wissenschaft und Unternehmen Einblicke in die Zukunft von HR. Profitieren Sie von den neuesten Erkenntnissen aus der Wissenschaft und von Best-Practice-Erfahrungen namhafter Unternehmen, u. a. Bertelsmann, Boehringer Ingelheim, Continental, Deutsche Bahn, Diehl, Freudenberg, Haniel, Miele, Puma, Stihl, Talanx, Vodafone u. v. m. Inhalte: - Arbeiten 4.0: Personalentwicklung im digitalen Wandel - 70-20-10: Neues Lernen in der Aus- und Weiterbildung - Von den Besten lernen: Best-Practice-Cases von 34 international erfolgreichen Marktführern aus unterschiedlichen Branchen - Strategisches Personalmanagement und innovative Führungskulturen - Globales Talentmanagement und weltweite Weiterbildung - Neue Wege der Weiterbildung & Mitarbeiterentwicklung - Bildungsmanagement und strategische Erfolgssteuerung - Aktuelle Managementliteratur und relevante Internetlinks - Mehr als 150 nationale und internationale Managementstudien   

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Seine aktuellen Arbeitsschwerpunkte liegen in der internationalen Führungskräfteentwicklung, innovativen Methoden des Management-Lernens sowie in der Strategie- und Organisationsentwicklung.

Autor

Karlheinz Schwuchow Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Seine aktuellen Arbeitsschwerpunkte liegen in der internationalen Führungskräfteentwicklung, innovativen Methoden des Management-Lernens sowie in der Strategie- und Organisationsentwicklung. Joachim Gutmann Joachim Gutmann ist Buchautor, Herausgeber im Bereich Personalmanagement und war Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International. Derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG.

Inhalt

Cover 1
Inhaltsverzeichnis 9
Geleitwort 13
?Chancen durch Wirtschaft 4.0 jetzt mutig ergreifen 13
Vorwort der Herausgeber 15
?Personalentwicklung &  Industrie 4.0 – mehr als ein Paradigmenwechsel
?Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien 19
??Strategisches Personalmanagement und innovative Führungskulturen 21
?Strategisches Personalmanagement für die Arbeitswelt von morgen 23
?Das Personalmanagement im Umbruch 23
?Megatrends und die Auswirkungen auf das Personalmanagement von morgen 23
?Herausforderungen für das Personalmanagement 25
?Antworten des Personalmanagements auf die Trends der neuen Arbeitswelt 26
?Employer Branding und digitale Rekrutierung 26
?Führen mit Sinn und Emotionen 27
?Diversity Management und Individualisierung 28
?Individualisierung für ein wirksames Personalmanagement von morgen 29
?Die Zukunft des Personalmanagements 33
?Literatur 34
?Personalmanagement im Zeitalter der Industrie 4.0 36
?Digitale Transformation: Chancen und Herausforderungen für Automobilzulieferer 36
?Personalmanagement ist Beziehungsmanagement 37
?„Best Fit“: Mitarbeiter und Aufgabe müssen zueinander passen 38
?Veränderungen als Chance verstehen und gestalten 38
?Die Balance zwischen Berufs- und Privatleben 40
?Vom „Umsteiger zum Aufsteiger“ 40
?Der Automotive Softwareentwickler als Blaupause 41
?Lebenslanges Lernen – flexible und durchlässige Aus- und Weiterbildungskonzepte 42
?Die Umkehrung des Coaching-Prinzips 42
?Schlussbetrachtung 44
?Literatur 45
?Strategisches Personalmanagement in der digitalisierten Wirtschaft 46
?Herausforderungen im Zeitalter der Digitalisierung 46
?Wie sieht die Arbeit von morgen aus? 47
?Digitalisierung macht Arbeit sicherer, effizienter, innovativer 47
?Digitalisierung braucht Vorbereitung 48
?Digital gebildet – bestens trainiert 49
?Zuhören – teilen – vertrauen: Digitalisierung braucht moderne Führung 50
?Perspektive wechseln – kommunizieren – ausprobieren: Digitalisierung braucht eine moderne Unternehmenskultur 51
?Vernetzt – erneuerungsfähig – global und individuell: Digitalisiertes Personalmanagement 52
?Personalstrategien in einer sich verändernden Industrie 53
?Kontinuierliche Überprüfung 53
?Fokus auf Effektivität und Effizienz 54
?Total Workforce Management 55
?Strengthen Engagement und Leadership Capabilities 55
?Mitarbeiterbefragung 56
?Best Team: Talentmanagement?, Diversity and Employer Branding? 57
?Learning and Development? im digitalen Zeitalter 59
?Open Space als Baustein für ein neues Arbeitsmodell 60
?Mobile Working? 61
?Dezentrale Führung? 62
?Die Rolle der Führungskraft 63
?Strategisches Personalmanagement als unternehmerischer Erfolgsfaktor 64
?Wettbewerbsvorteil Mitarbeiter 64
?Businessorientierung des Personalmanagements 65
?Veränderte Bedürfnisse der Mitarbeiter 67
?Personal übernimmt konkrete Verantwortung 68
?Personal- und Business-Strategie: Vordenken statt nachfolgen 69
?Netzwerkkultur: Miteinander vernetzt statt aneinander vorbei 70
?Innovation – ein soziales Phänomen 70
?Messbarkeit: Transparent agieren statt intransparent reagieren 71
?Strategisches Personalmanagement als Grundlage des Erfolges 73
?Erfolgsfaktor Unternehmenskultur – Höchstleistung durch Werte 75
?Märkte zwingen zu neuer Unternehmenskultur 75
?Eine funktionierende Unternehmenskultur braucht „Alignment“ 76
?Einen Werteprozess anstoßen 78
?Ausrichtung auf eine werteorientierte Unternehmensführung 78
?Arbeit mit den Cultural Transformation Tools 79
?Auf dem Weg zum Zielbild einer neuen Kultur 80
Teamentwicklung und weitere Maßnahmen 81
?Learnings aus dem Changeprozess 83
?Fazit: Höchstleistung durch Werte 84
?Literatur 85
?Links 85
?Literaturtipps 86
?Internetlinks 92
?Studien 93
??Globales Talentmanagement und weltweite Weiterbildung 95
?Transnationale Führungskräfteentwicklung 97
?Unternehmen im Prozess der Globalisierung 97
?Neue Aufgaben der Personalarbeit 98
?Globale Netzwerke statt etablierter Hierarchien 99
?Transnationale Führungsmodelle und Führungskräfte­entwicklung 100
?Die interkulturelle Herausforderung 101
?Die Fiktion der globalen Führungskraft 102
?Neue Wege der Führungskräfteentwicklung 103
?Gestaltung des Entwicklungsprozesses 104
?Konzeptionelle und methodische Anforderungen 105
?Lernarchitektur und Erfolgssteuerung 106
?Literatur 107
?Globales Talentmanagement: Erfolgsfaktor Führungskraft 109
?Ausgangslage und Zielsetzung 109
?Implementierung der zentralen Talentmanagementprozesse? 111
?Der jährliche Talentmanagementprozess 112
?Die Talentkonferenzkaskade? 114
?Entwicklung von identifizierten Talenten 116
?Talent-Development-Talks 116
?Entwicklung einer Talentmanagementkultur? 117
?Weitere Trainings- und Supportangebote 118
?Fazit 118
?Literatur 119
?Link: 119
?Systematisches Talentmanagement: global &  lokal
?Der konzeptionelle Ansatz des Talentmanagements 120
?Leistungs- und Verhaltensbewertungen? 121
?Die Potenzialeinschätzung? 122
?Der Talentmanagementprozess? 123
?Das Mitarbeitergespräch? 124
?Talentkonferenzen? der Geschäftsgruppen 124
?Globale Talentkonferenzen? des Vorstands 125
?Regionale Talentdialoge 126
?Funktionale Talentdialoge 127
Fazit 128
?Weiterbildung weltweit umsetzen – Produktkompetenz global sicherstellen 129
?Die Ausgangssituation 129
?Komplexe Anforderungen 129
?International Training Services: Zielgruppe 130
?International Training Services: Inhalte und Umfang 132
?Das Baukastenprinzip 133
?Die Strategie 133
?Umsetzung des STIHL-Trainingskonzeptes 134
?Blended-Learning-Ansatz 135
?Lernplattform 136
?E-Learning 137
?Train the Trainer 137
?Marketing 138
?Evaluation und Status 139
?Zusammenfassung 140
?HR in internationalen Veränderungsprozessen 141
?Warum Veränderungen erforderlich wurden – Historie und Hintergründe 141
?Nützliches Verständnis von Veränderungsmanagement 142
?Führungskultur? als erster Schlüssel zum Erfolg 143
?Kommunikation im Veränderungsmanagement 144
?Fordern und Fördern? als Führungsaufgabe 146
?Performance Management neu aufgesetzt 147
?Literatur 148
?Literaturtipps 149
?Internetlinks 154
?Studien 155
??Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte 157
???Arbeiten und Lernen im digitalen Wandel 159
?Führung und Organisation im digitalen Wandel 161
?Digitalisierung als Herausforderungen für Unternehmen 161
?Veränderung von Organisationen und Anforderungen an die Organisationsgestaltung 162
?Agilität als Leitprinzip in der Organisationsgestaltung 163
?Führung in agilen Strukturen 165
?Neue Kompetenzanforderungen an Führungskräfte 167
Veränderte Führungsstile? in Zeiten der Digitalisierung 168
?Handlungsbedarf und Herausforderungen für die Zukunft 169
?Literatur 170
?Human Resources Due Diligence als Basis nachhaltiger Portfolioentwicklung 173
?Portfoliomanagement? im Family-Equity-Unternehmen 173
?Bedeutung des Human Resources Management 175
?Entscheidungsfaktor HR in der Due Diligence 176
?Human Resources Management von Anfang an 177
?Fazit 179
?Literatur 179
?Mehr Unternehmenserfolg durch Positive Psychologie 180
?Positive Psychologie als Gegengewicht zur bestehenden Forschungslandschaft 180
?PERMA als übergreifender Rahmen für die Positive Psychologie 181
?Positive Psychologie im Dienste von Organisationen 182
?Zentrale Konzepte und Anwendungsfelder 183
?Fokus aufs Funktionierende 183
?Relationale Energie 184
?Beziehungsqualität für den Unternehmenserfolg 184
?Tugenden und Charakterstärken 185
?Sinn in der Arbeit entdecken 186
?Mitarbeiter als Gestalter ihres Jobs 187
?Der Erfolgsbeitrag der Positiven Psychologie für den Unternehmenserfolg 188
?Literatur 189
?Lernkulturen im Wandel 191
?Ausgangssituation der RWE Power AG 191
?Neuausrichtung der Weiterbildung 192
?Selbstgesteuertes Lernen benötigt einen didaktischen Rahmen 193
?Neue Konzepte 194
?Lerntransfer und autonomes Lernen 195
?Lerntransfer und Kompetenzerhalt in technischen Bereichen 195
?Die Lerninfrastruktur – Übergang zu digitalen Lernwelten 197
?Die Rolle des Weiterbildungsbereiches 199
?Last, but not least 199
?Zusammenfassung 200
?Lernkultur von gestern verstehen und für morgen verändern 201
?Lernen, ohne zu merken, dass man lernt 201
?Verlust der natürlichen Lernbereitschaft 202
?Positive Einflussfaktoren auf die Lernmotivation 203
?Konzepte zur Stärkung der Lernmotivation 204
?Was Personalentwickler von der Werbepsychologie lernen können 204
?Werbestrategien nutzen – Emotionen ansprechen 205
?Eine ernüchternde Sicht auf die Digitalisierung des Lernens 206
?Einige Implikationen und Praxiserfahrungen 207
?Literatur 208
?Innovation Journeys – Lernen auf neuen Wegen 209
?Einleitung 209
?Ambidextrie – das organisationale „Sowohl als auch“ 210
?Lernen in einer ambidexteren Organisation: Die Formel 70:20:10 211
?Innovation Journeys: Die Lernform der digitalen Transformation 211
?Best Practice „HR-Safari“ in Berlin 212
?Best Practice „Inside Silicon Valley“ 213
?Wissen transferieren und Netzwerke aufbauen 214
?Erfolgsfaktoren der Innovation Journeys 215
?Fazit 216
?Literaturtipps 217
?Internetlinks 224
?Studien 225
???Neue Wege in der Weiterbildung und Mitarbeiterentwicklung 227
?Digitale Transformation: Implikationen für die Personalentwicklung 229
?Digitale Transformation und Personalentwicklung 229
?Bezugsrahmen auf normativer und strategischer Ebene 230
?PE in einer digitalen Welt: Explikation des Bezugsrahmens 231
?Empowerment: Orientierung auf Ressourcen und Stärken 233
?Innovationskompetenz 233
?Digitale Kompetenz 233
?Geschäftsmodellinnovation 234
Wer? – Kunden bzw. Leistungsempfänger, Nutzer 235
Was? – Leistungsportfolio/Leistungsangebot 236
Wie? – Wertschöpfungskette bzw. Prozessgestaltung 237
Wert? – Wertbeitrag bzw. Ertragsmechanik 238
?Fallbeispiel: CYP Ausbildungszentrum 239
?Fallbeispiel SAP Education 240
?Literatur 240
?Lernen mit dem 70:20:10–Prinzip 243
?Organisationsentwicklungsprozesse ? Wettbewerbsvorteile aufbauen und pflegen 243
?Was sind OE-Prozesse? 244
?Wie sollten solche OE-Prozesse gestaltet werden? 245
?Wie kann das Management als Initiator unterstützt werden? 246
?Welche Rolle kann eine interne OE-Beratung bei dieser Aufgabe spielen? 247
?Literatur 249
?Links 249
?Intrapreneurship fördern und fordern 250
Herausforderungen in der Energiewirtschaft 250
?Definition und Anwendungsbereich 251
?Intrapreneurship hat (noch) wenig Tradition in deutschen Unternehmen 251
?Intrapreneurship umfasst Prozesse, Kompetenzen und Mindset 252
?Intrapreneurship ist Sache des gesamten Unternehmens 253
?Intrapreneurship heißt Unternehmens- und Personal­entwicklung 253
?Intrapreneurship erfordert eine andere Personalarbeit 254
?Fazit 255
?Literatur 256
?Links 256
?Simulationstrainings als Instrument der Personalentwicklung 257
?Anforderungen an die Kompetenzentwicklung 257
?Die Zukunftsanforderungen an das Lernen im Unternehmen 259
?Dauerbrenner Weiterbildung und Nachhaltigkeit 260
?Zukunftsanforderungen an das Lernen 261
?Stärken und Chancen von Businesssimulationen 262
?Mehrwert von Boardsimulationen 264
?Lernpsychologische und neurowissenschaftliche Basis 264
?Anpassbarer Schwierigkeitsgrad 265
?Literatur 266
?Informelles Lernen mit E-Learning 268
?Einleitung 268
?Annäherung an informelles E-Learning 269
?Bedeutung informellen Lernens 269
?Zwischenfazit zu den Lernformen 271
?E-Learning bietet neue didaktische und wirtschaftliche Möglichkeiten 272
Formales E-Learning 273
Informelles E-Learning 274
?Fazit 276
?Literatur 277
?Führungsaufgabe Mitarbeiterentwicklung 279
?Mitarbeiterentwicklung: Das Gebot der Stunde 279
?Vereinbarkeit von Beruf und Familie 279
?Mitarbeiterentwicklung ist Kompetenzentwicklung 280
?Kreislauf der Mitarbeiterentwicklung 281
?Am Anfang steht die Analyse 281
?Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken 282
?Potenziale erkennen 284
?Mitarbeiterentwicklung erfordert Haltung 285
?Veränderungen zulassen und unterstützen 285
?Zeit geben und nehmen 286
?Entwicklungsorientiert führen 287
?Literatur 288
?Links 288
?Storytelling als neuer Weg der Mitarbeiterentwicklung 289
?„Es war einmal …“ – Zur Geschichte einer Methode 289
?Methoden des Geschichtenerzählens 290
?„Da machen wir ’ne Story draus“ – Geschichten und Erzählen im organisationalen Kontext 291
?Geschichtenerzählen zur Kompetenzentwicklung 292
?Geschichten bieten Verknüpfungen mit Emotionen 292
?Storytelling in der Personalentwicklung 293
?Storytelling in der Personentwicklung 294
?Fazit und Ausblick 297
?Literatur 298
?Links 299
?Literaturtipps 301
?Internetlinks 307
?Studien 308
???Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente 309
???SPECIAL: Talentstrategien – Mitarbeiterrekrutierung und -bindung 311
?Die Generation Y finden, binden und bilden 313
?Die Generation Y – Hintergründe und Erklärungsansätze 313
?Erwartungen der Generation Y 315
?Die Generation Y im Zusammenspiel mit den anderen Generationen 316
?Im Fokus: Stärken- und talentorientierte Kompetenzentwicklung der Zukunft 318
?Stärkenorientierte Entwicklungsprozesse 318
?PE-Prozesse unter Berücksichtigung der Lebensphase/-situation 319
?Ausblick 320
?Literatur 320
?Aktuelle Trends in der Talentgewinnung 324
?Fünf Faktoren für die Personalgewinnung 324
??Der Arbeitsplatz ist ein Markenprodukt 325
?Das Unternehmen hat keine Außenmauern mehr 326
?Recruiting wird wirklich global 328
?Das Erreichen der besten Kandidaten 329
?Es wird nie wieder normal 330
?Outsourcing bei bestimmten Volumenspitzen 331
?Recruiting ? Personalarbeit mit Einfühlungsvermögen 332
?Fazit 333
?Literatur 334
?Mitarbeiter gewinnen – innovativ und digital 336
?Die Deutsche Bahn im Wettbewerb um die besten Talente 336
?Alles unter einem Dach: Talent Acquisition bei der DB 337
?Glaubwürdiges Employer Branding? 338
?Ansprechender Social-Media-Auftritt und starkes Karriereportal? 340
?Innovative Recruiting-Kanäle 340
?Globales Employer Branding und Recruiting 342
?Digitalisierung und Kennzahlen 342
?Das Talent-Acquisition-Team als Innovationstreiber 343
?Links 345
?Mitarbeiterbindung und Personalentwicklung als lebenslange Aufgabe 346
?Einführung 346
?Berufsausbildung und Talentmanagement 347
?Nachwuchskräfteförderprogramm 348
?Betriebliches Gesundheitsmanagement 349
?Führungskräfteentwicklung 351
?Ältere Mitarbeiter als Paten 352
?Mitarbeiter binden und bilden: Ein Callcenter geht neue Wege 353
?Paradoxie von Management und Führung 353
?Rückblick: Die Anfänge des Führungskräfte-Kompetenz-Coachings (FKC) 354
?Die Ziele des Führungskräfte-Kompetenz-Coachings (FKC) 355
?Theoretische Basis 356
?Führungskultur als Teil der Unternehmenskultur 357
?Die praktische Umsetzung des FKC 358
?Anwendung in der Praxis: Transferaufgaben 359
?Nachhaltigkeit in der Umsetzung 360
?Das neue Führungsleitbild leben 360
?Fazit 361
?Literatur 362
?Neue Ziele im Talentmanagement: Veränderungsfähigkeit und Agilität 364
?Herausforderungen – der Markt im Umbruch 364
?Anforderungen – Energie für Veränderungen 365
?Able for Change? – Changeability! 365
?Umbruch und Aufbruch – neue (Arbeits-)Wege gehen 367
?Arbeiten mit der Scrum-Methodik 367
?Die Digital Academy 369
?Aufgaben von HR im Changeprozess 370
?Ausblick – Nichts bleibt, wie es ist 371
?Literatur 372
?Literaturtipps 373
?Internetlinks 378
?Studien 379
???Bildungsmanagement und strategische Erfolgssteuerung 381
?Wissen wirksam weitergeben 383
?Das Handlungsfeld 383
?Die Ausgangssituation 384
?Die Ziele 385
?Die Umsetzung 386
?Fazit und Ausblick 388
?Unser Erfolg 389
?Mitarbeiterentwicklung strategisch steuern 390
?Erfolgsfaktoren ermitteln 390
?Betriebliche Geschäftsplanung 392
?Strategische Personalplanung 392
?Bildungsplanung 393
Bildungsangebote 394
?Bildungscontrolling 395
?Trends 396
?Systematische Talentidentifikation und Potenzialeinschätzung 397
?Das Unternehmen 397
?Ziele des Programms 398
?Prozess der Talentidentifikation 398
?Die Nominierungsphase 399
?Die Talentkonferenzen 401
?Das Assessment Center 402
?Fazit 403
?Erfolgsfaktor Stakeholdermanagement 404
?Was ist Stakeholdermanagement? 404
?Stakeholdermanagement und Changeprozesse 405
?Wahrnehmung von Veränderungen 406
?Spezifische Herausforderungen im Bereich E-Learning 407
?Von der Beziehungspflege zum Stakeholdermanagement – Prozesse verankern und professionalisieren 408
?Stakeholderanalyse 409
?Maßnahmen für aktives Stakeholdermanagement 410
?Lessons Learned in der Umsetzung 411
?Literatur 412
?Literaturtipps 413
?Internetlinks 419
?Studien 420
Autorenverzeichnis 421
Stichwortverzeichnis 437

Textauszug

Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien

Strategisches Personalmanagement und innovative Führungskulturen

Strategisches Personalmanagement für die Arbeitswelt von morgen

Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin, Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen, Schweiz

Anna Schuler, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen, Schweiz

Vielseitige Veränderungen in unserer Arbeitswelt erfordern ein Umdenken im Personalmanagement. Dabei muss es große Herausforderungen meistern: Es gilt, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und auszuwählen, eine zukunftsorientierte Führungs- und Personalmanagementkultur aufzubauen, die Mitarbeiter einzubeziehen und auf die Bedürfnisse einer heterogenen Belegschaft individualisiert einzugehen. Der folgende Beitrag gibt einen Ausblick, wie das strategische Personalmanagement von morgen ausgerichtet sein kann, um das Unternehmen erfolgreich auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt zu begleiten.

Das Personalmanagement im Umbruch

Megatrends, wie die rasant voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung in allen Bereichen unseres Alltags, der demografische Wandel sowie ein Wertewandel der Generationen, verändern Arbeit und verlangen nach einem Umdenken in der Personalarbeit. Als prominente Vorreiter einer modernen Arbeit werden oft digitale Innovatoren wie Google, Tesla oder Facebook angeführt. Sie sind nicht nur für ihre Innovationen, sondern insbesondere für ihre Führungskultur, Personalauswahl und -entwicklung sowie ihre Arbeitsweise bekannt geworden. Das Personalmanagement ist ein Spiegel der Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen stellen muss. Um Unternehmen im Umbruch der Arbeits- und Führungswelt zu unterstützen, muss ein modernes HR-Management eine proaktive Begleiterrolle übernehmen und Unternehmen im Change in Richtung Arbeitswelt 4.0 unterstützen (Bruch, Block & Färber, 2016).

Megatrends und die Auswirkungen auf das Personalmanagement von morgen

Eine Umfrage der DGFP aus dem Jahr 2015 zeigt die Megatrends der Arbeitswelt auf, die den größten Einfluss auf das Personalmanagement in deutschen Unternehmen haben (DGFP-Praxispapiere, 2015). Befragt wurden 139 Personalverantwortliche aus 96 kleinen und mittelständischen Unternehmen. Die folgenden Megatrends wurden von den Personalverantwortlichen als die wichtigsten Entwicklungen für das Personalmanagement gesehen:

• Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit: Durch den verstärkten Einsatz von Technologien zeichnet sich eine Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeit ab. Die Virtualisierung von Arbeitsplätzen kann dabei Fluch und Segen zugleich sein. Zum einen ermöglicht sie Zusammenarbeit über große Entfernungen hinweg und führt potenziell zu gesteigerter Work-Life-Balance und flexibleren Arbeitszeiten. Zum anderen fühlen sich Mitarbeiter mitunter gezwungen, immer erreichbar zu sein. Dies kann zu erhöhtem Leistungsdruck und erhöhter Gefahr von Erschöpfung führen. Die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Datenverarbeitung sind auch von wachsender Bedeutung für die Personalarbeit selbst. IT kommt im Personalmanagement vielseitig zur Anwendung, wie zum Beispiel im Bereich des E-Recruiting. Aktuell rechnen 64 Prozent der deutschen Unternehmen (DGFP-Praxispapiere, 2015) mit starken Auswirkungen auf das Personalmanagement, 16 Prozent mehr als noch fünf Jahre zuvor. Noch führt Digitalisierung eher zu vereinzelten Maßnahmen und nicht zu groß angelegten strategischen Initiativen. Erst 25 Prozent der Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern die Arbeit von zu Hause über mobile Endgeräte an (Bruch, Block & Färber, 2016). Bei 81 Prozent der Unternehmen findet die Zusammenarbeit in Teams noch durch Face-to-Face-Interaktion statt. Bei 19 Prozent läuft die interne Zusammenarbeit zumindest teilweise über digitale Kommunikationsmedien ab (Bruch, Block & Färber, 2016).

• Demografischer Wandel: Schätzungen zufolge werden im Jahr 2030 17 Prozent weniger Kinder und Jugendliche und 15 Prozent weniger Personen im erwerbsfähigen Alter in Deutschland leben. Dagegen wird die Gruppe der über 65 Jährigen von 16,4 auf 22,3 Millionen anwachsen und durch ein steigendes Renteneintrittsalter immer länger in Unternehmen tätig sein. Ältere Arbeitnehmer werden daher in der Überzahl sein, während junge Nachwuchskräfte nur vereinzelt nachkommen. Auch durch einen stetig steigenden Erwerbsanteil von Frauen wird die Belegschaft immer heterogener werden. Diversität birgt ein großes Potenzial, es ist jedoch eine Herausforderung, dieses für das Unternehmen nutzbar zu machen. Für Führung und Personalmanagement ist es eine wesentliche Aufgabe, Vielfalt individuell zu unterstützen, damit sie einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Momentan rechnen 68 Prozent der Unternehmen mit starken Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement (DGFP-Praxispapiere). Eine Befragung von über 200 Personalverantwortlichen zeigt, dass sich in Deutschland ca. 65 Prozent der Unternehmen mit dem Thema Diversität auseinandersetzen (PageGroup, 2014). Vielfalt in Unternehmen wird beispielsweise durch flexible Arbeitszeitmodelle gefördert, was heute bereits fast 80 Prozent der Unternehmen anbieten (Bruch, Block & Färber, 2016).

• Globalisierung: Für Unternehmen bedeutet Globalisierung weltweiten Wettbewerb, internationalen Handel und internationale Netzwerke von Unternehmen sowie globale Mitarbeiterbewegungen. Das Voranschreiten der Globalisierung setzt Firmen unter Druck, auf die veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren. Sehr gut greifbar sind heute bereits eine steigende Diversität im Unternehmen und damit einhergehende Anforderungen an das Personalmanagement. Eine sich bereits andeutende und künftig viel wesentlichere Herausforderung betrifft die Verlagerung des Wettbewerbs auf den Arbeitsmarkt. Unternehmen konkurrieren dabei nicht nur auf dem regionalen Markt, sondern künftig vermehrt auch international um die besten Arbeitskräfte und Talente, wobei das Personalmanagement eine zentrale Rolle bei der internationalen Positionierung als attraktiver Arbeitgeber spielt. Im Rahmen der Kienbaum HR-Trendstudie (2014) mit 190 Personalverantwortlichen aus Unternehmen im deutschsprachigen Raum kristallisierte sich das Thema Arbeitgeberattraktivität als die HR-Aufgabe mit der höchsten Priorität heraus. Allerdings haben bisher nur ca. 25 Prozent der deutschen mittelständischen Unternehmen eine Employer-Branding-Strategie, um sich im internationalen Wettbewerb zu positionieren (Fink & Zerfaß, 2015).

• Wertewandel: Unsere Gesellschaft hat in den vergangenen Jahrzehnten einen kontinuierlichen Wertewandel durchlaufen. Betrachtete man diesbezüglich Maslows Bedürfnispyramide, sind die Bedürfnisse der unteren Ebenen wie Schlaf und Nahrung (physiologische Bedürfnisse), festes Einkommen, Recht und Ordnung (Sicherheitsbedürfnisse) sowie Partnerschaft und Kommunikation (soziale Bedürfnisse) in westlichen Ländern größtenteils befriedigt. Daher rückt der Wunsch nach der Befriedigung der Individualbedürfnisse wie Wertschätzung sowie der Selbstverwirklichungsbedürfnisse wie Entfaltung und Individualität immer weiter in den Mittelpunkt. Es geht um die Verwirklichung persönlicher Ziele innerhalb der Arbeit. Der Wertewandel ist in 70 Prozent der Unternehmen ein stark wahrgenommener Trend (DGFP-Praxispapiere 2015). In 66 Prozent der Unternehmen wird das Thema in die Entwicklung der Führungskräfte eingebracht und 36 Prozent fördern die Partizipation der Mitarbeiter (DGFP-Praxispapiere 2015). Allerdings bieten momentan nur zwölf Prozent der Unternehmer gezielt eine Individualisierung der Arbeit durch mit dem Vorgesetzten abgestimmte Arbeitsarrangements an (Bruch, Block & Färber, 2016). Individualisierung der Arbeit wird jedoch von Praktikern und Wissenschaftlern als Kernaufgabe des HRM in der Zukunft gesehen (Stangel-Meseke, Hahn & Steuer, 2014; DGFP-Praxispapiere, 2015).

Herausforderungen für das Personalmanagement

Durch die vielseitigen Veränderungen in der Arbeitswelt kommen Veränderungen und zum Teil wesentliche Herausforderungen auf das Personalmanagement zu. In einer neuen Arbeitswelt, in der Zusammenarbeit international und virtuell ist, entstehen ganz neue Anforderungen an Mitarbeiter. Von Kompetenzen im Umgang mit digitalen Medien und schneller Lernfähigkeit und Offenheit diesbezüglich bis hin zu interkulturellen Fähigkeiten und vor allem Selbstführung und Eigenmotivation ergibt sich hier ein breites Spektrum (Bruch, Block & Färber, 2016). Gepaart mit einer Verknappung von Nachwuchskräften und Talenten entstehen Herausforderungen, auf die das Personalmanagement gezielt mit einer Modernisierung der Arbeitswelt, einer Verstärkung des Employer Branding und einer Fokussierung auf die Gewinnung der richtigen Mitarbeitenden reagieren muss (Block, 2015; Bruch & Berger, 2016).

Ein Umbruch der Arbeitsformen und eine Entwicklung hin zu einer Arbeitswelt 4.0 erfordern auch eine neue Führung. Es zeichnet sich ab, dass Leadership künftig verstärkt bedeutet, Mitarbeiter auch über räumliche und zeitliche Distanzen zu motivieren und eine Verbundenheit zum Unternehmen zu fördern. Es muss hierbei eine Verlagerung weg von...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 7.10.2016
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Reihe/Serie: Haufe Fachbuch
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Schlagworte: 70-20-10 • Arbeiten 4.0 • Bildungscontrolling • Demografischer Wandel • eBook • E-Book • e-pdf • epdf • E-Pub • EPUB • Lernkultur • Performance Management • Talentmanagement
• ISBN-10: 3-648-08522-0 / 3648085220
• ISBN-13: 978-3-648-08522-6 / 9783648085226