Tarnen, tricksen, täuschen (eBook)

Das erfolgreiche Projektmanagement

Gerhard Krug (Autor)

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2009 | 1. Auflage
144 Seiten
Rowohlt Verlag GmbH
978-3-644-40111-2 (ISBN)

Infos

Projekte gibt es überall, aber wie erkennt man ihre Bedeutung, und wie setzt man sie erfolgreich durch oder führt sie mit guten Ergebnissen zu Ende? Der Blick hinter die Kulissen zeigt, wie man ein Projekt an Land zieht oder es sich vom Leib hält, wie man ein konkurrierendes Projekt abschießt, wie man in Meetings seinen Gegenspieler in Schach hält und was die richtigen Erfolgs- und Killertechniken sind, wie man an Geld kommt und es wieder ausgibt. Auf diese und viele andere Fragen gibt der Autor ebenso klare wie pfiffige Antworten, Tipps für den Erfolg im Beruf.

Nach dem Studium Eintritt in eine große Schweizer Projektmanagementfirma. Dort tätig in EDV- und Anlagenbauprojekten, zunächst als Projektleiter und später als Abteilungsleiter. Seit 1993 selbständig mit den Themen Projektmanagement und Integration von Projektmanagement in Firmen sowie Entwicklung von spezifischen Projektmodulen; Gründung der Firma Afinion. 2000 erhält Gerhard Krug den Existenzgründerpreis der Initiative Existenzgründung.

Textauszug

Wozu eine Sitzung?

Was willst du mit deiner Sitzung erreichen? Denk drüber nach, was du willst und wen du dazu unbedingt brauchst. Vielleicht nur die hübsche Kollegin? Dann reicht eine Besprechung in trauter Zweisamkeit! Welche Leute sind denn so wichtig, dass sie teilnehmen müssen, welche musst du halt aus politischen Gründen dazu nehmen (mein Horror). Apropos Politik. Hier wird es schwierig. Je größer die Firma, umso mehr gibt es die Verhinderer, die nichts zu tun haben, ganz wichtig sind und nichts dem Zufall überlassen. Also müssen sie immer und überall dabei sein. Wenn du kannst, umgeh sie und leg das Meeting so, dass sie sich auf die andere Sitzung stürzen, die für sie kritischer oder interessanter ist. Dann kannst du arbeiten.

Es gibt immer Gründe, warum deine Sitzung ausgerechnet an diesem Termin stattfinden muss. Frühmorgens oder spätabends sind prima Termine. Die mögen die Verhinderer nicht. Schau in seinen elektronischen Kalender, wann er keine Zeit hat, und lege die Sitzung aus wichtigem Grund auf diesen Termin.

Besonders gut als Vorwand eignet sich auch der einzige freie Termin des Chefs deines Chefs oder des Chefs deines unliebsamen Kollegen. Da kann er nicht meckern. Wenn der oberste Boss nur dann kann, dann kann er halt zufällig nur dann. Basta. Das ist Gesetz, und du bist den Sitzungskiller los. Dazu nochmals weiter unten.

Die Leute hast du nun eingeladen. Nun brauchst du noch eine Agenda. Wenn du Beschlüsse haben willst, dann musst du auch wissen, welche. Und dazu musst du aufschreiben, welche Themen du behandeln willst.

Pack nicht zu viel in deine Sitzung. Kannst du dich drei Stunden konzentrieren? Wenn ja, super. Dann pack die heißen Themen Richtung Ende, wenn deine Kollegen müde sind. Dann gibt es weniger Widerstand. So einfach geht das.

Willst du was erreichen? Dann nimm die unstrittigen Themen an den Anfang. Ich war in Sitzungen, die nach zwei Stunden nur das erste Thema behandelt hatten. Und da kein Konsens da war, gab es keinen Beschluss, und es war überhaupt nichts erreicht. Apropos! Nimm neudeutsch in deinen Wortschatz auf: Man macht ein Meeting und keine Sitzung. Deine Agenda hat Tops und Pressure-Points, nicht Themen. Deine Sitzungseinladung garniere mit vielen Fremdwörtern, besser noch mit Anglizismen.

Lade auf Englisch ein, auch wenn nur Deutschsprachige daran teilnehmen. Schließlich ist dies ein internationaler Konzern. Member of the Board und CEO, CTO, CIO, CNN, CIA, KGB und so weiter klingt immer prima.

Hauptsache, du hast eine schnittige Einladung in Excel getippt, mühsam formatiert und an möglichst viele verteilt. Je mehr in der Sitzung sind, desto wichtiger ist diese. The show must go on. Das ist natürlich Quatsch, aber leider oft erfolgreich.

Von Wissern und Plauderern

Nun mal im Ernst. Mehr als 5 Leute in der Sitzung heißt für jeden Teilnehmer mehr ca. 10 Minuten Zeitverlust. So einfach lässt sich das berechnen.

Aber du musst unterscheiden. Wenn du nur informieren willst, kannst du viele Leute einladen. Das ist manchmal sehr wichtig, insbesondere wenn es um die interne Organisation geht. Da sind deine Kollegen sehr empfindlich. Und da hilft offene Kommunikation viel.

Bei politisch sensiblen Themen mache ich das grundsätzlich. Und damit es nicht ausartet, immer vor der Mittagspause. Da wollen dann alle an den Futtertrog, und es kommt nicht zu Endlosdiskussionen. So bleibt die Sitzung kurz und knackig. Wenn du das nachher machst, kann deine Infositzung Stunden dauern, da alle gemütlich verdauen und keine Lust haben, aufzustehen. Vor 12 Uhr passiert das nicht! Versprochen.

Wenn du aber in der Sitzung etwas erreichen willst, halte den Kreis klein und die Kompetenz hoch. Also such dir die Leute aus, die etwas wissen (das sind ohnehin nicht so viele) und dazu noch etwas können (das sind noch weniger). Dann bekommst du Lösungen und Entscheidungen. Sonst nicht.

Ich hab Leute kennengelernt, die haben nur einen Beitrag in zwei Stunden gebracht. Der hatte es dann aber in sich. Da war dann volle Kompetenz zu spüren. Diese Leute brauchst du, nicht die Plauderer, die immer alles wissen. Aber aufgepasst. Denk daran, dass es hier um Politik geht. Dieser Plauderer kann dir vielleicht an einer anderen Stelle helfen. Dann brauchst du ihn, nicht wegen seiner Kompetenz, sondern wegen seiner Kontakte und wegen seines schnellen Mundwerks.

Also schau dir in den Sitzungen, die du nicht selbst führst, die Leute an und mach dir ein Strategogramm. Noch nie gehört? Ich auch nicht, ist eine Erfindung von mir. Ich male mir in den Sitzungen, wenn ich nicht so involviert bin, auf, wer mit wem kann und wer wo seine Stärken hat. Das steht dann in meinem Buch als wilde Graphik, die Außenstehende nicht interpretieren können. Da der Mensch aber in Bildern denkt, hast du bald raus, wo du den Hebel ansetzen musst, wenn du was erreichen willst. Dann hast du auch bald ein Gespür, wen du ansprechen musst oder wem du am besten aus dem Weg gehst.

Dann wird dir auch schnell klar, wen du eigentlich nicht magst. Und umgekehrt. Beim Strategogramm kommt es nicht auf das methodisch Korrekte an, sondern auf deine Wahrnehmung. Die Kommunikation des Menschen besteht aus 90 % nonverbaler Kommunikation, also Körpersprache! Nimm nicht die Worte allein. Christus sagte: Folgt ihren Worten und nicht ihren Taten.

Anders ausgedrückt heißt das: Wasser predigen, Wein trinken. Und so verhalten sich viele deiner Mitmenschen. Sie predigen das lautere Wort des gemeinsamen Ziels in der Sitzung, handeln aber dann gegensätzlich nur nach ihrer Zielvereinbarung und ihrem Vorteil. Wenn du dann mal auf Körperhaltung und Mimik achtest, auf die Hände, die Füße, die Augen. Dann siehst du genau, ob Wort und Körper zusammenpassen. Und oft tut es das nicht. Aber Vorsicht. Auch dir selbst gegenüber!

Nicht jede Unstimmigkeit, die du wahrnimmst, ist so begründet. In vielen Firmen ist der Druck auf die Einzelnen so hoch, dass diese Unstimmigkeiten Ausdruck von Angst sind und nicht von Falschheit. Zuerst beurteilen, dann verurteilen. Nicht umgekehrt.

Sei also auch dir und deiner Wahrnehmung gegenüber kritisch und urteile nicht negativ, nur weil du ihn oder sie nicht magst. Vielleicht ist dein Urteil nur ein Vorurteil, das sich hier bestätigt. Wenn also dein Strategogramm Formen annimmt, hast du gute Voraussetzungen, deine Sitzung sauber über die Bühne zu bringen. Wenn’s eng wird, hetze einfach die beiden Feinde aufeinander. Du bist dann solange außen vor.

Das hört sich dann etwa so an: «Herr A könnte Ihnen ja dabei helfen bzw. Unterstützung leisten. Die Abteilung möchte das aber so.» Und schon geht’s los. Also mache dir vorher Gedanken, wer in der Sitzung sein wird und wen du brauchst oder einladen musst. Je nach Zusammensetzung läuft die Sitzung wie geschmiert oder wird zum Fiasko.

Beispiel gefällig: Bei einem großen Projekt gab es über die verschiedene Werke und Bereiche hinweg eine Großsitzung mit 18 Leuten. Da wurden tolle Modelle gewälzt, Lösungen vorgeschlagen, und immer wenn es zu einer Entscheidung kommen sollte, meldete sich der Kollege eines wichtigen Bereichs, der sonst keinen Beitrag leistete, und sagte: «Da können wir nicht zustimmen.» So ging das den ganzen Vormittag. Es wurde nicht ein Thema beschlossen.

Die Stimmung heizte sich auf, der Projektleiter, Sohn eines großen Tieres, war völlig überfordert, aber niemand getraute sich, sich einzumischen und ihm die Sitzung aus der Hand zu nehmen. Die Stimmung war am Tiefpunkt. Am Nachmittag eskalierte dann die Sitzung. Nachdem der Sozialdruck immer größer geworden war, gab der Betroffene zu, von seinem Chef angewiesen worden zu sein, alle Beschlüsse abzulehnen. Allgemeine Entrüstung, die Sitzung lief weiter, aber ohne Beschlüsse. Der Tag war gelaufen. Keine Beschlüsse, hohe Kosten. Projekt so weit wie am Vormittag.

Totaler Frust bei allen Beteiligten, auch bei dem armen Hund, der für seinen Chef alles torpedieren musste. Also nochmals. Schau dir die Motive der Einzelnen an.

Vorbereitung mit System

Wenn du nun also eine Sitzung einberufst, um Entscheidungen zu erhalten, dann wähle den Kreis so klein und so kompetent wie möglich. Nimm die Punkte, die dringend bzw. unstrittig sind, an den Anfang. Dann hast du zumindest einen Teil der notwendigen Entscheidungen bzw. Festlegungen rasch erreicht.

Und wenn schon am Anfang Konsens herrscht, werden viele Leute viel entspannter und sind später eher bereit, einem Vorschlag doch noch zuzustimmen, um die gute Stimmung nicht zu gefährden.

Am besten mach den Kollegen von Anfang an klar, dass du Entscheidungen willst. Ob technischer oder politischer Natur, ist dabei nicht unerheblich. Über technische Details lässt sich selten streiten. Festigkeiten, Dämpfungswerte, letale Dosis sind meist nicht sehr strittig. Politik sehr wohl. Wer will was?

Wenn der Kreis klein und eher unpolitisch ist (was viele Techniker sind) hast du eine gute Chance, mit deinem Projekt voranzukommen. Auch wenn es um Politik geht. Bereite die Punkte vor oder besprich sie bereits im Vorfeld mit den Verantwortlichen.

Je kompetenter du in die Sitzung gehst, umso mehr werden sich auch die Kollegen bemühen, von dir nicht an die Wand gespielt zu werden. Wenn du dem Statiker vorrechnen kannst, dass er sich verrechnet hat, hast du vielleicht einen Feind, aber auch einige Bewunderer mehr. Wenn aber deine Kompetenz insgesamt anerkannt ist, wird man sich in deiner Sitzung zusammenreißen und ebenfalls vorbereitet erscheinen.

Das ist übrigens eine Unsitte in vielen Firmen. Da soll in der Sitzung eine Entscheidung getroffen werden, und der Verantwortliche dafür ist...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 5.10.2009
• Verlagsort: Hamburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Projektmanagement
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Arbeit • Büroalltag • Erfolg im Beruf • Karriere • Konkurrenz • Meetings • Projektmanagement
• ISBN-10: 3-644-40111-X / 364440111X
• ISBN-13: 978-3-644-40111-2 / 9783644401112