Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung (eBook)

Konzeption, Instrumente und Fallbeispiele

Andreas Raps (Autor)

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2009 | 3. Aufl. 2008
XVIII, 381 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
978-3-8349-8123-3 (ISBN)

Infos

Andreas Raps entwickelt eine Konzeption, in der systematisch die (sub-)funktionalen Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung berücksichtigt werden und leitet praktisch anwendbare Handlungsempfehlungen ab, die unternehmensspezifisch weiterentwickelt werden können.

Dr. Andreas Raps promovierte extern bei Prof. Dr. Uwe Götze am Lehrstuhl für Unternehmensrechnung und Controlling der Technischen Universität Chemnitz. Nach mehreren Jahren als Unternehmensberater ist er in einer verantwortlichen Position in einem Industriekonzern tätig.

Inhalt

VORWORT ZUR 3. AUFLAGE 6
AUS DEM VORWORT ZUR 2. AUFLAGE 7
AUS DEM VORWORT ZUR 1. AUFLAGE 7
INHALTSVERZEICHNIS 9
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 13
TABELLENVERZEICHNIS 15
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 16
I Einleitung 18
1 Problemstellung und Zielsetzung 18
2 Aufbau der Arbeit 23
II Strategieimplementierung als Bestandteil des Strategischen Managements 26
1 Strategisches Management im Überblick 26
1.1 Der Begriff „Strategie“ 26
1.2 Ursachenfelder für das Scheitern von Strategien 31
1.3 Entwicklung und Begriff des Strategischen Managements 33
1.4 Der strategische Managementprozess 37
1.5 Derzeitiger Entwicklungsstand des Strategischen Managements 43
2 Die Strategieimplementierung 44
2.1 Der Terminus „Strategieimplementierung“ 44
2.2 Bestandsaufnahme der Literatur 49
2.3 Problemfelder bei der Strategieimplementierung 56
2.4 Beurteilung der Literatur und Forschungsdefizite 62
III Entwicklung einer Konzeption zur Strategieimplementierung 72
1 Ausgewählte bestehende Konzeptionen 72
1.1 Das Vorgehensmodell von Kolks 72
1.2 Der Implementierungsprozess nach 75
1.3 Der Ansatz von Pearce und Robinson 78
1.4 Das „Making Strategy Work“-Modell von Galpin 81
1.5 Die Konzeption von Noble 83
1.6 Würdigung der Konzeptionen 85
2 Leitgedanken der Konzeption 89
2.1 Einordnung 89
2.2 Definition „Strategieimplementierung“ für die Konzeption 91
2.3 Prämissen 93
2.4 Zielsetzung der Konzeption 94
2.5 Die Elemente der Konzeption im Überblick 98
3 Die Elemente der Konzeption 101
3.1 Führungsprozessbezogene Elemente 101
3.2 Führungsprozessunabhängige Elemente 119
3.3 Gedanken zur Vernetzung der Elemente 230
4 Kritische Würdigung der Konzeption 241
4.1 Nutzen der Konzeption in wissenschaftlicher Hinsicht 241
4.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis 244
IV Ausgewählte Instrumente der Strategieimplementierung 246
1 Implementierungsinstrumente 246
1.1 Grundlegendes 246
1.2 Status Quo in der Literatur 247
2 Die Balanced Scorecard als Instrument der Strategieimplementierung 251
2.1 Performance Measurement-Ansätze im Überblick 251
2.2 Definition und Zielsetzung der Balanced Scorecard 253
2.3 Aufbau der Balanced Scorecard 255
2.4 Würdigung der Balanced Scorecard 260
3 Der Einsatz von Anreizsystemen bei der Strategieimplementierung 265
3.1 Die Bedeutung von Anreizsystemen im Rahmen der Strategieimplementierung 265
3.2 Die Agency-Theorie als theoretischer Ausgangspunkt 266
3.3 Die Strategieimplementierung als Agency-Problem 269
3.4 Anreizsysteme zur Unterstützung der Strategieimplementierung 271
4 Softwareunterstützung der Strategieimplementierung 283
4.1 Anforderungen 283
4.2 Softwarelösungen für die Strategieimplementierung 294
V Fallbeispiele zur Strategieimplementierung 295
1 Die gescheiterte Strategie von Wal-Mart in Deutschland 295
2 PepsiCo in Brasilien 299
3 Empowerment & Policies – einWiderspruch?
4 Der Chief Adiministrative Officer (CAO) 306
5 Die 309
5 Die Colza Pharmaceuticals Inc. – ein integriertes Fallbeispiel 309
5.1 Ausgangssituation 309
5.2 Commitment des Top-Managements 311
5.3 Die Funktion des CAO1145 312
5.4 Einbeziehung der mittleren Managementebene 314
5.5 Teamarbeit und Vertrauen 315
5.6 Kommunikation und Präventivmaßnahmen 319
5.7 Ganzheitliche Betrachtung des Implementierungsvorhabens 321
5.8 Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten 322
5.9 Einsatz von Strategy Maps 325
5.10 Anreizsystem und Zielvereinbarungen 328
5.11 Einplanung von Pufferzeit 330
5.12 Fazit 331
VI Zusammenfassung und Ausblick 333
ANHANG: Übersicht über ausgewählte Veröffentlichungen zum Gebiet der Strategieimplementierung 338

Textauszug

I Einleitung (S. 1)

1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Fähigkeit zur Formulierung von Strategien ist in Unternehmen weitaus größer ausgeprägt als die zur nutzbringenden Implementierung dieser Strategien. Dieses Bild spiegelt sich in dem Status quo der betriebswirtschaftlichen Literatur wider. Zwischen dem Stand der wissenschaftlichen Betrachtung der Strategieformulierung und dem der Strategieimplementierung im Rahmen des Strategischen Managements bestehen erhebliche Diskrepanzen.

Obwohl sich die wissenschaftliche Forschung seit über 40 Jahren der Diskussion der Strategieimplementierung annimmt, wurde noch kein befriedigender Ansatz zur Lösung der Implementierungsproblematik hervorgebracht.

Vor allem in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur wird das Forschungsfeld der Strategieimplementierung vernachlässigt: „The approach of much German business administration theory excludes implementation. It only draws up conceptual solutions which can be expected to be readily realisable or which can (…) automatically be transported or implemented.”

Erstaunlich ist dies vor allem angesichts der Tatsache, dass die Implementierungsproblematik in der Literatur bereits seit längerem identifiziert wurde. Bereits im Jahr 1979 konstatierte Zahn: „Das Implementieren strategischer Pläne ist – wie die Praxis lehrt – eine der schwierigsten Phasen im gesamten Planungsprozeß (...).”

Die in der Literatur vertretene Auffassung, dass sich „gute“ Strategien „quasi von selbst realisieren“, ist obsolet. Das Strategische Management ist generell in Frage zu stellen, wenn der Strategieimplementierung nicht die notwendige Aufmerksamkeit beigemessen wird:„Unfortunately, as important as strategy can be to a company’s success, a strategic plan without the processes to implement it is just talk, a pile of useless (albeit brilliant) documents.“

Trotz der hohen Erfolgsrelevanz der Strategieimplementierung wird in empirischen Studien belegt, dass die Erfolgsrate der Strategieimplementierung zum Teil bei weniger als 10% liegt. Aufgrund dieses offenkundigen Mangels sind in der Literatur Begriffe wie strategische Durchsetzungs- bzw. Implementierungslücke und strategische Diskrepanz geprägt worden.

In der jüngeren Literatur ist eine gestiegene Aufmerksamkeit für Überlegungen zur Strategieimplementierung zu beobachten. Parallel dazu ist zu konstatieren, dass auch in der Unternehmenspraxis der hohe Stellenwert der Strategieimplementierung zwar grundsätzlich erkannt wird, die Mitarbeiter der Unternehmen offenbar aber nicht die für die Implementierung erforderlichen Fähigkeiten besitzen. Wunderer und Bruch haben dies in einer Studie ermittelt, in der die Betrachtung der Umsetzungskompetenz eine zentrale Rolle einnimmt.

Die Umsetzungskompetenz wird dabei als eine Ausprägungsform der Handlungskompetenz interpretiert und umfasst das spezifische Fähigkeits- und Motivationspotenzial des jeweiligen Mitarbeiters zu einer wertschöpfenden Implementierung. In einer Befragung wurde zunächst ermittelt, dass 93% der Unternehmen Umsetzungskompetenzen als unverzichtbar für unternehmerisches Verhalten einschätzen.

Im weiteren Verlauf der Studie wurden aber durchschnittlich nur 39% der Mitarbeiter als umsetzungsfähig und mit 40% fast genauso wenige als umsetzungsmotiviert eingestuft.Die generelle Befähigung im Unternehmen, Strategien implementieren zu können, kann sich auch in einem Wettbewerbsvorteil ausdrücken.

Es scheint sich die Annahme manifestiert zu haben, dass die Formulierung adäquater Strategien eine Erfolgsrelevanz besitzt. Die Formulierung zieht jedoch nicht automatisch den angestrebten Erfolg nach sich, nämlich dann nicht, wenn die Strategieimplementierung scheitert. Unternehmen, die in der Lage sind, formulierte Strategien sachgemäß, reibungslos und effizient zu implementieren, können sich eo ipso von den Konkurrenten abheben und einen Wettbewerbsvorteil generieren: „Immense changes in the economic environment and a radical increase in competitive pressure have put a premium on strategy and a company’s capacity to implement it. Having the ability not only to formulate appropriate strategic responses, but also to get them moving quickly, (…) represents a competitive advantage.”

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 29.11.2009
• Zusatzinfo: XVIII, 381 S.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Controlling • Entwicklung • Erfolg • Management • Strategie • Strategieimplementierung • Strategieprozess • Strategieumsetzung • Transparenz • Unternehmenskultur
• ISBN-10: 3-8349-8123-0 / 3834981230
• ISBN-13: 978-3-8349-8123-3 / 9783834981233