Controllerzufriedenheit (eBook)

Messung - Wirkungen - Determinanten

Christian Pfennig (Autor)

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2009 | 2009
XXV, 396 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
978-3-8349-8336-7 (ISBN)

Infos

Christian Pfennig untersucht die Mitarbeiterzufriedenheit von 399 Controllern. Er analysiert, durch welche Faktoren die Controllerzufriedenheit beeinflusst werden kann und entwickelt ein mehrdimensionales Messmodell welches zeigt, dass durch eine Steigerung der Controllerzufriedenheit eine deutliche Performancesteigerung in den Controllerbereichen erzielt werden kann.

Dr. Christian Pfennig promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber am Institut für Management und Controlling (IMC) der WHU - Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Er ist heute als Unternehmensberater tätig.

Inhalt

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsübersicht 10
Inhaltsverzeichnis 11
Abbildungsverzeichnis 16
Tabellenverzeichnis 18
Abkürzungsverzeichnis 21
1 Einleitung 24
1.1 Motivation und Ausgangspunkt der Untersuchung 24
1.2 Ziele der Untersuchung 26
1.3 Gang der Untersuchung 29
2 Konzeptionelle und theoretische Grundlagen der Untersuchung 30
2.1 Definitorische Grundlagen 30
2.1.1 Controllingverständnis der Arbeit 30
2.1.2 Mitarbeiterzufriedenheitsverständnis der Arbeit 37
2.2 Bestandsaufnahme der bisherigen Forschung 41
2.2.1 Erkenntnisbeiträge der Controllingforschung 41
2.2.1.1 Vorgehensweise 41
2.2.1.2 Erkenntnisbeiträge der deutschsprachigen Controllingliteratur 42
2.2.1.3 Erkenntnisbeiträge der englischsprachigen Controllingliteratur 53
2.2.1.4 Zwischenfazit 60
2.2.2 Erkenntnisbeiträge der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung 61
2.2.2.1 Vorgehensweise 61
2.2.2.2 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Mitarbeiterzufriedenheit 62
2.2.2.2.1 Berufsunabhängige Messinstrumente 62
2.2.2.2.2 Berufsspezifische Untersuchungen 67
2.2.2.3 Wirkungen und Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit 77
2.2.2.3.1 Wirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit 77
2.2.2.3.2 Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit 82
2.2.2.4 Zwischenfazit 85
2.3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit 87
2.3.1 Confirmation-Disconfirmation-Paradigma 87
2.3.2 Psychologische Ansätze 91
2.3.2.1 Modell der Bedürfnishierarchie 93
2.3.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie 95
2.3.2.3 Modell der Arbeitscharakteristika 97
2.3.2.4 Theorie der kognitiven Dissonanz 100
2.3.3 Sozialpsychologische Ansätze 101
2.3.3.1 Equity-Theorie 102
2.3.3.2 Rollentheorie 104
2.3.4 Kompatibilität der verwendeten theoretischen Bezugspunkte 107
2.3.5 Zusammenfassung der vorgestellten theoretischen Bezugspunkte 110
3 Methodische Grundlagen und Datenbasis der Untersuchung 112
3.1 Beschreibung des empirischen Forschungsdesigns 112
3.1.1 Voruntersuchung 112
3.1.2 Hauptuntersuchung 117
3.1.2.1 Methodische Vorüberlegungen 117
3.1.2.1.1 Analysemethodik 117
3.1.2.1.2 Erhebungsmethodik 118
3.1.2.1.3 Erhebungskonstellation 120
3.1.2.1.4 Teilnehmerkreis 123
3.1.2.2 Ablauf und methodische Aspekte bei der Hauptuntersuchung 125
3.2 Datenbasis 129
3.2.1 Umfang der Datenbasis 129
3.2.2 Repräsentativität und Güte der Datenbasis 129
3.3 Beschreibung der empirischen Analysemethodik 135
3.3.1 Grundlagen zur Analyse von Mess- und Strukturmodellen 135
3.3.2 Gütebeurteilung von Messmodellen 141
3.3.2.1 Reliabilität und Validität von Konstrukten 141
3.3.2.2 Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle 144
3.3.2.2.1 Gütekriterien der ersten Generation 145
3.3.2.2.2 Gütekriterien der zweiten Generation 149
3.3.2.3 Gütebeurteilung formativer Messmodelle 157
3.3.3 Überprüfung von Strukturmodellen 162
3.3.3.1 Auswahl der Methode zur Analyse der Strukturmodelle 162
3.3.3.2 Darstellung des PLS-Schätzalgorithmus 167
3.3.3.3 Gütebeurteilung von PLS-Strukturmodellen 168
3.3.3.4 Beurteilung mediierender und moderierender Effekte 171
3.3.4 Besonderheiten bei der Behandlung mehrdimensionaler Konstrukte 174
3.3.4.1 „Reflective first-order, formative second-order“-Konstrukte 174
3.3.4.2 „Formative first-order, formative second-order“-Konstrukte 177
4 Konzeptualisierung, Operationalisierung und Messung der Controllerzufriedenheit 178
4.1 Konzeptualisierung 178
4.1.1 Gründe für die mehrdimensionale berufsspezifische Erfassung der Controllerzufriedenheit 179
4.1.2 Theoretische Fundierung und inhaltliche Modellierung der Dimensionen der Controllerzufriedenheit 180
4.1.3 Prämissen zur Modellierung der Controllerzufriedenheit 187
4.2 Operationalisierung und empirische Validierung 191
4.2.1 Operationalisierung und Validierung der Dimensionen der Controllerzufriedenheit 191
4.2.2 Validitätsbeurteilung des Gesamtmodells 194
4.2.2.1 Überprüfung der Faktorenstruktur und der Diskriminanzvalidität der Dimensionen der Controllerzufriedenheit 194
4.2.2.2 Überprüfung der Inhaltsvalidität und der globalen Gütekriterien des Gesamtmodells 197
4.2.3 Bildung und externe Validierung eines gesamthaften Controllerzufriedenheitsindexes 202
4.3 Status quo der Controllerzufriedenheit 203
4.3.1 Gesamthafte Ergebnisse 203
4.3.2 Personenbezogene Ergebnisse 204
4.3.3 Unternehmensbezogene Ergebnisse 207
4.4 Bedeutung der Dimensionen der Controllerzufriedenheit in Abhängigkeit von der beruflichen Position 209
4.5 Zwischenfazit 212
5 Wirkungen der Controllerzufriedenheit 214
5.1 Auswahl relevanter Wirkungen 214
5.2 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte 217
5.2.1 Organizational Commitment 217
5.2.1.1 Konzeptualisierung 217
5.2.1.2 Operationalisierung und empirische Validierung 218
5.2.2 Fluktuation 220
5.2.2.1 Konzeptualisierung 220
5.2.2.2 Operationalisierung und empirische Validierung 221
5.2.2.2.1 Externe Wechselabsicht 221
5.2.2.2.2 Interne Wechselabsicht 222
5.2.3 Organizational Citizenship Behaviors 223
5.2.3.1 Konzeptualisierung 223
5.2.3.1.1 Auswahl eines geeigneten Rahmenkonzepts 223
5.2.3.1.2 Konzeptualisierung relevanter Verhaltensweisen 227
5.2.3.2 Operationalisierung und empirische Validierung 230
5.2.3.2.1 Interne Kundenorientierung 230
5.2.3.2.2 Kooperationsorientierung 231
5.2.3.2.3 Innovationsorientierung 232
5.2.4 Dienstleistungsqualität 234
5.2.4.1 Konzeptualisierung 234
5.2.4.2 Operationalisierung und empirische Validierung 238
5.2.4.2.1 Operationalisierung und Validierung der Dimensionen der Dienstleistungsqualität 238
5.2.4.2.2 Validitätsbeurteilung des Gesamtmodells 241
5.3 Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Konstrukte 242
5.4 Hypothesenformulierung 243
5.4.1 Hypothesen zu den direkten Wirkungen der Controllerzufriedenheit 244
5.4.2 Hypothesen zu den mediierten Wirkungen der Controllerzufriedenheit mit dem Konstrukt Organizational Commitment als Mediator 249
5.4.3 Hypothesen zu den mediierten Wirkungen der Controllerzufriedenheit mit ausgewählten Organizational Citizenship Behaviors als Mediatoren 254
5.5 Überprüfung der Hypothesen 256
5.5.1 Überprüfung der direkten Wirkungen der Controllerzufriedenheit 256
5.5.2 Überprüfung der mediierten Wirkungen der Controllerzufriedenheit mit Organizational Commitment als Mediator 265
5.5.3 Überprüfung der mediierten Wirkungen der Controllerzufriedenheit mit ausgewählten Organizational Citizenship Behaviors als Mediatoren 270
5.6 Zwischenfazit 273
6 Determinanten der Controllerzufriedenheit 275
6.1 Auswahl relevanter Determinanten 275
6.2 Merkmale der Tätigkeit von Controllern 278
6.2.1 Konzeptualisierung 278
6.2.2 Operationalisierung und empirische Validierung 282
6.2.2.1 Wichtigkeit der Aufgaben 283
6.2.2.2 Unterschiedlichkeit der Aufgaben 284
6.2.2.3 Handlungsspielraum 285
6.2.2.4 Häufigkeit des Managerkontakts 286
6.2.2.5 Häufigkeit des Feedbacks des Vorgesetzten 287
6.2.2.6 Häufigkeit des Feedbacks der Manager 288
6.2.3 Überprüfung der Diskriminanzvalidität 288
6.2.4 Hypothesenformulierung 289
6.2.5 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung 295
6.3 Rollenwahrnehmungen von Controllern 302
6.3.1 Konzeptualisierung 302
6.3.2 Operationalisierung und empirische Validierung 307
6.3.2.1 Inter-Sender-Konflikte 307
6.3.2.2 Person-Rollen-Konflikte 308
6.3.2.3 Vorgesetztenbezogene Rollenklarheit 310
6.3.2.4 Managerbezogene Rollenklarheit 311
6.3.3 Überprüfung der Diskriminanzvalidität 312
6.3.4 Hypothesenformulierung 312
6.3.5 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung 315
6.4 Ressourcen des Controllerbereichs 321
6.4.1 Konzeptualisierung 321
6.4.2 Operationalisierung und empirische Validierung 323
6.4.2.1 Ressourcenausstattung des Controllerbereichs 323
6.4.2.2 Informationszugänglichkeit des Controllerbereichs 324
6.4.3 Hypothesenformulierung 325
6.4.4 Ergebnisse der Hypothesenprüfung 327
6.5 Zwischenfazit 330
7 Zusammenfassung und Implikationen der Arbeit 332
7.1 Vorgehen und zentrale Erkenntnisse 332
7.2 Wissenschaftliche Bewertung 335
7.2.1 Inhaltliche Bewertung 335
7.2.2 Methodische Bewertung 340
7.2.3 Ansatzpunkte für zukünftige Untersuchungen 341
7.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis 343
Anhang: Fragebogen 345
„Mitarbeiterzufriedenheit im Controllerbereich“ 345
anonym 345
streng vertraulich 345
Dankeschön für Ihre Unterstützung 345
exklusiven Ergeb-nisberichts, 345
Mitgliedschaft verbundenen Vorteile. 345
Wir bedanken uns für Ihr Vertrauen und Ihre Mitarbeit! 345
Wichtige Hinweise zur Beantwortung der Fragen 346
A. Allgemeine Angaben zu Ihrer Position 347
B. Einschätzungen zu Ihrer Dienstleistungsorientierung und -qualität 347
C. Mitarbeiterzufriedenheit im Controllerbereich 349
D. Karriere 356
Literaturverzeichnis 358

Textauszug

1 Einleitung (S. 1)

1.1 Motivation und Ausgangspunkt der Untersuchung

Die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit gewinnt in der Unternehmenspraxis vor allem aufgrund der durch die Globalisierung ausgelösten Veränderungen des Unternehmensumfelds zunehmend an Bedeutung.

Seit Langem existiert die Erkenntnis, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit dazu führt, dass Mitarbeiter sich dem Unternehmen stärker verbunden fühlen und die Fluktuation reduziert werden kann. In den letzten Jahren wird darüber hinaus in einer Vielzahl von Studien nachgewiesen, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit die Einsatz- und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern, wie z. B. ihre Kundenorientierung, fördert.

Bei Dienstleistungen, bei denen der Mensch als einziger relevanter Produktionsfaktor in Erscheinung tritt, ist die Mitarbeiterzufriedenheit ein besonders bedeutender Erfolgsfaktor. In jüngeren Untersuchungen wurde mehrfach belegt, dass eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit die Dienstleistungsqualität steigert. In Unternehmen werden die Mitarbeiter daher zunehmend als „Schlüsselressource für den Unternehmenserfolg“ anerkannt.

Im Controllerbereich – einem unternehmensinternen Dienstleister – steht ebenfalls die menschliche Arbeitsleistung im Vordergrund. Eine nähere Betrachtung der Mitarbeiterzufriedenheit von Controllern (Controllerzufriedenheit) wird insbesondere durch die in den letzten Jahren veränderten Arbeitsbedingungen erforderlich. Diese setzen eine geringere Fluktuation und eine erhöhte Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Controller voraus.

Die Relevanz der Fluktuation ist durch die zunehmenden Probleme bei der Beschaffung hochqualifizierter Mitarbeiter am externen Arbeitsmarkt begründet. Controllerbereiche verschiedener Unternehmen und auf Abteilungsebene innerhalb des Unternehmens konkurrieren um möglichst gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter. Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder Finanzinstitute stellen weitere ernstzunehmende Wettbewerber im „War for Talents“ dar. Für Finanzbereiche deutscher Unternehmen ist es bereits heute schwierig, ausreichend qualifizierte Controller zu gewinnen.

Aufgrund des Ausscheidens älterer und erfahrener Mitarbeiter der geburtenstarken Jahrgänge wird sich diese Situation in den nächsten Jahren noch weiter zuspitzen. Im Vergleich zu den vergangenen Jahren ist längst mehr Zeit zur Akquisition von Mitarbeitern aufzuwenden. Eine geringere Fluktuation bzw. eine längere Verweildauer der Controller in den Controllerbereichen kann wesentlich dazu beitragen, die Kosten der Rekrutierung und Einarbeitung zu senken.

Auch können so die Kosten durch Wissensverluste reduziert werden, die bei der Abwanderung von Controllern entstehen können. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass Controllerbereiche häufig ohnehin bereits eine hohe Fluktuation aufweisen, da sie von vielen Mitarbeitern als „Sprungbrett“ für eine weiterführende Managementkarriere angesehen werden. Die Notwendigkeit einer erhöhten Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Controller erklärt sich primär aus dem zunehmenden Wettbewerbsdruck der Unternehmen.

Die dadurch veränderten Informationsbedürfnisse interner Leistungsabnehmer erfordern, dass Controllerbereiche ihr bestehendes Aufgabenset der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle auch auf andere Tätigkeiten, wie z. B. interne Beratungsaufgaben, ausweiten. Darüber hinaus werden die Controllingsysteme insgesamt komplexer. Der steigende Kostendruck und der wachsende interne Wettbewerb zwingen Controllerbereiche überdies dazu, ihr Budget verstärkt zu rechtfertigen.

Die zusätzlich zu erledigenden Aufgaben können somit nicht in vollem Umfang durch weitere Mitarbeiter abgedeckt werden, was zu einer stärkeren beruflichen Belastung der bestehenden Mitarbeiter in den Controllerbereichen führt. Um das Aufgaben-spektrum weiterhin mit einer hohen Dienstleistungsqualität zu erledigen, ist daher eine erhöhte Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Controller von zentraler Bedeutung. Da die Mitarbeiterzufriedenheit u. a. die Fluktuation reduzieren und die Einsatz- und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern steigern kann, erscheint eine nähere Beschäftigung mit der Controllerzufriedenheit von hoher praktischer Relevanz.

Obwohl die Mitarbeiterzufriedenheit als eines der am stärksten untersuchten Forschungsgebiete gilt,21 gibt es in der Controllingforschung bisher nur lückenhafte Erkenntnisse.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 20.10.2009
• Reihe/Serie: Schriften des Center for Controlling & Management (CCM)
• Reihe/Serie: Schriften des Center for Controlling & Management (CCM)
• Zusatzinfo: XXV, 396 S. 25 Abb.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management
• Schlagworte: Arbeitszufriedenheit • Controller • Controllerbereich • Controlling • Messung • Mitarbeiterzufriedenheit • Organizational Commitment • Steuerung
• ISBN-10: 3-8349-8336-5 / 3834983365
• ISBN-13: 978-3-8349-8336-7 / 9783834983367