Dienstleistungscontrolling (eBook)

Forum Dienstleistungsmanagement

Manfred Bruhn, Bernd Stauss (Herausgeber)

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2007 | 2006
XI, 508 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
978-3-8349-9105-8 (ISBN)

Infos

Im Forum Dienstleistungsmanagement 2006 beschäftigen sich renommierte Autoren mit relevanten Aspekten des Dienstleistungscontrolling wie z.B. Value Based Management, Performance Management von Intangible Assets, Qualitätscontrolling im Dienstleistungsbereich, Produktivitätsmessung und -management bei interaktiven Dienstleistungen, Kostenmanagement bei Dienstleistungen, Kosten-Nutzen-Controlling im Customer Service, Controlling im internationalen Dienstleistungsmarketing u.a.m.

Univ.-Professor Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München.

Univ.-Professor Dr. Bernd Stauss ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Dienstleistungsmanagement der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt an der Katholischen Universität Eichstätt.

Inhalt

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 9
Teil A: Wissenschaftliche Beiträge 12
1. Grundlagen des Dienstleistungscontrolling 12
Dienstleistungscontrolling – Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen 14
1. Controlling als Subsystem des Dienstleistungsmanagements 16
1.1 Besonderheiten und Aufgaben des Dienstleistungscontrolling 16
1.2 Erfolgskette des Dienstleistungsmanagements als Ausgangspunkt des Dienstleistungscontrolling 18
2. Unternehmensinterne Bezugsobjekte und Problemstellungen 21
2.1 Interne vorökonomische Indikatoren des Controlling 21
2.2 Interne ökonomische Indikatoren der Controlling 25
3. Unternehmensexterne Bezugsobjekte und Problemstellungen 28
3.1 Externe vorökonomische Indikatoren des Controlling 28
3.2 Externe ökonomische Indikatoren des Controlling 31
4. Integrierte Controllingsysteme im Dienstleistungsmanagement 33
5. Erfolgsfaktoren und Erfolgswirksamkeit des Dienstleistungscontrolling 36
6. Zusammenfassung 37
Literatur 39
Konzeptionelle Grundlagen des Dienstleistungscontrolling – Kritische Bestandsaufnahme und Perspektiven der Weiterentwicklung zu einem Controlling der Kundenintegration 42
1. Problemstellung und Vorgehensweise 44
2. Terminologische und inhaltliche Abgrenzungen 45
2.1 Dienstleistungen 45
2.2 Controlling 46
2.3 Dienstleistungscontrolling 47
3. Die Behandlung des Dienstleistungscontrolling in der wissenschaftlichen Literatur 50
3.1 Bestandsaufnahme der Controllingliteratur „i.e.S.“ 50
3.2 Beiträge der Literatur zum Dienstleistungsmanagement und - marketing sowie zum Business- to- Business- Marketing 53
4. Vom Dienstleistungscontrolling zum Controlling der Kundenintegration – Plädoyer für einen Perspektivenwechsel 57
Literatur 59
2. Prozessorientierung von Dienstleistungen als Ansatz des Controlling 64
Prozessorientiertes Qualitätscontrolling von Dienstleistungen 66
1. Relevanz der Prozessorientierung im Qualitätscontrolling von Dienstleistungen 68
2. Service-Blueprinting als Informationsgrundlage eines prozessorientierten Qualitätscontrollings 69
3. Erfolgswirkung des Qualitätsmanagements 71
3.1 Nutzenermittlung durch die Messung der Dienstleistungsqualität 71
3.2 Kostenermittlung durch die Prozesskostenrechnung 73
3.3 Ermittlung von Kosten-Nutzen-Relationen auf der Ebene von Prozessmodulen 75
4. Zusammenfassung 78
Literatur 79
Qualitätsstandards im Dienstleistungsprozess 82
1. Zielsetzungen und Wirkungen von Qualitätsstandards 84
2. Die Ableitung von Qualitätsstandards 85
3. Qualitätsstandards in der Praxis – das Beispiel HOCHTIEF Construction AG 88
3.1 Die HOCHTIEF Construction AG 88
3.2 Entwicklung und Systematisierung von prozessbezogenen Qualitätsstandards 89
4. Schlussfolgerung für die Etablierung von Qualitätsstandards im Dienstleistungsunternehmen 96
Literatur 97
Evidenz-Controlling im Beschwerdemanagement – Ein Ansatz zur Abschätzung des „ Verärgerungs- Eisbergs“ 100
1. Problemstellung 102
2. Das Phänomen des „Verärgerungs-Eisbergs“ 103
2.1 Nicht-Artikulation 103
2.2 Nicht-Registrierung 105
3. Grundzüge des Evidenz-Controlling 107
3.1 Definition und Einordnung in das Beschwerdemanagement- Controlling 107
3.2 Kennzahlen des Evidenz-Controlling 108
4. Praktische Anwendung des Evidenz-Controlling und empirische Überprüfung der wesentlichen Annahmen 114
4.1 Zur Nicht-Artikulationsrate 115
4.2 Zur Nicht-Registrierungsrate 117
4.3 Zur Aufdeckungsrate 117
5. Management-Konsequenzen 118
6. Forschungsausblick 120
Literatur 121
Customer Perceived Value Accounting als zentrale Komponente des Dienstleistungscontrolling 124
1. Dienstleistungen als Prozess der Wertschaffung für den Kunden 126
2. Konzeptionelle Grundlagen zum Customer Value 127
2.1 Dimensionen des Kundenwerts 127
2.2 Customer Value Accounting im Dienstleistungscontrolling 129
3. Empirische Motivation des Customer Perceived Value Accounting 130
3.1 Fragestellung und Design der empirischen Studie 130
3.2 Interesse an einem kundenwertorientierten Controlling 131
3.3 Praktische Anknüpfungspunkte für ein Customer Perceived Value Accounting 133
4. Beispielhafte Illustration des Grundprinzips des Customer Perceived Value Accounting 137
5. Beiträge eines Customer Perceived Value Accounting 140
Literatur 141
3. Personalorientiertes Dienstleistungscontrolling 144
Mitarbeiter-Performance im Servicekontakt – Partizipatives Produktivitätsmanagement ( PPM) als Instrument des Dienstleistungscontrolling 146
1. Problemstellung 148
2. Die spezifische Situation der Arbeit im Kundenkontakt 148
3. Controllingschwerpunkte und -bereiche für Dienstleistungen 150
4. PPM als ein Ansatz zur Messung und Steuerung der Mitarbeiter- Performance 152
4.1 Grundlagen des PPM 152
4.2 PPM am Beispiel persönlich-interaktiver Dienstleistungen im Gesundheitsbereich 155
5. Schlussfolgerungen für das Dienstleistungscontrolling 158
5.1 PPM als Controllinginstrument 158
5.2 PPM als Objekt des Controlling 159
5.3 PPM im Zusammenspiel mit anderen Controllinginstrumenten 161
6. Fazit 164
Literatur 166
Mitarbeiterperformance als Ansatzpunkt eines Leistungscontrolling im Servicekontakt 168
1. Einleitung 170
2. Konzeptverständnis des Controlling der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt 171
3. Planung der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt 172
3.1 Dimensionen der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt 172
3.2 Ansatzpunkte zur Planung des Leistungspotenzials 173
3.3 Ansatzpunkte zur Planung der Tätigkeiten im Leistungserstellungsprozess 175
3.4 Ansatzpunkte zur Planung des Leistungsergebnisses 176
3.5 Unternehmensspezifische Planung der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt 177
4. Messung und Kontrolle der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt 179
5. Steuerung der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt 181
6. Fazit 184
Literatur 185
Mitarbeiter-Performance im Servicekontakt – Modellierung und Messung mittels Mystery Shopping im Tourismus 192
1. Relevanz der Mitarbeiter-Performance im Servicekontakt 194
2. Theoretische und empirische Fundierung der Wirkungsbeziehung zwischen Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit 195
2.1 C/D-Paradigma als Ansatz zur Erklärung der kausalen Beziehung zwischen Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit 196
2.2 Dynamisierung des C/D-Paradigmas unter Berücksichtigung des Prozesscharakters von Dienstleistungen 197
2.3 Empirische Befunde bezüglich der prozessualen Wahrnehmung von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit 198
3. Strukturanalyse und Visualisierung der Prozesskomponenten von touristischen Dienstleistungen eines Reisebüros mit Hilfe des Service Blueprinting 199
4. Herleitung der Untersuchungshypothesen 203
5. Vorgehensweise des Mystery Shopping bei der empirischen Analyse der Dienstleistungsqualität einer im Franchisesystem organisierten Reisebürokette 205
5.1 Mystery Shopping – eine Vorgehensweise zur Bestimmung der Mitarbeiter- Performance im Servicekontakt 205
5.2 Reliabilität und Validität mittels Mystery Shopping erhobener Daten 206
5.3 Design des Beobachtungsbogens 209
5.4 Vorbereitung und Durchführung der Testkäufe 210
6. Datenanalyse 211
6.1 Gütebeurteilung der mittels Mystery Shopping erhobenen Datenbasis 212
6.2 Intra- und interepisodenspezifische Analyse der Dienstleistungsqualität von Reisebürodienstleistungen 213
7. Fazit der Untersuchungsergebnisse und Implikationen für das Management von Reisebürounternehmen 216
Literatur 218
Jenseits von Kennzahlen: Interaktionskompetenzen zur Steigerung der Dienstleistungsproduktivität 222
1. Zusammenfassung 224
2. Kundenbeziehungen im Wandel 224
4. Interaktionskompetenzen – ein Rahmenkonzept 231
5. Implikationen für das Dienstleistungsmanagement 236
Literatur 238
4. Ausgewählte Controllingsysteme im Dienstleistungsbereich 241
Probleme der Implementierung kennzahlengestützter Steuerungssysteme im Dienstleistungsunternehmen 243
1. Einführung und Zielsetzung 246
1.1 Messen – und vergessen? 246
1.2 Potemkin’sche Dörfer im Service Controlling 246
1.3 Vorgehensweise 247
2. Bedeutungszuwachs der Kennzahlensteuerung 247
2.1 Kennzahlen in Industrie und Dienstleistung 247
2.2 Aktuelle Tendenzen 247
3. Widerstände gegen Kennzahlensysteme 249
3.1 Furcht vor Veränderungen 249
3.2 Rechtsprobleme bei Veränderungen 250
3.3 Kulturelle Barrieren 251
4. Widerstände verstehen und überwinden 252
4.1 Gut: Transparenz in der Kennzahlenimplementierung 252
4.2 Besser: Transparenz in der Kennzahlenentwicklung 253
4.3 Die Rolle des „Shopfloor-Managements“ 254
4.4 Abbildung von Zielkonflikten 256
5. Fehlervermeidung in der Kennzahlenimplementierung 258
5.1 Definitionen festschreiben 258
5.2 Verständnis erleichtern 258
5.3 Aktionsorientierte Kennzahlen bevorzugen 259
5.4 Zweitbeste Lösungen zulassen 260
5.5 Lernbereitschaft zeigen 261
6. Fazit 261
Literatur 261
Dienstleistungscontrolling unter Berücksichtigung verschiedener Wertschöpfungskonfigurationen – Eine Analyse am Beispiel der Balanced Scorecard 264
1. Einleitung 266
2. Balanced Scorecard 267
2.1 Modellaufbau 267
2.2 Kritik 268
3. Wertschöpfungskonfigurationen 270
3.1 Wertkette 271
3.2 Wertshop 273
3.3 Wertnetz 276
4. Kennzahlencontrolling für Dienstleistungen 279
5. Fazit 282
Literatur 283
Kennzahlengestütztes Marketingcontrolling in Dienstleistungsunternehmen 286
1. Bedeutung und Spezifika des Marketingcontrolling bei Dienstleistungsunternehmen 288
2. Gütekriterien betriebswirtschaftlicher Kennzahlensysteme 290
3. Konzeption eines Marketingkennzahlensystems für Dienstleistungsunternehmen 293
3.1 Finanzwirtschaftliche Ergebniskennzahlen als erste Ebene des Kennzahlensystems 294
3.2 Aufgabenbezogene Kennzahlenmodule als zweite Ebene des Kennzahlensystems 297
3.3 Bewertung von Marktpotenzialen als dritte Ebene des Kennzahlensystems 301
3.4 Verwendung von Cockpits als Reportinginstrument 301
4. Fallbeispiel: Aufgabenorientiertes Marketingcockpit eines Versicherungsunternehmens 302
5. Grenzen eines kennzahlengestützten Marketingcontrolling 306
Literatur 308
5. Wertorientiertes Dienstleistungscontrolling 313
Kundenwert-Controlling: Dienstleistungsunternehmen kundenorientiert steuern 314
1. Bedeutungszuwachs des kundenorientierten Controlling in Dienstleistungsunternehmen 316
2. Unternehmenssteuerung mit Kundenwerten 317
2.1 Aufgaben in der kundenwertorientierten Unternehmenssteuerung 317
2.2 Definition der Kennzahl Kundenwert 319
2.3 Aufbau eines kundenorientierten Werttreibersystems 320
2.4 Operationalisierung der Kundenumsatztreiber 322
2.5 Identifikation und Quantifizierung von Verbundeffekten 331
3. Fazit 332
Literatur 333
Value Controlling in Dienstleistungsunternehmen 336
1. Einleitung 338
2. Dimensionen des Value Controlling 338
3. Analyse der Eigenkapitalrentabilität in Dienstleistungsunternehmen 343
3.1 Analyse der Soll-Eigenkapitalrentabilität 343
3.2 Analyse der Ist-Eigenkapitalrentabilität 350
3.3 Prozess der Abstimmung von Soll- und Ist-Eigenkapitalrentbilität 352
4. Risikoanalyse im Dienstleistungsunternehmen 353
4.1 Risikokalküle 353
4.2 Risikoanalyse am Beispiel des Operating Leverage 354
4.3 Risikoanalyse am Beispiel des Financial Leverage 357
5. Fazit 358
Literatur 359
Implementierung des Kundenwertmanagements – Modellierung und Anwendungsbeispiel 362
1. Implementierungsproblematik des Kundenwertmanagements 364
2. Entwicklung eines Implementierungsmodells des Kundenwertmanagements 365
2.1 Planungsprozess des Kundenwertmanagements als Bezugsrahmen 365
2.2 Spezifizierung eines Implementierungsmodells auf Basis von Expertengesprächen 367
2.3 Überprüfung des Implementierungsmodells im Rahmen einer Unternehmensbefragung 371
3. Anwendung des Implementierungsmodells am Beispiel eines Versicherungsunternehmens 374
3.1 Prüfung des Entwicklungsstandes des Kundenwertmanagements 374
3.2 Abgeleitete Veränderungsmaßnahmen für das Kundenwertmanagement 376
4. Zusammenfassung und Ausblick 377
Literatur 378
Kundenorientiertes Kostenmanagement bei beteiligungsintensiven Dienstleistungen 380
1. Einleitung 382
2. Kennzeichnung beteiligungsintensiver Dienstleistungen 383
3. Kostenwirkungen der Kundenbeteiligung 386
3.1 Anbieterseitige Kostenwirkungen 386
3.2 Nachfragerseitige Kostenwirkungen 388
3.3 Prozessbezogene Betrachtung der Kostenwirkungen 391
4. Einsatz des Target Costing zur kundengerechten Kosten- und Leistungsgestaltung 393
4.1 Grundlegende Vorgehensweise im Rahmen des Target Costing 393
4.2 Anpassungsbedarf und Gestaltungsempfehlungen für das Target Costing bei beteiligungsintensiven Dienstleistungen 395
5. Fazit 400
Literatur 401
Kapazitätsauslastungs- und Ertragscontrolling von touristischen Dienstleistungen durch das Yield Management 406
1. Einführung 408
2. Controlling und Kapazitätsprobleme in Dienstleistungsunternehmen 408
3. Anforderungen an das Yield Management 411
4. Komponenten von Yield Management-Systemen 417
5. Yield Management im Tourismus: Limitationen und Notwendigkeiten 419
Literatur 420
6. Dienstleistungsspezifisches Controlling in ausgewählten Branchen 425
Zusammenhänge zwischen Vertriebssteuerungsmaßnahmen und Vertriebserfolg – erste empirische Ergebnisse aus dem deutschen Sparkassensektor 426
1. Motivation und Zielsetzung des Beitrags 428
2. Bedeutung der Vertriebssteuerung im Bankensektor 428
3. Methode 430
4. Ergebnisse und Schlussfolgerungen 431
4.1 Analyse der Basiselemente von Vertriebssteuerungssystemen 432
4.2 Analyse der differenzierenden Elemente von Vertriebssteuerungssystemen 435
5. Zusammenfassung und Ausblick 439
Literatur 440
Marketingcontrolling im Tourismus – Empirische Analyse zum Status Quo am Beispiel ausgewählter österreichischer Tourismusbranchen 442
1. Problemstellung und konzeptionelle Einordnung 444
1.1 Marketingcontrolling als Bewältigung zunehmenden Effizienzdrucks 444
1.2 Marketingcontrolling im Tourismus 445
1.3 Definition des Objektbereichs Tourismus 445
1.4 Zielsetzung der Untersuchung 447
2. Methodische Vorgangsweise 447
3. Qualitative Untersuchung 448
3.1 Design 448
3.2 Darstellung ausgewählter Ergebnisse 449
4. Quantitative Untersuchung 455
4.1 Design 455
4.2 Darstellung ausgewählter Ergebnisse 456
5. Zusammenfassung und Implikationen 461
Literatur 462
Dienstleistungscontrolling für Nonprofit- Organisationen 464
1. Grundlagen des Dienstleistungscontrolling für Nonprofit- Organisationen 465
1.1 Begriff des Dienstleistungscontrolling 465
1.2 Besonderheiten im Nonprofit-Sektor 466
1.3 Funktionen und Aufgaben des Dienstleistungscontrolling für Nonprofit- Organisationen 469
1.4 Organisatorische Einbindung des Nonprofit-Controlling 471
2. Controllingsysteme im Nonprofit-Marketing 472
3. Aufgabencontrolling – Controlling vorökonomischer Indikatoren 474
4. Wirtschaftlichkeitscontrolling – Controlling ökonomischer Indikatoren 476
4.1 Controlling im Beschaffungsmarkt 477
4.2 Controlling im Absatzmarkt 481
5. Integrierte Controllingsysteme 482
5.1 Barometer 482
5.2 Balanced Scorecard 484
5.3 EFQM-Modell 487
5.4 Kosten-Nutzen-Analysen 488
6. Zusammenfassung 489
Literatur 490
Teil B: Serviceteil 496
Literaturservice 496
Ausgewählte Literatur zum Dienstleistungscontrolling 496
Stichwortverzeichnis 516

Textauszug

1. Relevanz der Prozessorientierung im Qualitätscontrolling von Dienstleistungen (S. 57-58)

Die Qualität von Dienstleistungen ist im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung als eine wesentliche Determinante des Unternehmensergebnisses identifiziert worden (Buzzell/ Gale 1989, S. 7f., 41, 91ff.). Die Qualitätsorientierung und somit auch das Qualitätsmanagement spielen demnach eine wesentliche Rolle in der Unternehmensplanung eines Dienstleisters. Der durch das Qualitätsmanagement zu sichernde ökonomische Erfolgsbeitrag ist jedoch nur realisierbar, wenn die dem Qualitätsniveau entgegengebrachte Kundenwertschätzung mindestens den Kosten entspricht, die im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement entstehen (Meffert 1994, S. 103, Buzzell/Gale 1989, S. 7). Eine erforderliche Komponente im Prozess der qualitätssichernden Maßnahmen stellt demzufolge das Qualitätscontrolling dar. Um die Erfolgswirkung des Qualitätsmanagements zu quantifizieren, empfiehlt sich die Ermittlung von Kosten-Nutzen-Kennziffern.

Wesentliches Merkmal einer Dienstleistung ist die Integration des Kunden bzw. eines Objektes des Kunden in den Leistungserstellungsprozess (Meyer 1991, S. 199, Corsten 1986, S. 27ff.). Nachfrager von Dienstleistungen kommen demzufolge mit den Leistungspotenzialen, dem Leistungserstellungsprozess und – wie Konsumenten von klassischen Sachgütern auch – mit dem Leistungsergebnis in Berührung. Als Dimensionen der Dienstleistungsqualität werden dementsprechend die Potenzial-, die Prozess- und die Ergebnisdimension unterschieden (Donabedian 1980, S. 79ff.). Da das Qualitätsurteil wesentlich durch den vom Kunden wahrgenommenen Prozess der Dienstleistungserstellung beeinflusst wird (Hentschel 1992, S. 73), ist die Wirtschaftlichkeitskontrolle insbesondere unter Berücksichtigung der Prozessdimension der Dienstleistungsqualität vorzunehmen.

Gleichzeitig ist die Kostenstruktur in Dienstleistungsunternehmen im Vergleich zu Sachgüterproduzenten durch einen relativ hohen Gemeinkostenanteil gekennzeichnet. Dem Nachteil der Fixkostenproportionalisierung und der Gemeinkostenschlüsselung der traditionellen Vollkostenrechnungssysteme begegnend, muss das Denken in Prozessen auch in die Kostenrechnung von Dienstleistungsunternehmen Eingang finden, um damit eine verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten zu ermöglichen. Mit dem Ziel der Gegenüberstellung von Qualitätswahrnehmung und Qualitätskosten im Sinne einer Kosten-Nutzen-Analyse kann damit sowohl die Messung der Dienstleistungsqualität als auch die Erfassung der Qualitätskosten konsequent prozessorientiert erfolgen.

Im Folgenden soll gezeigt werden, dass die ereignis- und merkmalsbasierten Methoden der Qualitätsmessung auf der Nutzenseite und die Prozesskostenrechnung auf der Kostenseite einer Prozessorientierung im Qualitätscontrolling Rechung tragen. Eine wesentliche Informationsbasis für die Qualitätserfassung, aber auch für die prozessorientierte Kostenrechnung, stellt dabei das Service-Blueprinting dar, das Gegenstand des nächsten Abschnitts sein wird.

2. Service-Blueprinting als Informationsgrundlage eines prozessorientierten Qualitätscontrollings

Eine Grundlage für das prozessorientierte Qualitätscontrolling bildet die Strukturierung der Dienstleistung aus Nachfragersicht. Hinsichtlich der systematischen Strukturierung und grafischen Abbildung von Dienstleistungsprozessen hat sich in der wissenschaftlichen Diskussion die Methode des Service-Blueprinting durchgesetzt. Durch die explizite Berücksichtigung der Kundenintegration in einem Service-Blueprint findet die Methode in verschiedenen Bereichen des Dienstleistungsmanagements, so zum Beispiel im Service- Engineering oder Qualitätsmanagement, Anwendung.

Bei einem Service-Blueprint handelt es sich um ein grafisches Abbild eines Dienstleistungsprozesses und seiner Teilaktivitäten. Das Grundmodell geht auf die Überlegungen von Shostack zu Beginn der 1980er Jahre zurück (Shostack 1982, S. 49ff., 1984, S. 133ff.). Ziel war es, in dem Ablaufdiagramm Punkte zu visualisieren, an denen es zur Interaktion zwischen dem Kunden und dem Personal des Dienstleisters kommt (Kleinaltenkamp 2000, S. 4f.). Durch eine Trennlinie, die sogenannte „Line of visibility", wurden Prozessaktivitäten, die der Kunde wahrnimmt und in die er integriert wird, von Prozessaktivitäten, die für ihn im Verborgenen stattfinden, getrennt.v Das Grundmodell von Shostack wurde in der Vergangenheit durch die Berücksichtigung zusätzlicher Linien weiterentwickelt. Im Modell von Kingman-Brundage werden die Herstelleraktivitäten zudem durch die „Line of interaction", die „Line of internal interaction" und die „Line of implementation" differenziert (Kingman-Brundage 1989, S. 30ff., 1993, S. 148ff.).

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 17.10.2007
• Reihe/Serie: Forum Dienstleistungsmanagement
• Reihe/Serie: Forum Dienstleistungsmanagement
• Zusatzinfo: XI, 508 S.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Marketing / Vertrieb
• Schlagworte: Controlling • Controllingsystem • Customer service • Dienstleistungen • Dienstleistungsbereich • Dienstleistungscontrolling • Dienstleistungsforum • Dienstleistungsmanagement • Dienstleistungsmarketing • Jahrbuch • Marketing • Performance Management • Personal • Qualitätscontrolling
• ISBN-10: 3-8349-9105-8 / 3834991058
• ISBN-13: 978-3-8349-9105-8 / 9783834991058