Digital vernetzt. Transformation der Wertschöpfung. (eBook)

Szenarien, Optionen und Erfolgsmodelle für smarte Geschäftsmodelle, Produkte und Services

Hans H. Jung, Patricia Kraft (Herausgeber)

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2016
432 Seiten
Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
978-3-446-45287-9 (ISBN)

Infos

Digitale Transformation der Wertschöpfung im 21. Jahrhundert - Bestandsaufnahme und Ausblick



Moderne Produkte und Dienstleistungen entstehen in Wertschöpfungsprozessen vom Kundenwunsch bis zur Betreuung in der Nutzungsphase beziehungsweise bis zur Wiederverwendung. Diese Wertschöpfung findet zunehmend digital vernetzt statt, kein Schritt passiert ohne den Austausch von Daten auf unterschiedlichen Ebenen. Das Buch zeigt die Treiber, den Status Quo und die Perspektive dieser revolutionsartigen Entwicklung auf. Es gibt Einblicke in Erfolgsmodelle, wie sie schon heute in bestimmten Branchen existieren.



- Erfahren Sie, was Industrie 4.0 und Internet der Dinge heute darstellt und wie die Zukunft aussehen könnte.



- Bekommen Sie einen Einblick in die digital vernetzten Wertschöpfungsnetzwerke und digitalen Geschäftsmodellen von realen Unternehmen.



- Erhalten Sie ein umfassendes Verständnis, was Schlüsselbegriffe wie cyberphysikalisches System, Big Data, Social Media oder Predictive Analytics bedeuten.



Das Autorenteam aus über 40 Fachexperten aus Industrie und Forschung sorgt in diesem Buch für einen umfassenden und dennoch kompakten Überblick über die Thematik. Kein Manager von heute oder morgen sollte auf dieses Wissen verzichten.

Autor

Die Herausgeber sind Prof. Dr. Patricia Kraft (Munich Business School) und Prof. Dr. Hans H. Jung (Munich Business School und UNITY AG) zusammen mit über 40 Autoren aus Hochschulen, Universitäten und Firmen.

Inhalt

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 14
Themenbereich 1: Szenarien der digitalen Transformation 26
1 Zukunftsoption Industrie 4.0 26
1.1 Einführung 26
1.2 Zukunftsszenarien und Zielbild Deutschland 2030 27
1.3 Märkte und Konkurrenten von morgen 34
1.4 Genese Handlungsempfehlungen 37
1.5 Resümee 40
1.6 Bildnachweise 42
1.7 Förderhinweis 42
1.8 Literatur 42
Themenbereich 2: Optionen der digitalen Transformation 44
2 Leadership 4.0: Virtuelle Organisationsformen 44
2.1 Einführung 44
2.1.1 Leadership 4.0 und Industrie 4.0 44
2.1.2 Das ITI-(Internationalisierung-Technologisierung-Individualisierung)-Modell 45
2.2 Neues Leadership 47
2.2.1 Ursachen der Leadership-Entwicklung 47
2.2.2 Leadership-Konzepte 48
2.2.3 Primus Inter Pares 49
2.3 Virtuelle Organisationsformen 50
2.3.1 Infrastrukturelle Voraussetzungen 50
2.3.1.1 Ausbildungskonzept 50
2.3.1.2 Geeigneter Arbeitsplatz 51
2.3.2 Operative Umsetzung 51
2.3.2.1 Scrum-Technik 51
2.3.2.2 Self-Assembling Teams 51
2.4 Neue Anforderungen an das Personal 53
2.4.1 Anforderungen an die Teammitglieder 53
2.4.2 Weiterbildung 53
2.4.3 Anforderungen an die Vorgesetzten 53
2.4.3.1 Zusatzkompetenzen 54
2.4.3.2 Führen komplexer Teams 54
2.4.4 Die neuen Kommunikationswege 54
2.5 Fazit 56
2.5.1 Infrastruktur für Leadership 4.0 56
2.5.2 Neues Kompetenzprofil 57
2.6 Ausblick 58
2.7 Literatur 58
3 Geschäftsmodelle für die Industrie 4.0 60
3.1 Digitalisierung als Treiber zukünftiger Wertschöpfung 60
3.1.1 Status quo Digitalisierung und Industrie 4.0 – Prinzipien digitaler GM 61
3.1.2 GEMINI – Geschäftsmodelle für Industrie 4.0 63
3.2 Gestaltung Erfolg versprechender Geschäftsmodelle 65
3.2.1 Value Proposition Design 66
3.2.2 Business Model Design 68
3.2.3 Value Creation Design 74
3.3 Fazit 77
3.4 Danksagung 80
3.5 Literatur 80
4 Customer Co-Creation 82
4.1 Der aktive Einbezug des Kunden in die Produktentwicklung 82
4.2 Customer Co-Creation – ein Blick in die Literatur 84
4.2.1 Wertschöpfung im 21.?Jahrhundert: Ein Einblick 84
4.2.2 Definition der Customer Co-Creation 85
4.3 Drei Cases aus der Praxis: Von Trenchcoats, Parfüm und Damenschuhen 86
4.3.1 selve munich: Co-Designing von Damenschuhen im Ladengeschäft 86
4.3.2 UNIQUE by MyParfuem: Online-Konfiguration eines individuellen Duftes 89
4.3.3 Burberry: Die Community als Designgeber eines Trenchcoats 90
4.4 Zusammenfassend: Eine Zukunftsperspektive für die Produktentwicklung 92
4.5 Literatur 94
5 Produktentwicklung mit Lieferanten 96
5.1 Einleitung 96
5.2 Lieferanteneinbindung in Produktentwicklungen 97
5.2.1 Vorteile von Lieferanteneinbindung 98
5.2.2 Das Realisieren von Lieferanteneinbindung 100
5.3 Produktentwicklung 100
5.3.1 Digitalisierung der Produktentwicklung 101
5.4 Digitalisierung als Hebel von Lieferanteneinbindung entlang des Produktentwicklungsprozesses 103
5.4.1 Ideengenerierung 104
5.4.2 Betriebswirtschaftliche/technische Auswertung 105
5.4.3 Konzeptentwicklung, Entwicklung und Design 105
5.4.4 Prototypen und Ramp-up for Operations 107
5.5 Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung von Lieferanteneinbindung im digitalen Zeitalter 108
5.6 Fazit und Ausblick 109
5.7 Literatur 111
6 Intrapreneurship im Zeichen der High-Tech-Produktentwicklung 114
6.1 Hintergrund: Unterstützung der Technologie-Kommerzialisierung bei der Fraunhofer-Gesellschaft 114
6.2 Das Fraunhofer Venture Lab 115
6.2.1 Business Ideation 115
6.2.2 Das Idea Game 116
6.2.3 Business Design: Fraunhofer Days („FDays“) 117
6.2.4 Beteiligung von Interessensvertretern 118
6.3 Der Use Case: Industrie-4.0-Lösung PLUGandWORK (Fraunhofer IOSB) 118
6.3.1 Das Pilotprojekt „Voith Carbon Production 4.0“ 119
6.3.2 Einfluss der Intrapreneurship-Ansätze auf den PLUGandWORK Cube 121
6.4 Fazit 123
6.5 Literatur 123
7 Auf dem Weg zum smarten Kunden 126
7.1 Einleitung 126
7.2 Erwartungen smarter Kunden an Unternehmen 130
7.3 Lösungsansätze für das Marketing im Kontext der Digitalisierung 133
7.4 Fazit 135
7.5 Literatur 138
8 Digitale Marketing-Kommunikation 142
8.1 Einführung 142
8.2 Social Media und Kommunikationsplanung 143
8.3 Social Media Measurement 146
8.4 Lessons Learned 152
8.5 Literatur 152
9 Digitale Kooperationsnetzwerke in der Beschaffung 154
9.1 Einleitung 154
9.1.1 Problemstellung 155
9.1.2 Zielsetzung 156
9.2 Maverick Buying – Eine Annäherung 156
9.3 Digitale Kooperationsnetzwerke als Teil der Lösung des Maverick-Buying-Problems 161
9.4 Fazit und Ausblick 163
9.5 Literatur 164
10 Digitalisierung als Hebel für Supply-Chain-Risikomanagement 168
10.1 Einleitung 168
10.2 Supply-Chain-Management 169
10.3 Supply-Chain-Risiko 169
10.4 Bedeutung von Supply-Chain- Risikomanagement 171
10.5 Digitalisierung als Trend im Bereich des Supply-Chain-Risikomanagements 172
10.6 Welche Rolle und damit verbundenen Vorteile hat Digitalisierung für Supply-Chain-Risikomanagement? 173
10.7 Verankerung eines digitalisierten Supply-Chain-Risikomanagements 174
10.8 Praxisbeispiel: Supply-Chain- Risikomanagement 177
10.9 Fazit 179
10.10 Literatur 181
Themenbereich 3: Erfolgsmodelle der digitalen Transformation 184
11 Der Mediennutzer hat die Wahl, der Anbieter hat die Qual 184
11.1 Die Medien – eine Branche zwischen Verunsicherung und Hoffnung 184
11.2 Der Medienwandel, das Nutzerverhalten und die Optionen des Mediensystems 186
11.2.1 Der Medienwandel – das Tempo nimmt zu, Geschäftsmodelle geraten unter Druck 187
11.2.1.1 Neue digitale Ökosysteme und die neuen Wertschöpfungsketten in den Medien 187
11.2.1.2 Die Krise vertriebsbezogener Erlösmodelle der Printmedien 188
11.2.1.3 Zuschauer auf dem Weg vom linearen zum nicht-linearen TV-Konsum 189
11.2.1.4 Fundamentaler Wandel der Marketingkommunikation 190
11.2.2 Der Nutzer – multioptional und wenig zahlungswillig 191
11.2.2.1 Nutzerverhalten 191
11.2.2.2 Nutzungsmotive und Nutzererwartungen 192
11.2.2.3 Zahlungsbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte 193
11.2.3 Das Mediensystem – Reaktionen und Optionen 193
11.2.3.1 Journalistische Arbeit in digitalen Zeiten 193
11.2.3.2 Umgang mit den neuen Playern – Konflikt, Coopetition, Kuscheln? 194
11.2.3.3 Strategische Optionen und Herausforderungen für Medienunternehmen 195
11.3 Ausblick – zwei Gefahrenherde, zwei Megatrends und zwei offene Fragen 197
11.4 Literatur 198
12 Marketing-Automatisierung in der Verlagsbranche 202
12.1 Digitale Geschäftsmodelle der Verlagsbranche: Einführung und Status quo 202
12.1.1 Unterbrechungsmarketing und Bannerblindheit 203
12.1.2 Herausforderungen und Erfolgskriterien der digitalen Transformation 203
12.2 Entwicklung neuer nachhaltiger, digitaler Geschäftsmodelle und Angebote 205
12.2.1 Content-Marketing als Chance für Verlage 206
12.2.2 Der Einsatz von Marketing-Technologien 207
12.3 Nutzung von Marketing-Technologien für Lead-Kampagnen am Beispiel der Marketing-Automatisierung 208
12.3.1 Begriffseinordnung und Status quo 208
12.3.2 Funktionaler Umfang und Mehrwert durch Personalisierung 209
12.3.3 Einsatz von Marketing-Automatisierung für die Lead-Generierung und die Kundenbindung im Verlag 210
12.4 Ausblick und Fazit 212
12.5 Literatur 212
13 Digitalisierung von Geschäftsmodellen in der Finanzindustrie 214
13.1 Einleitung 214
13.2 Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Bewertung des Disruptionspotenzials von P2P-Kreditmarktplätzen im deutschen Bankensektor 216
13.2.1 Der theoretische Bezugsrahmen von Disruptionen und Geschäftsmodellen 216
13.2.1.1 Disruptive-Innovation-Theorie 216
13.2.1.2 Die Rolle des GM bei der Disruption 218
13.2.1.3 Die ex-ante Analyse von Disruptionen: Das disruptive Potenzial 219
13.2.1.4 Ein Analysemodell für das DP bei GMI in zweiseitigen Märkten 219
13.2.1.5 Messung und Quantifizierung des DP von GMI in zweiseitigen Märkten 222
13.2.2 Methoden und Daten zur Fallstudie: Finanzindustrie und P2P-Kreditplattformen in Deutschland 223
13.2.3 Überblick über den traditionellen Bankensektor und P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland 223
13.2.3.1 Bedrohtes Anlage- und Kreditgeschäft der Retailbanken 223
13.2.3.2 Überblick über P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland 224
13.2.4 Vergleich von traditionellen Banken und P2P-Kreditmarktplätzen auf GM-Level 225
13.2.5 Analyse des DP von P2P-Kreditmarktplätzen für den traditionellen Bankensektor nach dem erweiterten Keller-Huesig-Bezugsrahmen 226
13.2.5.1 Ergebnisse für die Entrants 227
13.2.5.2 Ergebnisse für Incumbents 227
13.3 Fazit und Ausblick 229
13.4 Literatur 230
14 E-Commerce-Markteintritt in die VR China 234
14.1 Einführung und Motivation 234
14.1.1 Entwicklungen im E-Commerce 235
14.1.2 B2C-E-Commerce in der VR China 236
14.2 Chancen und Risiken des Markeintritts 236
14.2.1 Marktattraktivität 237
14.2.2 Risiken 238
14.2.2.1 Rechtliche Risiken 238
14.2.2.2 Wettbewerbsrisiken 239
14.2.2.3 Kulturelle Risiken 239
14.3 Implementierung der Wertschöpfungskette am Beispiel eines E-Commerce-Providers 240
14.3.1 Shop und Content Management 241
14.3.2 Online-Marketing 242
14.3.3 IT-Management 243
14.3.4 Payment/Accounting 244
14.3.5 Warehousing/Distribution 245
14.3.6 Customer Care 245
14.4 Fazit 246
14.5 Literatur 247
15 Vernetzte Fahrzeuge – Neue Geschäftsmodelle für Mobilität 250
15.1 Einleitung: Disruptive Veränderungen im Kontext Mobilität 250
15.2 Szenarien der Mobilität 2050 251
15.2.1 Was beeinflusst die Mobilität von morgen? 251
15.2.2 Automobilindustrie vs. IT-Branche 252
15.2.3 Individueller Kundennutzen als Zielkriterium 254
15.3 Use Cases und digitale Geschäftsmodelle 255
15.3.1 Das Ökosystem der personenzentrierten Mobilität 256
15.3.2 Transformation der Mobilitätspartner 257
15.3.2.1 Automobilhersteller und -zulieferer 258
15.3.2.2 Informations-und-Kommunikationstechnologie-(IKT)-Anbieter 258
15.3.2.3 Car Sharing 259
15.3.2.4 Öffentlicher Nah- und Fernverkehr 259
15.3.2.5 Infrastruktur und Verkehrswege 260
15.3.2.6 Energieversorger und Tankstellenbetreiber 260
15.3.2.7 Stadtentwicklung 261
15.3.2.8 Recht 261
15.4 Ausblick 261
15.5 Literatur 263
16 Mobilität und Erlebnis – Warum ein Motorrad kein Auto ist 266
16.1 Einleitung 266
16.2 Mobilität und Erlebnis: Das Motorrad im Kontext 268
16.2.1 Kontext Mobilität 269
16.2.1.1 Sharing 271
16.2.1.2 Hailing 271
16.2.1.3 Convenience 272
16.2.2 Kontext Erlebnis 274
16.2.2.1 Adventure Segment 275
16.3 Fazit 278
16.4 Literatur 280
17 Digitalisierung der landwirtschaftlichen Wertschöpfung 282
17.1 Einleitung 282
17.2 Herausforderungen für die Landwirtschaft 285
17.2.1 Ausgewählte Megatrends, Szenarien und deren Implikationen 285
17.2.2 Engpässe und Potenzialfelder der Landwirtschaft 287
17.3 Chancen und Risiken der Transformation für ausgewählte Marktteilnehmer am Ökosystem Landwirtschaft 289
17.3.1 Automatisierung auf dem Feld – von der Saat bis zur Ernte 289
17.3.2 Digitalisierung der Lebensmittelvermarktung – Neue webbasierte Geschäftsmodelle vom Erzeuger bis zum Endverbraucher 290
17.4 Konsequenzen der Digitalisierung für die Arbeitsbedingungen in der Landwirtschaft – Herausforderungen, erforderliche Kompetenzen und Bedeutung des Wertekontextes 292
17.4.1 Auswirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt 292
17.4.2 Werte als „Treibstoff“ menschlichen Verhaltens 294
17.4.3 Adaption des Wertekreises auf Herausforderungen der digitalisierten Landwirtschaft 295
17.5 Ausblick 296
17.6 Literatur 297
18 Digitales Lernen als Innovationsimpuls 300
18.1 Einleitung 300
18.2 Digitalisierung der Hochschullandschaft 301
18.2.1 Zentrale Entwicklungsphasen und Status quo 301
18.2.2 Hochschule 2.0 im Konnex von digitaler Spaltung und akademischer Medienkompetenz 303
18.2.3 Zentrale Ziele, Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung an Hochschulen 305
18.3 Anwendungsorientierte Einblicke in ausgewählte Digitalisierungstools 306
18.3.1 Beispiele 308
18.3.2 Anwendung 310
18.3.3 Würdigung 311
18.4 Schlussbemerkungen 312
18.5 Literatur 313
19 Digitalisierte Innovation 316
19.1 Einleitung 316
19.2 Vorgehensmodelle 317
19.3 Die Bedeutung des Testens in der Entwicklung 323
19.4 Digitalisierung der Entwicklungsprozesse: Toolketten 324
19.5 Spannungsfeld „prozessgesteuerte Innovation“ 328
19.6 Zusammenfassung 330
19.7 Literatur 330
20 Die digitale Evolution der Medizin 332
20.1 Die kreative Zerstörung der Medizin 332
20.1.1 Der finanzielle Kollaps des Gesundheitswesens 333
20.1.2 Evidenzbasierte Medizin: Public Health vs. Precision Medicine 334
20.1.3 Ärzte als Jäger und Sammler im Datendschungel 335
20.2 Die Digitalisierung der Medizin 336
20.2.1 Digitale Physiologie: Die Vermessung des Menschen 336
20.2.2 Digitale Biologie: Das Betriebssystem des Menschen 340
20.2.3 Digitale Anatomie: „Ein Nierchen, bitte …?!“ – Das Ersatzteillager des Menschen 342
20.2.4 Der vernetzte Patient: Das neue Arzt-Patienten-Verhältnis 343
20.3 Das digitale Zeitalter der Medizin 346
20.4 Literatur 347
21 Digital vernetzte Arbeitsformen in der Pharmaindustrie 350
21.1 Einführung 350
21.2 Die duale Unternehmensstrategie 353
21.2.1 Die heutige Red-Ocean-Strategie von Smart Products 353
21.2.2 Die Blue-Ocean-Strategie mit Smart Services 353
21.3 Der Weg zur dualen Wertschöpfung 356
21.3.1 Die lineare Wertschöpfung: Die Pipeline 357
21.3.2 Die dynamische Wertschöpfung: Die Plattform 358
21.4 Der Umsetzungsprozess 361
21.4.1 Designing: Kundengetriebenes Netzwerk 361
21.4.2 Prototyping: Die digitale Plattform 362
21.4.2.1 Prototyping von Community-Netzwerkeffekten 362
21.4.2.2 Prototyping zweiseitiger Netzwerkeffekte 362
21.4.2.3 Prototyping von Governance-Lösungen 363
21.4.3 Operating: Out-of-Office-Arbeit 363
21.4.4 Scaling: Der globale Talentpool 364
21.5 Der Wettbewerbsvorteil 365
21.6 Literatur 366
22 Funktioniert Beratung digital? 368
22.1 Die Rolle von Beratung in der wissensbasierten Wertschöpfung 368
22.2 Erkenntnisse zum effizienten Wissenstransfer 369
22.2.1 Wie unterscheidet sich Wissen? 369
22.2.2 Wie steuert man den Transfer des Wissens von Anbieter zu Kunde? 372
22.3 Chancen und Risiken der Digitalisierung von Beratung 375
22.4 Transformation von Beratung in einer digitalen Welt 378
22.5 Literatur 378
Themenbereich 4: Chancen und Risiken der digitalen Vernetzung 382
23 Das Individuum und die Digitalisierung 382
23.1 Digitalisierung und Wissen 383
23.2 Digitale Prothesen und Parasiten 385
23.3 Individuum und Digitalisierung 386
23.4 Das Individuum im Schatten der Digitalisierung 388
23.5 Digitalisierung ohne Individuum 389
23.6 Komparative Vorteile des Individuums gegenüber digitalen Technologien 391
23.7 Glück und Digitalisierung 392
23.8 Literatur 393
24 Grenzenlos digital und digitale Grenzen 396
24.1 Einleitung 396
24.2 Grenzen versus Offenheit in der digitalen Welt 396
24.3 Ökonomische Veränderungen 398
24.3.1 Wirtschaftliche Konzentration 398
24.3.2 Dezentralisierung 399
24.3.3 Globalisierung und Digitalisierung 400
24.3.4 Sharing Economy und Peer-to-Peer-Ökonomie 401
24.4 Soziale Veränderungen 402
24.4.1 Wirtschaftliche Ungleichheit 402
24.4.2 Die Zukunft der Arbeit 403
24.4.3 Der Mensch in der Digitalisierung 404
24.5 Bildung 4.0: Entwicklung von Kompetenzen für die digitale Welt 404
24.6 Fazit 407
24.7 Literatur 407
Autorenverzeichnis 410
25.1 Herausgeber 410
25.2 Autoren 411
Stichwortverzeichnis 422

Textauszug

Vorwort

Bis zum Ende des Jahrzehnts wird mehr als die Hälfte der Menschheit digital vernetzt leben, lernen und arbeiten. Dieser Teil der Menschheit verwendet Schlagworte wie Social Media, mobile, webbasierte Applikationen, Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, Internet der Dinge, Big Data etc., um das Phänomen zu beschreiben, das unser tägliches Leben als Individuum und Teil einer globalen Gesellschaft beeinflusst. Während die digitale Vernetzung für viele von uns bereits allgegenwärtig und zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist, ist sie für andere hingegen mit weitreichenden Herausforderungen oder sogar existenziellen Ängsten verbunden. Die Menge an Daten und Informationen, die unsere Vorfahren vor mehr als einhundert Jahren über den gesamten Lebenszyklus erreichte, überflutet heute digital vernetzte Menschen an einem einzigen Tag.

Digital vernetzt zu sein, verändert substanziell die Art und Weise, wie Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sind, was durch einen Blick auf fast 50 Jahre Unternehmensentwicklung deutlich wird (siehe Bild 0.1). Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei fünf klassische Managementfragen:

• Wie betreiben Unternehmen Vorausschau, um sich mit der Zukunft zu beschäftigen?

• Welche Geschäftsmodelle entwickeln Unternehmen?

• An welcher Geschäftslogik orientieren sich Führungskräfte, um das Unternehmen zu steuern?

• Welche Organisationsform wählen Unternehmen?

• Mit welchen IT-Systemen unterstützen Unternehmen die wertschöpfenden Aktivitäten?

Die Antworten auf diese Fragen werden in Bild 0.1 sehr pointiert dargestellt, wohl wissend, dass in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis, zeitlich und inhaltlich, eine Vielzahl von Varianten der dargestellten Paradigmen zu finden ist.

Seit den siebziger Jahren haben sich Führungskräfte bei ihrem Blick in die Zukunft mit Studien, z. B. vom Club of Rome „Grenzen des Wachstums“ (Meadows et al. 1972), auseinandergesetzt. Die Geschäftsmodell-Logik war zu Beginn dieses Zeitraums noch stark produktorientiert ausgerichtet. Unternehmen waren nach strategischen Geschäftseinheiten strukturiert, die nach den damals gängigen BCG- oder McKinsey-Portfoliomethoden gesteuert wurden. Hier liegen in vielen Unternehmen auch die Anfänge der industriellen Digitalisierung, entweder in der Steuerung und Automatisierung der Produktion oder aber in der Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten im Controlling. In diesem Zeitraum entstanden beispielsweise die ersten Vertriebsdatenbanken. Wissenschaftler versandten bereits die ersten E-Mails. Engpässe der Digitalisierung waren jedoch allenthalben spürbar, weshalb IT-Abteilungen zunächst ihre Aufgaben vorrangig in der Verbesserung der Rechenleistungen von Computern, der Entwicklung von Algorithmen sowie der Optimierung der Datenspeicherung fanden.

Bild 0.1 Transformation der Wertschöpfung (eigene Darstellung)

Bereits Mitte der neunziger Jahre setzte das Vernetzen der von Wissenschaft und Unternehmen geschaffenen, digitalen Inseln ein und das Internet begann, alle bis dahin entstandenen Lösungen zu verdrängen. Manager mussten sich bei ihrer Zukunftsplanung nicht mehr auf einzelne Studien beschränken, sondern konnten nun eine Vielzahl von Megatrends (z. B. Globalisierung) nutzen, um Frühwarnung und Frühaufklärung zu betreiben. Unternehmen ergänzten ihr Angebotsportfolio an Dienstleistungen, um sich im Wettbewerb zu differenzieren und bessere Lösungen als die Wettbewerber anzubieten. Unternehmensleitungen nutzten die entstehende Daten- und Informationsvielfalt, um mithilfe von strategischen Key-Performance-Indikatoren (KPIs) zu planen, zu steuern, zu messen und gegebenenfalls korrigierend einzugreifen. Basierend auf einem nach systemischer Perspektive entwickelten Beratungskonzept von Gemini Consulting wurden Organisationsstrukturen und -prozesse mittels Business Transformation bzw. Business- Process-Reengineering-Programmen zunehmend vernetzt. Dadurch sowie mittels der Einführung von Rückkopplungsmechanismen konnten Unternehmen auf die Dynamiken der Märkte ausgerichtet werden. Die IT-Systeme lieferten Client-Server-Architekturen, Internet/Intranet, EDI (Elektronischer Geschäftsverkehr), elektronische Archive, Produkt- und Dokumentenverwaltung, um diese neu entwickelten Geschäftsprozesse abzubilden und zu unterstützen.

Das Einbrechen der Finanzmärkte und das Platzen der Internetblase in den ersten Jahren des neuen Millenniums haben die Lücke zwischen Börsenwert und wirtschaftlichem Wert vieler Internetfirmen der ersten Generation deutlich gemacht. Sie konnten die Transformation der Wertschöpfung jedoch nicht aufhalten. Die Ausrichtung von Unternehmen an Zukunftsbildern und Szenarien, die Orientierung an den wertvollsten Zielmärkten und Zielkunden sowie die weitreichende Individualisierung (Mass Customization) von Produkten des Pionierunternehmens Dell in der Computerindustrie oder Daimler, BMW, Audi in der Automobilindustrie haben diesen Unternehmen geholfen, eine führende Marktposition im globalen Wettbewerb zu erlangen. Dabei helfen auch Zielgrößen wie der Kundenlebenswert, die Ausrichtung der Unternehmen weiter zu optimieren. Die Fokussierung der Organisationen mittels End-to-End-Prozessen (E2E-Prozessen) auf die Bedürfnisse dieser Zielkunden und die Unterstützung eben dieser Prozesse durch webbasierte Integration haben es Firmen ermöglicht, Zielkunden in Entwicklungs-, Vertriebs-, Produktions- und Serviceprozesse einzubinden. Open Innovation sowie die kundenindividuelle Konfiguration von Produkt- und Dienstleistungsbündeln verändern die Wertschöpfungsnetzwerke vieler Unternehmen und setzen zusätzliche Optimierungspotenziale frei.

Momentan befinden wir uns mitten in diesem weitreichenden Transformationsprozess der Wertschöpfung, der nun in eine nächste Phase eintritt. An dieser Stelle setzt die vorliegende Herausgeberschaft an: Sie liefert einen umfassenden Einblick in aktuelle Entwicklungen und Diskussionen rund um die Thematik „Digital vernetzt“ und hat dabei im Unternehmenskontext nicht nur eine Funktion oder einen Prozess (wie z. B. die Automatisierung im Order Processing) im Blick, sondern bezieht alle Stufen der Wertschöpfung sowie die übergeordneten und notwendigen Managementkompetenzen ein:

• Szenarien, Strategien & Geschäftsmodelle, Prozesse & Organisation sowie Informationstechnologien,

• den Wertschöpfungsprozess von der Kundenerwartung bzw. der Produktidee zum marktreifen Angebot (Innovation, Produktentstehung),

• den Wertschöpfungsprozess vom Kundenverständnis bis zur Kundengewinnung bzw. -bindung (Marketing, Vertrieb, Service) sowie

• den Wertschöpfungsprozess von der Bestellung des Produktes zur effizienten Produktion und Auslieferung (Auftragsabwicklung, Produktion, Supply Chain) (siehe Bild 0.2).

Bild 0.2 Wertschöpfungsprozesse von der Kundenerwartung zur Kundenzufriedenheit sowie notwendige Managementkompetenzen (UNITY AG 2015)

Dementsprechend ist das vorliegende Buch auch strukturiert. Das Buch startet mit einer Vorausschau (Themenbereich 1 Szenarien der digitalen Transformation). Eine Einordnung der Herausforderungen der digitalen Vernetzung und strukturierte Zukunftsbilder im globalen Kontext im Kapitel 1 „Zukunftsoptionen Industrie 4.0 — Impulse zur strategischen Positionierung in der globalen Wettbewerbsarena von morgen“ des Heinz Nixdorf Institutes bilden den Ausgangspunkt.

Anschließend gliedert sich der Themenbereich 2 (Optionen der digitalen Transformation) nach den oben beschriebenen notwendigen Managementkompetenzen und einzelnen Stufen der Wertschöpfung (Kapitel 2 bis 10). Hier haben wir jeweils exemplarisch aktuelle Themen und Diskussionen zur jeweiligen Stufe eingebunden, z. B. das Rennen um eine Milliarde Kunden. Darauf aufbauend zeigt der Themenbereich 3 umfangreiche Geschäfts- und Erfolgsmodelle der digitalen Transformation sowie die eingesetzten Technologien aus einer Vielzahl verschiedener Branchen auf (Kapitel 11 bis 22). Dabei werden sowohl Unternehmen, die ihr Pipeline-Geschäftsmodell erweitern, als auch Firmen mit Plattform-Geschäftsmodellen betrachtet. Die Anwendungsfälle sollen eine praktische Anschauung für die laufenden Transformationsprozesse bieten, denn jede der aufgeführten Branchen — von der Medienbranche bis hin zur Beratung — ist derzeit in einem anderen Ausmaß von der Digitalisierung betroffen. Während die Medienindustrie oder der Handel bereits stark von der Digitalisierung erfasst sind, sind andere Branchen noch weit entfernt davon. Wir haben uns bei der Reihenfolge der Kapitel in diesem Themenbereich deshalb an dem „Vortex“ des Global Center for Digital Business Transformation (Bradley et al. 2015) orientiert (siehe Bild 0.3). Dieser zeigt die digitale Disruption für verschiedene Industriezweige auf, wobei das Ausmaß der Digitalisierung der Branchen im Strudel von außen nach innen zunimmt. Mit dieser Anordnung möchten wir auch deutlich machen, dass verschiedene Branchen durch die derzeit unterschiedliche Betroffenheit mit Sicherheit voneinander lernen und verschiedene Szenarien durchdacht werden können. Dabei macht das Buch nicht an...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 16.1.2017
• Verlagsort: München
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Technik ► Maschinenbau
• Schlagworte: Big Data • digitale Transformation • Industrie 4.0 • internet of things
• ISBN-10: 3-446-45287-7 / 3446452877
• ISBN-13: 978-3-446-45287-9 / 9783446452879