Strategisches Supply Chain Management (eBook)

Shoshanah Cohen, Joseph Roussel (Autoren)

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2006 | 2006
XX, 328 Seiten
Springer Berlin (Verlag)
978-3-540-26637-2 (ISBN)

Infos

Das Buch ist ein zeitloses Handbuch für alle Entscheider und Manager, die für die Supply Chain ihres Unternehmens verantwortlich sind. Es eröffnet eine strategische Perspektive zum Aufbau von Kernkompetenzen und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in jedem der grundlegenden Supply-Chain-Prozesse: Planung, Beschaffung, Herstellung, Lieferung und Rücklieferung. Die Autoren der vorliegenden Übersetzung sind Experten des in diesem Sektor weltweit führenden Beratungsunternehmens PRTM (Erfinder des als Industriestandard anerkannten Supply Chain Operations Reference Model - SCOR). Praxisbeispiele internationaler Unternehmen wie General Motors, Autoliv, Avon, Eli Lilly, Owens Corning und Seagate zeigen Supply-Chain-Konzepte und deren Realisierung.

Shoshanah Cohen und Joseph Roussel sind Direktoren der Supply Chain Practice bei PRTM Management Consultants. Beide waren maßgeblich an der Entwicklung des als Industriestandard etablierten Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) beteiligt und verfügen über profunde Beratungserfahung im Bereich Supply-Chain-Strategie sowie Entwicklung effizienter Supply-Chain-Konzepte und deren Implementierung. Shoshanah Cohen, mit Sitz in Mountain View, Kalifornien, ist Mitglied des Redaktionsbeirates wichtiger Industriemagazine. Genauso wie Joseph Roussel, aus dem Pariser PRTM-Büro, halten beide regelmäßig Vorträge auf internationalen Foren über Supply-Chain-Thematiken.

Inhalt

Geleitwort 5
Vorwort zur deutschen Ausgabe 7
Vorwort zur englischen Ausgabe 9
Inhaltsverzeichnis 19
Eli Lilly Fallbeispiel: Wie Supply-Chain- Management den Produktlebenszyklus unterstützt 21
Lebensrettende Medikamente und die hohen Kosten mangelnder Lieferfähigkeit 22
Standardisierte globale Prozesse 24
Die Einführung neuer Produkte 25
Optimierung der Kapazitäten 26
Organisatorischer Umbau 27
Kapitel 1 Kerndisziplin 1: Betrachten Sie Ihre Supply Chain als strategischen Aktivposten 31
Die fünf kritischen Komponenten der Supply-Chain- Konfiguration 32
Produktions-/Fertigungs-Strategie 32
Die Vertriebskanal-Strategie 36
Outsourcing Strategie 37
Kundenservicestrategie 40
Das Netzwerk der Produktionsanlagen und -standorte 42
Die vier Kriterien einer guten Supply-Chain-Strategie 44
Abstimmung mit der Unternehmensstrategie 44
An den Kundenbedürfnissen ausrichten 53
Berücksichtigen Sie Ihre Verhandlungsposition 56
Werden Sie anpassungsfähig 59
Die Strategie der nächsten Generation 62
Autoliv Fallbeispiel: Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain 65
Es ist wirklich Raketentechnologie 67
Das Aufspalten der Fertigungsstraflen 68
Die Auswirkungen auf die Vorlieferanten 71
Von einem Zulieferer zum nächsten 74
Es funktioniert, aber es ist nicht einfach 75
Kapitel 2 Kerndisziplin 2: Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur 77
Vier Tests für die Architektur der Supply Chain 78
Der strategische Test 79
Durchgängigkeit der Prozesse nicht aus den Augen verlieren 83
Der Einfachheits-Test 88
Der Integritätstest 93
Architektur-Werkzeuge 96
Die drei oberen Ebenen des SCOR-Modells 101
SCOR Ebene 1 101
SCOR Ebene 2 103
SCOR Ebene 3 105
Fünf Prozesse für ein durchgängiges Supply-Chain- Management 109
Planung 109
Beschaffung 111
Herstellung 114
Auslieferung 116
Rücknahme 118
Supply-Chain-Strategien der nächsten Generation 121
Avon Fallbeispiel: Kunden kosteneffektiv erreichen 123
Ein wachsendes Geschäft – und wachsende Probleme 124
Die Projektplanung und ihre Durchsetzung 126
Die Neugliederung der Supply Chain 126
Die Supply Chain als Ganzes im Blick 127
Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten 129
Fortsetzung des Erfolgs: gemeinsame Produktgestaltung 130
Reorganisation – und die Herausforderung, Veränderungen umzusetzen 131
Kapitel 3 Kerndisziplin 3: Bringen Sie Ihre Organisation auf Leistung 136
Organisatorischer Wandel als fortwährender Prozess 137
Evolution der Supply-Chain-Organisation 144
Welche Bedeutung hat ein Titel? 145
Leitsätze für die Organisationsgestaltung 146
Form folgt der Funktion 147
Jeder Prozess erfordert Verantwortlichkeit 150
Kernkompetenzen kennen und erweitern 156
Respekt für die Supply Chain als Fachdisziplin 159
Konzentration auf das Notwendige 162
Supply-Chain-Organisationsdesign der nächsten Generation 166
Owens Corning Fallbeispiel: Neuorganisation für eine „leuchtende Zukunft“ 169
Eine technische Lösung war nicht ausreichend 170
Organisatorische Veränderungen 171
Die Ziele definieren 173
Von der Produkt- zur Marktorientierung 174
Die Mechanismen der Transformation 174
Umfangreichere Zusammenarbeit mit Lieferanten 176
Horizontale Integration 177
Kapitel 4 Kerndisziplin 4: Entwickeln Sie das geeignete Modell der Zusammenarbeit 179
Zusammenarbeit ist ein Spektrum 183
Transaktionsorientierte Zusammenarbeit 184
Kooperative Zusammenarbeit 185
Koordinierte Zusammenarbeit 186
Synchronisierte Zusammenarbeit 187
Den richtigen Platz im Spektrum finden 187
Der Weg zur erfolgreichen Zusammenarbeit 190
Zuerst die interne Zusammenarbeit meistern 190
Den Grad der angemessenen Zusammenarbeit definieren segmentieren
Vorteile und Fortschritte, aber auch Verluste teilen 197
Beispiel einer Ertragspartnerschaft 198
Vertrauen Sie dem Partner, aber wahren Sie Ihre Interessen 201
Kollaborative Beziehungen durch Technologieeinsatz fördern 203
Kompromisse müssen sein 205
Supply-Chain-Zusammenarbeit der nächsten Generation 207
U.S. Verteidigungsministerium Fallbeispiel: Die größte Supply Chain der Welt 211
Der Weg zur proaktiven Organisation 212
Die Blaupause für den Umbau 213
Die Transformation der Defense Logistics Agency (DLA) 214
Unter der Lupe: das Lebenszyklus-Management 215
Das integrierte Unternehmen: Vom Überfluss zum Überblick mit Hilfe der Informationstechnologie ( IT) 216
Anwendung der IT-Prinzipien bei der DLA 218
Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern 221
Warum überhaupt messen? 222
Leistungssteuerung mit Kennzahlen 224
Kennzahlen müssen ausgewogen und umfassend sein 227
Leistungsziele an internen und externen Kennzahlen ausrichten 230
Aggressive aber erreichbare Zielvorgaben – verbunden mit Aktionen 235
Kommunizieren und überwachen Sie Ihre Kennzahlen bekannt und überwachen Sie sie auf allen Ebenen 237
Kontinuierliche Verbesserung durch Kennzahlen 239
Deshalb: Entwickeln Sie einen Implementierungsplan 240
Welche Kennzahlen? 243
Strategiekonforme Kennzahlen auswählen 245
Messen Sie sich so, wie Sie von Ihren Kunden gemessen werden 247
Fallbeispiel: Leistungsmanagement bei 3Com 249
Supply-Chain-Leistungsmanagement der nächsten Generation 254
General Motors Fallbeispiel: Kundenzufriedenheit fördern 257
Der Anstoß zum Wandel 258
Die neue Aufgabe: Erkennen und reagieren 259
Eine neue Organisation 261
Logistik neu überdenken 262
Ausrichtung auf das Geschäftsergebnis 263
Die Herausforderung der Informationstechnologie 264
Die nächste Aufgabe 266
GM Service und Ersatzteilversorgung – eine Umwandlung der besonderen Art 266
Die Ausrichtung auf den Kunden 267
Verbesserung der Auftragsabwicklungszeiten 267
Verbesserung der Materialverfügbarkeit durch Vorausplanung 268
Verbesserung der Lagerverwaltung und Transparenz 268
Wertschöpfung bei der Logistik 269
Eine ausgewogene Partnerschaft mit den Lieferanten erreichen 269
Mehr Einfluss für die Mitarbeiter 269
Kapitel 6 Ein Fahrplan für den Wandel 271
Moderne Systeme allein reichen nicht 273
Charakteristika der nächsten Generation 274
Gleichzeitigkeit 277
Entwicklung eines Fahrplans 278
Schritt 1: Prioritäten des Wandels festlegen 278
Schritt 2: Lösung entwickeln 284
Verstehen, was heute ist 284
Werden Sie sich klar darüber, wo Sie hin wollen 286
Schritt 3: Supply Chain anpassen 286
Zusammenfassung 289
Seagate Technology Fallbeispiel: Echtzeit Supply Chain 291
Einzigartige Herausforderungen 291
Nachfragebefriedigung in Echtzeit 293
Durchgehende Systemintegration 294
Der Heilige Gral: Transparenz 296
Vertikale Integration 296
Die Herausforderung des Change Management 297
Neues Anreizsystem 299
Eine Supply Chain, die sich weiterentwickelt 299
Anhang A Quellen und Methoden für Benchmark-Daten 301
Die untersuchten Unternehmen 301
Spitzenwerte definiert 302
Aussagefähige Benchmarks erstellen 303
Panel-Demographie und Anlage der Studie 304
Kriterien für die Auswahl der „Best-in-Class-Companies ( BICC)“ 306
Der Reifegrad der Supply-Chain-Praktiken 308
Ergebnisse bei der Supply-Chain-Leistung 308
Anhang B Das Reifegradmodell der Supply Chain 315
Modelldefinition 316
Stufe 1: Funktionale Ausrichtung 316
Stufe 2: Interne Integration 317
Stufe 3: Externe Integration 317
Stufe 4: Unternehmensübergreifende Kollaboration 317
Anhang C Vergleich der Charakteristika von SCORKennzahlen der Ebenen 2 und 3 321
Stimmen zu Strategic Supply Chain Management 345

Textauszug

Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern (S.201-202)

Die meisten Menschen stimmen der Aussage „wenn du es nicht messen kannst, kannst du es auch nicht verbessern" gewiss zu. Nur haben wir leider nicht allzu viele Kennzahlen oder Analyseprogramme, die uns ein klares Bild von der Gesamtleistung geben, die Ursachen von Leistungsproblemen freilegen oder gar Möglichkeiten zur Verbesserung aufzeigen. Der Grund dafür ist recht einfach: Ein solides – und gleichzeitig praktikables – Programm zur Messung von Leistungen zu entwickeln ist äußerst schwierig. Schon die Verständigung darüber, was zu messen ist, wie die gewählten Kriterien zu definieren sind und wie oft zu messen ist, kann eine anstrengende Diskussion auslösen. Und dann muss das Management vom fundamentalen Nutzen eines solchen Messprogramms überzeugt werden – was zu einer Herausforderung werden geraten kann.
   Denken Sie an die Kennzahlen, die Ihr Unternehmen nutzt, um seine operative „Leistungsfähigkeit" zu beurteilen. Wie viele andere Unternehmen haben auch Sie wahrscheinlich spezifische Bewertungstabellen oder Scorecards für die einzelnen Funktionsbereiche wie Kundenservice, Beschaffung und Produktion. Aber nur wenige gehen so weit, übergreifende Supply Chain Kennzahlen einzusetzen, obwohl eine Überwachung dieser Kennzahlen eine Schlüsselkomponente einer integrierten Supply-Chain- Organisation ist (siehe Kap. 3).
   Die meisten Unternehmenskennzahlen gibt es für den Finanzbereich. Das ist auch nicht überraschend, da dort ohnehin ein regelmäßiges Reporting stattfindet. Außerdem sind Finanzkennzahlen leicht zu ermitteln, wenn eine Rechnungsperiode abgeschlossen ist. Es kommt hinzu, dass Vorschriften wie der Sarbanes-Oxley Act von 2002 die Unternehmen verpflichten, die Validität ihrer Finanzdaten zu gewährleisten und die Methoden der Ermittlung dieser Zahlen sorgfältig zu dokumentieren. (Sarbanes- Oxley fordert von US-Kapitalgesellschaften, dass die Geschäftsführung die Richtigkeit ihrer Bilanzen und die Wirksamkeit der entsprechenden Offenlegungsmechanismen bestätigen. Dies bedeutet, dass die Unternehmen umfassende interne Kontrollmechanismen installieren und anwenden müssen. 

  Tatsächlich loben viele Führungskräfte den Sarbanes-Oxley Act dafür, dass er die Good Business Practices fördert und eine externe Beurteilung der Unternehmensaktivitäten liefert.1 Die strengen Berichtsanforderungen liefern dem Management mehr und bessere Information, mit der die Prozesse effizienter und wirtschaftlicher gestaltet werden können. Einige Manager sehen in dem Gesetz sogar einen Hebel, um Prozessverbesserungen intern durchzusetzen. Finanzkennzahlen können bei der Bewertung der finanziellen Auswirkungen einer Prozessveränderung helfen. Wir glauben allerdings, dass sie zur Messung der Leistung der Supply Chain ungeeignet sind. Warum? Weil die meisten Finanzdaten historische Daten sind, weil sie keine Vorausschau ermöglichen, und weil sie nur sehr schwer mit der operativen Effektivität zu korrelieren sind. Ferner bieten sie keinerlei Aufschluss über strategische, nicht-finanzbezogene Leistungskriterien wie die Auftragserfüllung oder den Kundenservice.
    Was genau ist eine Kennzahl? Die Brockhaus Enzyklopädie/Deutsches Wörterbuch definiert den Begriff so: „Zusammenfassende und leicht überschaubare Zahlenangabe über wichtige betriebliche Tatbestände, die für einen innerbetrieblichen Vergleich oder einen Soll-Ist-Vergleich zum Zwecke der Kontrolle oder der Planung ermittelt wird." Es ist wichtig zu verstehen, dass eine Kennzahl allein nichts aussagt. Sie ist nur dann von Nutzen, wenn sie als Vergleichsgröße herangezogen wird. Diese Voraussetzung muss ein effektives Programm zur Leistungsmessung erfüllen.


Warum überhaupt messen?

Ist es überhaupt wichtig, die Leistung der Supply Chain zu messen? Absolut. Denn gerade zu Beginn können die geeigneten Kennzahlen zeigen, wie jeder der Supply-Chain-Prozesse – Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme – leistungsmäßig dasteht. Man sieht, wo es Verbesserungs-möglichkeiten gibt, erkennt Probleme und kann entscheiden, wo man mit seinen Verbesserungsmaßnahmen ansetzt. Kennzahlen können darüber hinaus ein sehr wirksames Werkzeug sein, um die Mitarbeiter wissen zu lassen, was von ihnen erwartet wird und wie sie sich über die Zeit entwickeln.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 28.2.2006
• Übersetzer: W. Ehle
• Zusatzinfo: XX, 328 S.
• Verlagsort: Berlin
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Technik
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Logistik / Produktion
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Planung / Organisation
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Benchmarkdaten • Beschaffung • Engineering Economics • Entwicklung • Führen • Kennzahlen • Kollaborationsmodell • Kundenzufriedenheit • Management • Manager • Modell • Organisationsdesign • Planung • Produktlebenszyklus • Prozessarchitektur • Strategischer Vermögenswert • Übersetzung
• ISBN-10: 3-540-26637-2 / 3540266372
• ISBN-13: 978-3-540-26637-2 / 9783540266372