Strategic Change (eBook)

Wie Manager ihre Unternehmen jetzt erneuern müssen

Stefan Iskan, Erwin Staudt (Herausgeber)

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2015 | 1. Aufl. 2015
XIX, 268 Seiten
Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Verlag)
978-3-658-03287-6 (ISBN)

Infos

Change in der Krise kann jeder - das ist keine Management-Kunst. Doch wie bekommen Sie Ihre Mannschaft bewegt, wenn der Veränderungsdruck noch nicht in den Quartalszahlen spürbar ist? Change-Prozesse gestalten heißt: das Spiel kontrollieren. Für derartige Prozesse in Unternehmen, die kein Sanierungsfall sind, sind völlig andere Kompetenzen gefragt als beim klassischen Restrukturierungsmanagement. Genau hier setzen Stefan Iskan und Erwin Staudt mit ihrem Autorenteam an. Sie verdeutlichen, dass in Wirtschaft und Gesellschaft ein völlig anderes Verständnis von Change Management benötigt wird. Und zwar eines, das - jenseits von Krisen- und Turnaround- Management - dem bewussten und strategischen Wandel nahekommt und Veränderungsbereitschaft als neuen kritischen Erfolgsfaktor, ja sogar neuen Input-Faktor, in den Unternehmen betrachtet.

'Dieses Buch ist nichts für Manager, die in kleinen Schritten arbeiten. Die Herausgeber und ihr Autorenteam beweisen Mut, indem sie das 'Change Desaster' in Unternehmen ungeschönt beim Namen nennen und ungemütliche Fragen aufwerfen. Die Autoren wissen, wovon sie sprechen. Und das zeigen sie hier mit großer Leidenschaft.'
Thomas Blank, Chief Executive Officer Area Central Europe bei Agility & Member of the European Management Board

Die Herausgeber

Prof. Dr. Stefan Iskan ist Professor für Logistik und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein und mit Iskan Advice Management-Begleiter in Deutschland und in der Türkei.

Erwin Staudt, vormaliger Deutschland-Chef von IBM, Ehrenpräsident des VFB Stuttgart und Präsident des Business Club Stuttgart ist Partner bei der Managementberatung Iskan Advice.

Mit Beiträgen von Renate Apitzsch, Sikko Böhm, Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke, Güray Karaca, Prof. Peter Klaus D.B.A./Boston Univ., Dr. Anja Knippel, Thomas Krebs, Tobias Liebscher, Prof. Dr. Stefanie Müller, Heiner Reiners, Jochen Rotthaus, Volker Staab, Irene Wagner und Oliver Weirauch.

Inhalt

Geleitwort von Thomas Blank 5
Vorwort der Herausgeber 7
Inhaltsverzeichnis 9
Mitarbeiterverzeichnis 14
Die Herausgeber 15
Der Künstler 16
Teil I 17
Bestandsaufnahme 17
Kapitel 1 18
„Gewinne das Change-Spiel, sonst bist du draußen!“ 18
1.1 Gefühlte Bestandsaufnahme: Warum Change-Projekte oftmals scheitern 18
Fehlstellung 1: Die zunehmende Vertheoretisierung von Change 19
Fehlstellung 2: Die verstärkt ausgeprägte „Checker-Kultur“ 20
Fehlstellung 3: Die fehlende Geschwindigkeit 20
Fehlstellung 4: Die Verstigung der Komfortzonen durch zu stark globale Kommunikation 21
Fehlstellung 5: Die fehlende Geschlossenheit im Management und falsche Mannschaft 21
Fehlstellung 6: Die „Angst“ auf den Führungsetagen 22
Fehlstellung 7: Die Strategy Consultant-Hörigkeit 23
Fehlstellung 8: Die fehlenden Change-Kompetenzen abseits von Krisenmanagement 23
1.2 Change-Kräfte in Wirtschaft und Gesellschaft: Mit Vollgas in eine ungewisse Zukunft 24
Wenn disruptive Marktumwälzungen tradierte Geschäftsmodelle bedrängen 24
Wenn verlorene Geschwindigkeit nicht mehr aufzuholen ist 25
Wenn Technologiekompetenz zu einem neuen Kriterium bei der Vorstandsbestellung wird 26
Wenn „Antizipieren“ zum neuen Wettbewerbsfaktor auf den globalen Märkten wird 27
Wenn Generation Y und Z keinen Hunger mehr nach Leistung und Erfolg hat 29
Wenn zunehmend „Dilettanten“ in Wirtschaft und Gesellschaft am Ruder sind 30
1.3 Zum Aufbau des Buchs 31
Literatur 34
Kapitel 2 35
„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie!“: Historie der Wissenschaft von Change Management 35
2.1 Traditionelle Strategien der geplanten Veränderung des Verhaltens von Menschen und Organisationen 36
Ansatz 1: Machtbasierte Strategien 36
Ansatz 2: Strategien rationalitätsbasierten Wandels 37
2.2 Neue Ansätze des geplanten Wandels durch soziokulturelle und soziotechnische Interventionen 37
Ansatz 3: Wandel durch gelenkte Persönlichkeits- undOrganisationsentwicklung 38
Das Drei-Phasen-Modell erfolgreichen Wandels in Organisationen 39
Gruppenprozesse als Schlüssel der Nachhaltigkeit vonVerhaltensveränderungen 39
Abbau von Hindernissen gegenüber geplanten neuen Verhaltensweisen 40
2.3 Die Etablierung des Wissenschafts- und Beratungsfeldes der Organisationsentwicklung in den 1960er Jahren 41
2.4 Ausgewählte Fortentwicklungen der Forschung und deren Beiträge zur erfolgreichen Change-Management-Praxis 42
Situationsgerechter Einsatz von Veränderungs-Interventionen 42
Prozess-Reengineering als Königsweg modernen Change Managements? 43
Literatur 44
Teil II 46
Change Leadership 46
Kapitel 3 47
Change Management: Ein reaktives Krisenwerkzeug oder die hohe Kunst des Managements? 47
3.1 Die Unternehmenspyramide als Einbahnstraße: Über die Besetzung von Vorständen und Geschäftsführung 48
Das Hochzüchten von Controllern: Eine westliche Krankheit? 48
Wie entwickelt man einen Erbsenzähler zu einem visionären Change Leader? 50
Ausbalancieren von Erbsenzählern und Unternehmern im Top-Management 51
Berufung von Managern je nach Lebenszyklus des Unternehmens 51
Zulassen von Durchlässigkeit in der Wirtschaft: Management als Profession 52
3.2 Baustelle Personalabteilung: Weg von der Support-Funktion hin zu unternehmerischer Personalentwicklung 53
Die Personalabteilung: Ein ignorierter oder degradierter Schlüsselbereich? 53
Die Profile heutiger Personaldirektoren: Eine strategische Fehlbesetzung? 54
3.3 Change Leadership „leben“: Das Top-Management als Visionär statt Missionar des Changes 55
Was unterscheidet einen „echten“ Change Leader von einem Manager „alter Prägung“? 56
Eigenschaft 1: Menschen „lieben“ und Freude daran haben, sie zu entwickeln 57
Eigenschaft 2: Leidenschaft für das eigene Geschäft entfalten 58
Eigenschaft 3: Den Puls am Markt haben und den latenten Bedarf des Marktes kennen 59
Eigenschaft 4: Operative Strategie-Kompetenz besitzen 60
Eigenschaft 5: Eine Kultur des permanenten Revolutionierens schaffen 61
Eigenschaft 6: Und wenn Sie als „harter Hund“ einmal nicht weiter wissen? Sagen Sie es! 62
Eigenschaft 7: Engagiert und nicht nur regelkonform sein – Das „Staffelrennen“ 62
Literatur 63
Kapitel 4 65
„Emotionalität“ – die neue Anforderung an Change Leader: Oder warum die „deutsche Sachlichkeit“ im Change fehl am Platz ist 65
4.1 Das Fußball-Business: Das Geschäft mit und um Emotionen 65
Die „Sehnsucht nach Glücksmomenten“: Was Unternehmen vom Fußball lernen können 66
Der emotionale Führungsstil: Das Missverständnis um die „deutsche Sachlichkeit“ 67
4.2 Grenzenlose Leistungs- und Leidensbereitschaft: Über das „Aushalten“ im Change 67
4.3 „Strategic Change“: Auf dem Gipfel des Erfolgs und des emotionalen Befindens bewusst verändern 69
Wie baut man nun eine erfolgreiche Mannschaft für einen „Strategic Change“? 70
4.4 Zum Abschluss: Wenn Sie intrinsische Motivation und maximale Freude an Ihrer Arbeit am Leben hält 71
Literatur 72
Kapitel 5 74
Identifizieren, isolieren, eliminieren: Oder wie geht man mit Widerstand um? 74
5.1 Zu Beginn: Über das Finden von Lösungen nach dem Prinzip des geringsten Widerstands 75
5.2 Ein realistischer Blick aus der Praxis: Was wir unter Widerstand verstehen 76
5.3 Widerstands-Management: Vom intuitiven Bauchgefühl zum gezielten „Eliminieren“ 76
Führungsschwäche: Ein Widerspruch zu Corporate Social Responsibility! 77
„Widerstands-Management“: Identifizieren, isolieren, eliminieren 78
Widerstands-Management by Example“: Das gezielte Austauschen vonFührungskräften 78
Frühzeitiges Eskalieren: Eine „Change-Kunst“ wirksamerProjekt-Manager 79
Hidden Agenda: Wenn Manager sich selbst konterkarieren 80
Respekt vor dem Geleisteten und Wertschätzung: Grundbedürfnisse imChange bedienen 81
Das Fehldenken in Hierarchie: Meinungsbildner und informelle Kanäleansteuern 82
5.4 Zum Abschluss: Über den Blümchenansatz „Win-Win“ 83
Literatur 84
Kapitel 6 85
Frontline Transformation: Die Veränderungsarbeit an der operativen Betriebsfront 85
6.1 „Verbrannte Erde“: Change an der Fertigungslinie realisieren 86
6.2 Frontline Transformation: „Genchi Genbutsu“ als notwendige Voraussetzung für Ihre Change-Arbeit 88
6.3 Wenn Sie auf Shop-Floor-Ebene „Etwas“ bewegen wollen: Erfolgsversprechende Bausteine auf einen Blick 88
Erfolgsbaustein 1: Der Werkleiter als Project Owner 88
Erfolgsbaustein 2: Die Top-down-Projektleitplanken 89
Erfolgsbaustein 3: Die „richtige“ Mannschaft mit intrinsicher Motivation 89
Erfolgsbaustein 4: Das „richtige“ Projekt mit Erfolgspotenzial 90
Erfolgsbaustein 5: Die Ist-Analyse mit pragmatischen Ansätzen vor Ort 91
Erfolgsbaustein 6: Das konsequente Nachhalten von Maßnahmen mittelsZielvereinbarung 91
Erfolgsmessung über die Implementierung hinaus: Der KVP„7-Weeks-Cycle“ 92
6.4 Wenn der Fisch vom Kopf stinkt: Oder wie das Paradigma des Top-Managements „alles“ beeinflusst 93
Projektauftrag „Change“: Wenn Manager externe Consultants anheuern 94
6.5 Change Management: Ein einfacher Satz an Regeln? 96
Literatur 97
Teil III 99
Change-Kommunikation 99
Kapitel 7 100
Change-Kommunikation ist vor allem Strategie-Kommunikation: Also Chefsache 100
7.1 Big Picture gesucht: Change-Kommunikation muss Einordnung und Sinnstiftung gewährleisten 100
Managern ohne erkennbaren Plan traut man nicht 101
„Großes Denken“ statt institutionalisierter Risikovermeidung 101
Ein kurzer Blick zurück 102
„Wind of Change“ bläst unaufhörlich 102
Disruptive Einflüsse an der Tagesordnung 103
Falsche Reflexe allerorten 103
Bedürfnis nach Orientierung 104
Zukunftsprojektion unerlässlich 104
Und dahinter? Erneuerung 105
Runderneuerung betrifft auch Führungsverständnis 106
7.2 Als gäbe es kein Morgen mehr: Schweigen ist der Risikofaktor Nr. 1 jeder Restrukturierung 106
Mehr als Zahlen, Recht und Ordnung 107
Mittelständler und regionale Player besonders gefordert 108
Licht am Ende des Tunnels aufzeigen 108
Wozu das alles? 109
Führungskräfte in ihrer Rolle stärken 110
Deutungshoheit bewahren 110
Empathisch und sachlich kommunzieren 112
Restrukturierungskommunikation: 4 Erfolgsfaktoren 112
Erfolgsfaktor 1: Sicherer Prozess 113
Erfolgsfaktor 2: Echte Perspektive 113
Erfolgsfaktor 3: Stabile Führung 114
Erfolgsfaktor 4: Starke Reputation 114
7.3 Du sollst dir ein Bild machen! Leitbilder materialisieren die Unternehmensstrategie 115
Top-down-Prinzip 115
Wen und wie einbinden? Eine Gratwanderung 116
Unverzichtbar: Einbindung und Rückkopplung 117
Keine Scheu vor großen Gesten 118
Literatur 118
Kapitel 8 120
Die Veränderung innerhalb der Veränderung: Oder Patient Führungskraft kommuniziert nicht 120
8.1 Die Anamnese des Leistungssystems 121
Output, Change Performance und Veränderungserfolg 121
Konsequenzen 123
Output-Feedback bezogen auf Mitarbeiter 123
Output der Führungskräfte = Input der Mitarbeiter 123
Output-Feedback bezogen auf Führungskräfte 124
Input für die Führungskraft 124
8.2 Die Diagnose: Knackpunkte und Ansätze für Veränderungen 125
Veränderungserfolg oder Change Performance 125
Konsequenzen für Mitarbeiter 125
Konsequenzen für Führungskräfte 126
Output-Feedback für die Führungskräfte (zu Output der Mitarbeiter) 127
Output-Feedback der Führungskräfte (von Mitarbeitern) 128
Output der Führungskräfte = Input der Mitarbeiter 129
Input der Führungskräfte 130
Zusammenfassung der Knackpunkte 132
8.3 Der Therapievorschlag: Das System verändern 132
Praxisbeispiel: Einführung von Gruppenarbeit 133
Kommentierung des Praxisbeispiels 134
8.4 Der chirurgische Eingriff: Rekonstruktion des Inputs 136
Ein Beispiel zum Input: Führungskräfte-Trainings zur Kommunikation 137
Die Erfolgsfaktoren des Inputs 137
8.5 Die Reha: Erste Schritte im richtigen Leben 139
8.6 Zum Abschluss: Diagnose-Checklisten für die Praxis 141
Im Fokus: Kommunikation mit den unteren Führungskräften 141
Im Fokus: Kommunikation mit Mitarbeitern 141
Literatur 142
Teil IV 144
Restrukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation 144
Kapitel 9 145
Der „Change-Spezialfall“ Restrukturierung 145
9.1 Restrukturierung als Ausnahmesituation im Unternehmen 145
9.2 Restrukturierung im Beteiligunsportfolio 147
9.3 Change Management bei der Restrukturierung im Beteiligunsportfolio 149
9.4 Der Einstieg: Fahrplan vermitteln und Vertrauen schaffen 150
9.5 Die Neuausrichtung: Perspektiven aufzeigen und Umsetzung vorleben 152
9.6 Die Weiterentwicklung: Zukunft sichern und Wert steigern 153
Kapitel 10 156
Die Prozessorientierte Organisation: Logistik als Organisationsaufgabe und Organisationseinheit 156
10.1 Die Ausgangssituation: Logistik als Querschnittsfunktion 156
10.2 Das Konzept einer prozessorientierten Aufbauorganisation 160
10.3 Die Rolle von crossfunktionalen Arbeitskreisen 163
10.4 Organisation und Entscheidungslogik 165
10.5 Ein praxisorientiertes Organisationsmuster 166
10.6 Die Idee einer spartenübergreifend zentralisierten Logistik 168
10.7 Zusammenfassung und Ausblick 173
Literatur 175
Kapitel 11 177
Lean Administration: Lösungsansätze zur Gestaltung schlanker Zentralfunktionen 177
11.1 Vorgehensweise zur Potenzialidentifikation 178
11.2 Verschlankung von Servicefunktionen: kurzfristige Ansätze 180
Stellhebel (1): Reduktion der Servicenachfrage 180
Stellhebel (2): Neuverhandlung von Verträgen 180
Stellhebel (3): Abbau von externem Personal 181
11.3 Strukturelle Anpassungen: Mitel- und langfristige Gestaltungsoptionen 181
11.4 Umsetzungszenario: Wenn es keine Alternative zu Top-down gibt 182
Top-down-Ansatz 182
Bottom-up-Ansatz 182
Kapitel 12 184
Zentralisieren durch Shared Service Center: Eine kritierienbasierte Untersuchung geeigneter Bereiche 184
12.1 Trotz Zentralisierung marktnah bleiben: Die Verheißung der Shared Service Center 184
12.2 Shared Service Center: Worum geht es bei diesem Konzept? 186
Zentralisierung als Aufgabe der Organisationsgestaltung 186
Shared Service Center als innovative Form der Zentralisierung 188
Shared Service Center: Vier kennzeichnende Merkmale 189
Shared Service Center: Geeignete Prozesse 190
Shared Service Center: Center of Scale und Center of Expertise 191
12.3 Shared Service Center: Welche Prozesse eignen sich? 193
Center-of-Scale-Prozesse: Auswahlkriterien 196
Center-of-Expertise-Prozesse: Auswahlkriterien 198
12.4 Anwendung an Prozessbeispielen: Geeignet für Shared Service Center? 199
Zum Vergleich: Beispiel eines nicht geeigneten Prozesses 199
Beispiel eines Center-of-Scale-Prozesses: die Rechnungsstellung an denEndkunden 203
Beispiel eines Center-of-Expertise-Prozesses: die Schadensbearbeitung 205
12.5 Zusammenfassung und Fazit 209
Literatur 209
Kapitel 13 213
Mit Kopf, Hand und Herz: Prozessoptimierung in technischen und sozialen Systemen 213
13.1 Wenn neue Konzepte nicht gelebt werden: Der Faktor „Mensch“ bei Prozessoptimierungen 213
13.2 Ein Beispiel aus der Baustoffindustrie: Ausgangssituation 214
Die regionale Vertriebsorganisation 215
Die regionale Transportdisposition 215
Die lokale Lagerlogistik 215
Die Problemstellung: Fehlende Softwareunterstützung und ungünstige Ablauforganisation 216
13.3 Die Auftragsklärung: Das Unternehmensleitbild als Ausgangspunkt für die Zieldefinition 217
13.4 Der Wirtschaftlichkeitsnachweis: Die Rechtfertigung eines Change-Projektes 219
13.5 Vorneweg: Die Rolle von Change Management 220
13.6 Das Projektvorgehen, die eingesezten Werkzeuge und die erzielten Ergebnisse 220
Einen Strategieworkshop mit der Geschäftsleitung aufsetzen 222
Führungskräfte als Multiplikatoren für die Kommunikation nutzen 223
Erwartungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit klären 224
Ein kommunizierbares Zielbild entwickeln und eine Kommunikationsmatrix erarbeiten 224
Den Betriebsrat früzeitig informieren und einbinden 225
Projekt-Kick-off als Auftaktveranstaltung organisieren 228
Methodenbox: Mit dem „Magischen Dreieck“ die Teilnehmer eomotional aktivieren 228
Projektziele und -inhalte in der „Vernissage“ erleben 230
Die Logistikorganisation „aufnehmen“ 232
Die mitarbeiterbezogenen Tätigkeiten analysieren 233
Die zukünftige Ablauforganisation entwickeln 236
Das Etappenziel „Projekttag: Logistik“: Bewusstes Innehalten 237
Mitarbeiter in der IT-Implementierung beteiligen und befähigen 240
Mit „Conference Room Pilots“ die Software „live erleben“ 241
Die Mitarbeiter aufqualifizieren 242
Mit aufqualifizierten Key-Usern den Erfolg der IT-Tests sichern 242
13.7 Reflexion des Change-Projektes 243
Wenn mit dem „Go-Live“ das Umsetzungsmanagement noch nicht zu Ende ist 244
Der Mehrwert von „Change Management“ 245
Literatur 247
Kapitel 14 249
Benchmarking als Diagnose-Werkzeug: Öffnen der Organisation für die Analyse der eigenen Leistungsfähigkeit 249
14.1 Ansätze: Internes und Externes Benchmarking 249
Internes Benchmarking 250
Externes Benchmarking 251
14.2 Erfolgsfaktoren und Grenzen von Benchmarking 252
Teil V 254
Ausblick 254
Kapitel 15 255
Zum Abschluss: Antworten auf wiederkehrende Fragen von der unternehmerischen „Change-Front“ 255
15.1 Wann ist der „richtige“ Change-Zeitpunkt gekommen? 255
15.2 Unternehmensgröße: Bis zu welchem Umfang ist eine Organisation überhaupt noch „Change-fähig“? 258
15.3 Von der Planung zur Umsetzung: Was ist die „richtige“ Vorlaufzeit? 258
15.4 Unternehmenskultur: Wie kann Veränderungsbereitschaft in der Unternehmenskultur verankert werden? 259
15.5 Strategy Consulting: Wo liegen die Einsatzfelder und Grenzen? 261
15.6 Strategic Change: Wie ist mit Veränderungsresistenz unter der Führungsmannschaft umzugehen? 264
Literatur 265
Kapitel 16 267
Erfolgreiches Scheitern: Wie Sie den Change in Ihren Unternehmen geradeaus an die Wand fahren 267
Literatur 269

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 31.12.2015
• Zusatzinfo: XIX, 268 S.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Geisteswissenschaften ► Psychologie ► Arbeits- und Organisationspsychologie
• Themenwelt: Sozialwissenschaften ► Politik / Verwaltung
• Themenwelt: Sozialwissenschaften ► Soziologie
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Change Leaderchip • Change Management • Corporate Change • Leadership • Organisationsentwicklung • Reorganisation • Strategic Change • Strategisches Management • Unternehmensführung • Unternehmenswandel • Veränderungsmanagement • Veränderungsprozesse
• ISBN-10: 3-658-03287-1 / 3658032871
• ISBN-13: 978-3-658-03287-6 / 9783658032876