Projectmanagement op basis van PRINCE2® Editie 2009 – 2de geheel herziene druk (eBook)

Hans Fredriksz, Gabor Heemst, Bert Hedeman (Autoren)

eBook Download: PDF | EPUB

2016 | 1. Auflage
273 Seiten
van Haren Publishing (Verlag)
978-94-018-0517-9 (ISBN)

Infos

Let op: De 1e druk <<a href="/9789087534950">klik hier</a>> is nog leverbaar. Note: This book is available in several languages: English, Dutch. Dit boek is ontwikkeld op basis van twee uitgangspunten. Ten eerste is het bedoeld als studieboek voor iedereen die zich op een degelijke wijze wil voorbereiden op het PRINCE2 Foundation examen, dan wel het PRINCE2 Practitioner examen. Duidelijk is aangeven welke tekst niet hoeft te worden bestudeerd voor het Foundation examen. Ten tweede is het een praktisch gebruikersboek voor iedereen die professioneel te maken heeft met projecten, waarbij al of niet gebruik wordt gemaakt van de methode PRINCE2. In dit boek wordt de procesgerichte aanpak van projectmanagement beschreven en worden de thema’s behandeld die daarbij nodig zijn. De inhoud van dit boek is afgestemd op PRINCE2® Editie 2009.Dat wil zeggen dat de beschrijving van de processen en thema’s is gebaseerd op deze methode, alsmede de terminologie. Kenmerkend voor PRINCE2 zijn de beheerste overgang van de ene naar de andere fase, de Business case als kern van een project en duidelijke afspraken over wie waarvoor verantwoordelijk is. Door het volgen van de methode wordt de beheersbaarheid en ook de slaagkans van projecten enorm vergroot. Bovendien maken een uniforme werkwijze en terminologie projecten beter vergelijkbaar, overdraagbaar en overzichtelijk. In dit boek worden abstracte begrippen of complexe beschrijvingen extra verduidelijkt door middel van casusteksten. Op deze manier wordt zo veel mogelijk een vertaling gemaakt van de theorie van PRINCE2 naar de praktijk. Er wordt tevens ruim aandacht besteed aan het toesnijden van de methode PRINCE2 naar de context van de verschillende projecten. Dit boek is op de volgende punten verbeterd ten opzichte van de eerste druk: -Expliciet onderscheid van de leerstof voor het PRINCE2 Foundation examen: De tekst die niet hoeft te worden bestudeerd voor PR2-Foundation, maar wel voor PR2-P is gemarkeerd door middel van een verticale streep in de kantlijn -Een groot deel van de tekst is herschreven, waardoor deze beter toegankelijk is en beter aansluit op de kennis en ervaring van de lezer.

Inhalt

Colofon 5
Voorwoord 6
Inhoud 8
1 Inleiding in projectmanagement 12
1.1 WAAROM PROJECTMANAGEMENT? 12
1.2 WAT IS EEN PROJECT? 13
1.3 WAT IS PROJECTMANAGEMENT? 14
1.4 WAT IS DE TAAK VAN DE PROJECTMANAGER? 14
1.5 WELKE ASPECTEN WORDEN ER BEHEERST? 15
1.6 WAT IS EEN SUCCESVOL PROJECT? (EXTRA) 15
1.7 WAAROM MISLUKKEN PROJECTEN? (EXTRA) 17
1.8 WAAROM PRINCE2? 18
2 Inleiding PRINCE2 20
2.1 WAT IS PRINCE2? 20
2.2 DE STRUCTUUR VAN PRINCE2 20
2.3 WAT ZIT NIET IN PRINCE2? 21
2.4 VOORDELEN PRINCE2 21
2.5 SCHRIJFWIJZE PRINCE2-BEGRIPPEN 22
2.6 OVER DIT BOEK 22
2.7 VOORBEREIDING OP PRINCE2-EXAMENS 23
3 Principes 26
DEEL I PRINCE2-THEMA’S 30
I Introductie thema’s PRINCE2 32
4 Business Case 34
4.1 INLEIDING 34
4.2 BEGRIPPENKADER 35
4.3 SOORTEN BUSINESS CASES 36
4.4 PRINCE2-AANPAK BUSINESS CASE 37
4.5 ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN 41
5 Organisatie 42
5.1 INLEIDING 42
5.2 BEGRIPPENKADER 43
5.3 PROJECTMANAGEMENTSTRUCTUUR 44
5.4 PROJECTMANAGEMENTTEAM (PMT) 44
5.5 OMVANG VAN DE STUURGROEP 49
5.6 BETREKKEN BELANGHEBBENDEN 50
5.7 COMMUNICATIEMANAGEMENTSTRATEGIE 51
6 Kwaliteit 52
6.1 INLEIDING 52
6.2 BEGRIPPENKADER 52
6.3 KWALITEITSMANAGEMENT 53
6.4 PRINCE2-AANPAK VAN KWALITEIT 54
6.5 KWALITEITSPLANNING 54
6.6 KWALITEITSBEHEERSING 57
6.7 KWALITEITSREVIEW 58
6.8 ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN 62
7 Plannen 64
7.1 INLEIDING 64
7.2 WAT IS EEN PLAN EN PLANNEN? 64
7.3 VOORDELEN VAN HET OPSTELLEN VAN EEN PLAN 65
7.4 ELEMENTEN VAN EEN PLAN 65
7.5 PLANAANPAK 66
7.6 PLANNIVEAUS 66
7.7 DE PRINCE2-AANPAK VAN PLANNEN 69
7.8 ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN 80
8 Risico 82
8.1 INLEIDING 82
8.2 BEGRIPPENKADER 82
8.3 RISICOMANAGEMENT 83
8.4 RISICOMANAGEMENTSTRATEGIE 84
8.5 RISICOREGISTER 85
8.6 RISICOMANAGEMENTPROCEDURES 85
8.7 RISICO-EIGENAAR EN RISICO-ACTIEHOUDER 91
8.8 RISICOBUDGET 91
8.9 ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN 92
9 Wijziging 94
9.1 INLEIDING 94
9.2 BEGRIPPENKADER 95
9.3 AANPAK WIJZIGINGEN 96
9.4 CONFIGURATIEMANAGEMENTPROCEDURES 98
9.5 ISSUE- EN WIJZIGINGSBEHEERPROCEDURES 99
9.6 WIJZIGINGSAUTORITEIT EN WIJZIGINGSBUDGET 101
9.7 ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN 102
10 Voortgang 104
10.1 INLEIDING 104
10.2 BEGRIPPENKADER 104
10.3 MANAGEN ‘BY EXCEPTION’ 105
10.4 BEHEERSING VOORTGANG 106
10.5 ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN 113
DEEL II PRINCE2-PROCESSEN 114
II Introductie processen 116
II.1 WAAROM EEN PROCESGERICHTE BENADERING? 116
II.2 VIER MANAGEMENTNIVEAUS 116
II.3 DE MANAGEMENTPROCESSEN 117
II.4 PRINCE2-PROCESSEN IN EEN TIJDSKADER 118
II.5 DE STRUCTUUR VAN DE PROCESBESCHRIJVINGEN 119
11 Opstarten van een Project (OP) 120
11.1 BASISPRINCIPES 120
11.2 CONTEXT 121
11.3 PROCESBESCHRIJVING 122
11.4 OVERZICHT ACTIVITEITEN 125
12 Sturen van een Project (SP) 128
12.1 BASISPRINCIPES 128
12.2 CONTEXT 129
12.3 PROCESBESCHRIJVING 129
12.4 OVERZICHT ACTIVITEITEN 134
13 Initiëren van een Project (IP) 136
13.1 BASISPRINCIPES 136
13.2 CONTEXT 137
13.3 PROCESBESCHRIJVING 138
13.4 OVERZICHT ACTIVITEITEN 142
14 Beheersen van een Fase (BF) 144
14.1 BASISPRINCIPES 144
14.2 CONTEXT 145
14.3 PROCESBESCHRIJVING 146
14.4 OVERZICHT ACTIVITEITEN 150
15 Managen Productoplevering (MP) 152
15.1 BASISPRINCIPES 152
15.2 CONTEXT 153
15.3 PROCESBESCHRIJVING 153
15.4 OVERZICHT ACTIVITEITEN 155
16 Managen van een Faseovergang (MF) 158
16.1 BASISPRINCIPES 158
16.2 CONTEXT 159
16.3 PROCESBESCHRIJVING 159
16.4 OVERZICHT ACTIVITEITEN 163
17 Afsluiten van een Project (AP) 166
17.1 BASISPRINCIPES 166
17.2 CONTEXT 167
17.3 PROCESBESCHRIJVING 167
17.4 OVERZICHT ACTIVITEITEN 171
DEEL III PRINCE2 IN CONTEXT 174
III Op maat maken 176
18 Omgeving project (Extra) 178
18.1 PROJECT VERSUS PROGRAMMA 178
18.2 MULTI-PROJECTMANAGEMENT 179
18.3 MANAGEN VAN EEN PROJECTENPORTFOLIO 180
19 Op maat maken van een project 182
19.1 INLEIDING 182
19.2 PROJECTEN BINNEN PROGRAMMA’S 185
19.3 SCHAAL VAN HET PROJECT 186
19.4 LEVENSCYCLUSMODELLEN 191
19.5 VERSCHILLENDE SOORTEN PROJECTEN 191
Bijlage A Opzet managementproducten 196
A.1 AFWIJKINGSRAPPORT 197
A.2 BATENREVIEWPLAN 199
A.3 BUSINESS CASE 199
A.4 COMMUNICATIEMANAGEMENTSTRATEGIE 200
A.5 CONFIGURATIE-ITEM-RECORD 201
A.6 CONFIGURATIEMANAGEMENTSTRATEGIE 202
A.7 DAGELIJKS LOGBOEK 203
A.8 FASE-EINDRAPPORT 204
A.9 HOOFDPUNTENRAPPORT 205
A.10 ISSUERAPPORT 205
A.11 ISSUEREGISTER 206
A.12 KWALITEITSMANAGEMENTSTRATEGIE 207
A.13 KWALITEITSREGISTER 208
A.14 LEERPUNTENLOGBOEK 209
A.15 LEERPUNTENRAPPORT 209
A.16 PLAN (PROJECT-, FASE-, TEAM- EN AFWIJKINGSPLAN) 210
A.17 PRODUCTBESCHRIJVING 211
A.18 PRODUCTSTATUSOVERZICHT 212
A.19 PROJECTEINDRAPPORT 213
A.20 PROJECTINITIATIEDOCUMENTATIE (PID) 214
A.21 PROJECTPRODUCTBESCHRIJVING 215
A.22 PROJECTVOORSTEL 216
A.23 RISICOMANAGEMENTSTRATEGIE 217
A.24 RISICOREGISTER 218
A.25 VOORTGANGSRAPPORT 219
A.26 WERKPAKKET 219
Bijlage B Rollen en verantwoordelijkheden 221
B.1 STUURGROEP 221
B.2 OPDRACHTGEVER 223
B.3 SENIORGEBRUIKER 223
B.4 SENIORLEVERANCIER 224
B.5 PROJECTMANAGER 225
B.6 TEAMMANAGER 226
B.7 PROJECTBORGING 227
B.8 WIJZIGINGSAUTORITEIT 228
B.9 PROJECTSUPPORT 229
Bijlage C Voorbeeld Productgerichte planning 230
Bijlage D Projectthermometer 233
D.1 OPSTARTEN VAN EEN PROJECT 233
D.2 PROJECTINITIATIE GOEDKEUREN 234
D.3 INITIËREN VAN EEN PROJECT 234
D.4 PROJECT AUTORISEREN 235
D.5 BEHEERSEN VAN EEN FASE 236
D.6 MANAGEN PRODUCTOPLEVERING 237
D.7 AD HOC STURING GEVEN 238
D.8 MANAGEN VAN EEN FASEOVERGANG 238
D.9 FASE- EN/OF AFWIJKINGSPLAN AUTORISEREN 239
D.10 AFSLUITEN VAN EEN PROJECT 239
D.11 PROJECTAFSLUITING AUTORISEREN 240
Bijlage E Begrippenlijst 242
Bijlage F Vertaallijst 254
F.1 PRINCE2-MANAGEMENTPRODUCTEN 254
F.2 PRINCE2-ROLLEN PROJECTMANAGEMENTTEAM 255
F.3 OVERIGE PROJECTMANAGEMENTBEGRIPPEN 256
F.4 DE PRINCE2-PROCESSEN EN -ACTIVITEITEN 264
F.5 PRINCE2-PRINCIPES 265
F.6 PRINCE2-THEMA’S 265
Bijlage G Literatuur 266
Index 268

Textauszug

■ 1.1   WAAROM PROJECTMANAGEMENT?

Het managen van projecten is zo oud als de weg naar Rome. Vanaf de oudheid zijn verhalen bekend van werkzaamheden die wij nu zouden aanduiden als projecten. Denk maar aan de grootse bouwwerken van de piramidebouwers in Egypte en aan de Maya’s in Zuid- en Midden-Amerika.

Het begrip ‘project’ ontstond echter pas in de jaren zestig van de vorige eeuw en was voornamelijk van toepassing op grote infrastructurele werken. Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan het plannen van werkzaamheden. In de jaren zeventig werd de aandacht verlegd naar het beheersen van de uitvoering. In de jaren tachtig kwam er ook aandacht voor de persoonlijke vaardigheden van de Projectmanager. In de jaren negentig is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projectmanagement.

De laatste decennia is er steeds meer aandacht voor de omgeving waarin projecten uitgevoerd worden. Steeds meer zijn projecten onderdeel van portfolio’s of programma’s binnen organisaties. Was projectmanagement vroeger een taak die je naast je eigen werkzaamheden erbij deed, tegenwoordig is projectmanagement een vak apart. Echter, ondanks het toegenomen professionalisme mislukken projecten nog steeds vaak. Sommige mislukte projecten halen de krantenkoppen, maar van de meeste wordt niets meer vernomen. Er is geen eenduidige reden te benoemen waarom projecten mislukken, maar het ontbreken van een effectieve projectmanagementmethode is wel een van de belangrijke oorzaken.

Een goede projectmanagementmethode mag niet statisch zijn. De omgeving en de markt veranderen en Opdrachtgevers en gebruikers krijgen een nieuwe functie. Ofwel, projecten moeten worden gemanaged in een veranderende omgeving. Nog te vaak wordt ervan uitgegaan dat een project kan worden gemanaged in een ‘bevroren’ omgeving. Dat is wel gemakkelijk, maar niet meer van deze tijd.

Een effectieve projectmanagementmethode ondersteunt de Projectmanager met het inrichten en managen van een project in een voortdurend veranderende omgeving, met de betrokkenheid van alle belanghebbende partijen. PRINCE2 is zo’n methode en gebruikt de grondbeginselen, hier ‘principes’ genoemd, van goed projectmanagement.

■ 1.2   WAT IS EEN PROJECT?

Het is belangrijk om het verschil te onderkennen tussen een project en de reguliere activiteiten van een organisatie. Onduidelijkheid over wat een project eigenlijk is, leidt tot veel fricties en frustraties.

PRINCE2 geeft de volgende definitie van een project:

Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case.

Een tijdelijke organisatie houdt in dat medewerkers tijdelijk werken binnen een andere setting dan in hun lijnfunctie, en dus ook met andere verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Zakelijke producten zijn producten die een toegevoegde waarde hebben voor de klant. Een Business Case is de rechtvaardiging voor het opzetten en uitvoeren van een project. In een Business Case worden de verwachte kosten, baten en risico’s van een project tegen elkaar afgewogen.

Waarom zijn projecten belangrijk?

Een van de belangrijkste redenen om met projecten te werken, is dat de gewenste resultaten in de bestaande lijnorganisatie(s) simpelweg niet of slechts moeizaam gerealiseerd kunnen worden. De bestaande (bedrijfs)structuren en processen zijn vooral gericht op efficiency en veel minder geschikt om snel en adequaat om te gaan met wijzigingen en veranderingen.

Het werken met en in projecten is verder een goede mogelijkheid om draagvlak en betrokkenheid bij de belanghebbenden voor het gebruik van het projectresultaat al in de ontwikkelingsfase te borgen, door de verschillende belanghebbenden al bij de inrichting en de uitvoering van het project te betrekken. Hiermee zijn projecten een onmisbare manier geworden om veranderingen door te voeren in organisaties.

Wat maakt projecten zo ‘anders’?

Geredeneerd vanuit de definitie van een project zijn er specifieke karakteristieken waarin een project verschilt van de reguliere werkzaamheden in de lijnorganisatie (business as usual). Te weten:

■   Verandering – Het opleveren van het projectresultaat zorgt altijd voor een verandering van de status-quo en dat laatste roept vrijwel altijd weerstanden op. Daar moet tijdens het project al rekening mee gehouden worden.

■   Tijdelijk – Dit is een onderscheidend kenmerk van projecten. Zolang er geen sprake is van een gedefinieerd start- en eindpunt, is er geen project. Het project eindigt zodra de vooraf afgesproken producten en/of diensten overgedragen zijn aan de klant.

■   Multidisciplinair – Kenmerkend voor een projectorganisatie is, dat die bestaat uit personen met verschillende competenties en functies (in de lijnorganisatie), die nodig zijn om het projectresultaat te realiseren. Het maakt daarbij niet uit of de teamleden uit dezelfde of verschillende (lijn)organisaties komen.

■   Uniek – Ieder project is anders, omdat iedere verandering anders is. Het op te leveren resultaat is anders of er zijn andere doelstellingen. Of er zijn andere personen bij het project betrokken of de context is anders. Geen project is gelijk.

■   Onzekerheid – Al deze omstandigheden zorgen voor onzekerheden. Onzekerheden zijn nooit uit te sluiten. Ze kunnen bedreigingen vormen, maar ook kansen opleveren. Onzekerheden maken dat projecten vaak veel risicovoller zijn dan de reguliere werkzaamheden. Het managen van risico’s is dan ook een onmisbaar onderdeel van projectmanagement.

■ 1.3   WAT IS PROJECTMANAGEMENT?

Projectmanagement is het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van alle aspecten van een project en het motiveren van alle betrokken partijen om de doelstellingen van het project te realiseren binnen de overeengekomen targets van tijd, kosten, kwaliteit, scope, baten en risico’s (zie figuur 1.1).

Figuur 1.1 De beheerscyclus van projectmanagement (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2, produced by AXELOS Limited)

Het doel van projectmanagement is om alle specialistenwerkzaamheden zodanig te beheersen, dat de gewenste projectresultaten op tijd, binnen budget en volgens specificatie worden opgeleverd.

Dit kan alleen maar als er sprake is van een gezamenlijke inspanning. Projectmanagement is daarmee een plicht van alle betrokken partijen; zowel van de Projectmanager als van de verschillende leden van de Stuurgroep en van de Teammanager(s).

■ 1.4   WAT IS DE TAAK VAN DE PROJECTMANAGER?

De Projectmanager is, binnen het gegeven mandaat door de Stuurgroep, verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project. De Projectmanager is dus verantwoorde lijk voor het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van de werkzaamheden binnen het project. Daarnaast bestaat het werk van de Projectmanager uit:

■   Het betrekken van de belanghebbenden voor het leveren van input, het beoordelen van de op te leveren producten en het creëren van draagvlak.

■   Het (laten) plannen van de baten die met de op te leveren producten behaald moeten worden.

■   Het motiveren van projectteamleden en overige betrokkenen bij het project.

■ 1.5   WELKE ASPECTEN WORDEN ER BEHEERST?

Er zijn zes aspecten die tijdens ieder project door de Projectmanager beheerst moeten worden, te weten:

■   Tijd – Dit beslaat de totale levenscyclus van het project, inclusief het overdragen van het projectresultaat.

■   Kosten – Hier gaat het om de kosten die gemaakt moeten worden voor het realiseren van het projectresultaat, inclusief de kosten voor het projectmanagement.

■   Kwaliteit – Binnen budget blijven en op tijd opleveren alleen is niet voldoende. Het projectresultaat moet ook voldoen aan de gestelde eisen en wensen én geschikt zijn voor het doel waarvoor het is bedoeld.

■   Scope – Wat moet worden opgeleverd en wat niet? Welke werkzaamheden moeten wel worden uitgevoerd en welke niet? Maar al te vaak worden hier door de betrokkenen aannames gemaakt die niet juist zijn, met alle negatieve gevolgen van dien.

■   Risico’s – Ieder project heeft een mate van onzekerheid en bevat dus risico’s. Op zichzelf is dit geen probleem, zolang dit goed gemanaged wordt. Het managen van de bedreigingen, maar zeker ook het managen van de kansen die zich voordoen tijdens het project is dus een absolute must.

■   Baten – Waarom doen we dit? Wat willen we ermee bereiken? Welke voordelen kunnen we halen met het projectresultaat? Staan de kosten en de risico’s nog in juiste verhouding tot de verwachte baten?

■ 1.6   WAT IS EEN SUCCESVOL PROJECT? (EXTRA)

De laatste jaren vinden regelmatig discussies plaats over de resultaten die worden geboekt met behulp van projecten. Nog niet zo lang geleden werden enorme investeringen gedaan in ICT-projecten die ‘gouden bergen’ beloofden. Veel van deze projecten konden de beloften niet...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 1.1.2016
• Verlagsort: Hertogenbosch
• Sprache: Dutch; Flemish
• Themenwelt: Schulbuch / Wörterbuch ► Schulbuch / Allgemeinbildende Schulen
• Themenwelt: Mathematik / Informatik ► Informatik
• Themenwelt: Sozialwissenschaften ► Pädagogik
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management
• Schlagworte: Project Management
• ISBN-10: 94-018-0517-2 / 9401805172
• ISBN-13: 978-94-018-0517-9 / 9789401805179