OpEx-Methode (eBook)

Operational Excellence erreichen und gleichzeitig Operational Expenses optimieren

Robert M. Kolbinger (Autor)

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2024 | 1. Auflage
381 Seiten
epubli (Verlag)
978-3-8187-5256-9 (ISBN)

Infos

Die OpEx-Methode ist eine ganzheitliche Herangehensweise, die darauf abzielt, IT-Organisationen bei ihrer Transformation zu unterstützen. Häufig stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, sich an neue Gegebenheiten anzupassen, sei es aufgrund technologischer Entwicklungen, veränderter Marktbedingungen oder organisatorischer Anforderungen. In solchen Zeiten fühlen sie sich oft alleingelassen und überfordert, da sie mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert sind, die gleichzeitig angegangen werden müssen. Die OpEx-Methode wurde entwickelt, um diesem Problem entgegenzuwirken. Sie besteht aus 8 Modulen, darunter 'Historisch gewachsen', 'Vision und Strategie', 'Organisation', 'Dienstleistungen', 'Prozesse', 'Tools und Architektur', 'Leadership' und 'Projektmanagement'. Jedes Modul ist für sich abgeschlossen und liefert konkrete Ergebnisse, die jedoch auch in den anderen Modulen wiederverwendet werden können. Was die OpEx-Methode besonders macht, ist ihr praxisorientierter Ansatz. Alle Ergebnisse, Artefakte und Methoden sind darauf ausgerichtet, den Führungskräften bei ihrer täglichen Arbeit zu helfen und ihnen praktische Werkzeuge an die Hand zu geben, um die Herausforderungen der Transformation erfolgreich zu meistern. Diese Methodik wurde nicht nur theoretisch entwickelt, sondern auch in der Praxis mehrfach getestet und erfolgreich umgesetzt. Darüber hinaus ist die OpEx-Methode nicht auf IT-Organisationen beschränkt. Teile davon wurden bereits erfolgreich in anderen Fachbereichen wie dem Facility Management und dem HR-Bereich eingesetzt. Dies unterstreicht die Vielseitigkeit und Anpassungsfähigkeit dieser Methode, die dazu beiträgt, Unternehmen in verschiedenen Branchen dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und erfolgreich zu wachsen.

Robert M. Kolbinger ist seit mehr als 25 Jahren in verschiedenen Management Positionen in der IT tätig. Seine Karriere begann Robert Kolbinger als SAP R/3 Speziallist. Dabei hat er fundierte Erfahrungen bei verschiedenen SAP-Einführungsprojekten gesammelt und als Mitautor des Addison-Wessley Buches SAP on Windows NT sein Know-how mit einer breiten Leserschaft geteilt. Sein Schwerpunkt liegt jedoch in der Transformation von historisch gewachsenen (IT-)Organisationen hin zu modernen, agilen Teams, welche als Enabler der Digitalisierung für die Anwender passende Lösungen liefern. Er hat schon mehrere Organisationseinheiten (zwischen 5 und 500 Mitarbeiter) mit der von ihm entwickelten OpEx-Methode® erfolgreich transformiert.

Textauszug

4 Historisch gewachsen

 

„Auch eine Reise von 1000 Meilen
beginnt mit einem Schritt.“

Lao-Tse

 

Ganz gleich, ob wir einen neuen Verantwortungsbereich, eine neue Organisation übernommen haben oder wir unser aktuelles Verantwortungsressort an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen müssen. Der Themenblock „Historisch gewachsen“ ist immer der Ausgangspunkt einer Transformation. Als Ergebnis liefert das erste Modul der OpEx-Methode eine Standortbestimmung über den Zustand unseres Verantwortungsbereichs. Sie gibt Aufschluss über die aktuelle Arbeitsweise der Organisation und damit einen ersten Blick auf den „Current Mode of Operation“ (CMO).

 

Haben Sie schon mal Retrospektiven oder auch Lessons-Learned-Sessions durchgeführt? Wenn ja, dann haben Sie sicher auch schon oft gehört: „Lassen Sie uns nicht nach hinten schauen, sondern den Blick nur nach vorne richten“ (oder ähnliches).

 

Nun, sehr oft steckt in dieser Aussage die Botschaft, dass hier der eine oder die andere „eine Leiche im Keller versteckt“. Und seien wir mal ehrlich: Wenn jemand allzu beharrlich darauf pocht, den Blick ja nur nach vorne und nicht nach hinten zu richten, vermuten wir doch, dass hier nicht alles blütenrein ist – oder? Aus diesem Grund sollten wir an dieser Stelle sehr vorsichtig agieren. Insbesondere, wenn wir die Standortbestimmung als neue Führungskraft im Rahmen der Einarbeitung erstmalig durchführen. Da man in dieser Situation noch keine Vertrauensbasis aufgebaut hat, ist es wichtig, dass wir uns auf die Erfassung der aktuellen Situation fokussieren. Die Summe der Entscheidungen in der Vergangenheit hat zur heutigen Situation geführt. Diese Entscheidungen können wir nicht mehr ändern – der Zug ist abgefahren. Aber nur, wenn wir die aktuelle Situation und die Rahmenbedingungen verstehen, können wir anschließend im Modul „Vision und Strategie“ die richtigen Leitplanken setzen und die Richtung für den Future Mode of Operation (FMO) oder das Target Operation Model (TOM) bestimmen. Also die Art und Weise wie, wir in unserem Verantwortungsbereich nach der Transformation erfolgreich arbeiten wollen und werden.

In der OpEx-Methode nutzen wir für die Standortbestimmung die sogenannte SWOT-Analyse.

 

4.1 SWOT-Analyse

 

Die SWOT-Analyse ist eine sehr einfache, aber effektive Methode, um sich schnell zusammen mit dem Team einen Überblick über die aktuelle Situation einer Organisation zu verschaffen. SWOT ist ein Akronym und steht für Strengths (Stärken) – Weaknesses (Schwächen) – Opportunities (Chancen) – Threats (Gefahren).

Diese vier Begriffe bilden bei der SWOT-Analyse die vier Quadranten der SWOT-Matrix (Bild 2).

 

Bild 2 SWOT-Matrix

 

Die obere Zeile der Matrix mit Strengths und Weaknesses, also Stärken und Schwächen, bildet dabei die interne Sicht auf die Organisation. Also die Kernfrage: „Wie sehen wir uns?“

Die untere Zeile der Matrix mit Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) stellt in der SWOT-Analyse die externe Sicht dar und behandelt Kernfragen: „Wie sehen uns die Anderen?“ Beziehungsweise „Wie sind wir in unserem Umfeld (in unserem Markt) positioniert?“

In den Spalten sind jeweils links die positiven Aspekte und rechts die negativen Aspekte – besser: Die Herausforderungen – aufgeführt.

Gehen wir die Quadranten der SWOT-Analyse im Einzelnen durch. Nehmen wir zunächst die interne Sicht ein und befassen uns mit der ersten Zeile der SWOT-Matrix.

 

Strenghts (Stärken)

 

Wir starten mit dem Quadranten der Stärken. Dieser Quadrant ist in der Regel am einfachsten zu füllen. Sprechen wir doch alle gerne darüber, worin wir gut sind – oder uns für besonders gut halten. Das ist hier auch vollkommen in Ordnung, da die Außensicht (also wie uns die anderen sehen) in der zweiten Zeile der Matrix noch befüllt wird.

Es geht bei den Stärken also darum, herauszuarbeiten, was uns als Team besonders macht.

Mögliche Fragestellungen könnten sein:

• In welchen Themengebieten sind wir richtig gut?
• Wo liegen unsere Erfolge?
• Was waren die Ursachen für bisherige Erfolge?
• Was gelingt uns immer?
• In welchen Bereichen sind wir Spezialisten/Experten?

 

Wenn wir die SWOT-Analyse bei Organisationen durchführen, die ihre Services/Produkte am freien Markt anbieten, sollten wir hier auch Fragen zur besonderen Stellung am Markt mit aufnehmen:

• Was machen wir besser als unsere Mitbewerber am Markt?
• Was ist unser Alleinstellungsmerkmal (USP – Unique Selling Point)?

 

Bei der Betrachtung der Stärken kommt es nicht nur darauf an, welche technischen Fähigkeiten im Team vorhanden sind. Natürlich ist Expertenwissen wichtig, insbesondere wenn das eine besondere Stärke des Teams oder einiger Teammitglieder ist. Allerdings ist es nur ein Aspekt. Genauso wichtig sind auch Punkte zu Prozessen/Arbeitsabläufen, welche besonders schlank und effizient implementiert sind oder besonders gut funktionieren. Auch ein gutes Arbeitsklima, ein besonderer Teamzusammenhalt oder die große Motivation im Team gehören in den Stärkequadranten der SWOT-Matrix.

 

Praxis Tipp:

Um ein besseres Verständnis zu erlangen und um Missverständnisse zu vermeiden, sollten wir immer möglichst konkrete Fragen stellen. Es ist auch vorteilhaft, bei den Antworten noch einmal nachzufragen (Paraphrase – siehe Kapitel 10.3), um wirklich eine konkrete Aussage zu erhalten.

 

Weaknesses (Schwächen)

 

Weiter geht es mit der Bearbeitung des zweiten Quadranten. Hier geht es um die Schwächen der Organisation. Nun, über die eigenen Schwächen spricht man nicht gerne. Wir leben und arbeiten sehr oft in einer (Firmen-)Kultur, welche den offenen Umgang mit Schwächen nicht unbedingt als Chance sieht und honoriert. Bei der Standortbestimmung ist es jedoch äußerst wichtig, eine ehrliche und offene Betrachtung der aktuellen Situation zu erhalten. Daher hat es sich in der Praxis als hilfreich gezeigt Weaknesses nicht wörtlich zu übersetzen, sondern den Begriff „Schwäche“ durch „Herausforderung“ oder „Entwicklungspotential“ zu ersetzen.

Damit ergeben sich für den Quadranten „Weaknesses“ folgende möglichen Fragestellungen:

• In welchen Themengebieten haben wir noch Entwicklungspotenzial?
• Was läuft bei uns (noch) nicht so gut?
• In welchen Bereichen machen wir noch zu viele Fehler?
• Wo haben wir Schwierigkeiten, gute Arbeitsergebnisse zu liefern?
• In welchen Bereichen sind wir nicht erfolgreich?

 

Sollten wir mit unserer Organisation auch auf dem externen Markt tätig sein (zum Beispiel als Managed-Service-Provider), sind hier entsprechende Fragestellungen zu ergänzen.

 

Wie auch bei den Stärken fokussieren wir uns im Quadranten der Herausforderungen nicht nur auf die harten Fakten, sondern betrachten unsere Organisation gesamtheitlich. Dazu gehören die Arbeitsabläufe, welche nicht optimal laufen, im täglichen Betrieb ausgehebelt oder umgangen werden oder Prozesse, welche nicht reproduzierbar sind. Gibt es Konflikte im Team oder zwischen Abteilungen/Bereichen? Auch dies gehört in den „Schwächen“-Quadranten.

 

Opportunities (Chancen)

 

Nachdem die erste Zeile der SWOT-Matrix mit der Innensicht auf die Organisation gefüllt ist, richten wir in der zweiten Zeile den Blick nach außen. Wie bei der Innensicht beginnen wir auch hier mit den positiven Aspekten. Betrachten wir also das Umfeld, in dem wir als Organisation tätig sind. Für einen rein intern tätigen (IT-)Bereich sind das vor allem die Fachbereiche, die Kollegen und das Senior-Management des Unternehmens. Also die internen Kunden oder Partner – je nach Firmenkultur.

Aber auch durch neue Technologien, Vorgehensmodelle und Trends können sich Chancen für die Organisation ergeben. Bieten wir unsere Services/Produkte auch oder ausschließlich einem externen Markt an, so betrachten wir zusätzlich auch unsere Kunden und natürlich auch die Mitbewerber.

Hier wieder ein paar Vorschläge für mögliche Fragen:

• Welche Möglichkeiten stehen uns offen?
• Welche Rahmenbedingungen gibt es, die uns helfen, damit wir uns weiterentwickeln?
• Welche Trends existieren, die wir für uns nutzen können?
• Wer/Was könnte uns helfen, noch erfolgreicher zu sein?
• Kennen wir Probleme/Herausforderungen unserer Kunden (Kollegen in den Fachbereichen), bei denen wir mit Lösungsansätzen helfen können?
• Gibt es Dinge, die unsere Mitbewerber anbieten, die wir auch können (bzw. bei denen wir besser sein können)?

Praxis Tipp:

Schnell und zuverlässig lässt sich mit einer einfachen Stakeholder-Analyse aus dem Modul „Projektmanagement“ herausfinden, wer in der Außensicht alles zu berücksichtigen ist. Eine kurze Einführung in die Stakeholder-Analyse finden wir im Kapitel 11.10.

 

Threats (Gefahren)

 

Nun fehlt nur noch ein Quadrant in unserer SWOT-Analyse – die Threats. Der Sektor für die Gefahren beinhaltet alles, was unsere Organisation, die Arbeitsergebnisse beziehungsweise unser Geschäft (falls wir extern tätig sind) von außen negativ...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 23.12.2024
• Verlagsort: Berlin
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Bewerbung / Karriere
• Schlagworte: Informationstechnik • Leadership • Management • Operational Excellence • Projektmanagement • Strategie • Transformation
• ISBN-10: 3-8187-5256-7 / 3818752567
• ISBN-13: 978-3-8187-5256-9 / 9783818752569