Teams & Teamentwicklung (eBook)

Wie Teams funktionieren und wann sie effektiv arbeiten

Svenja Hofert, Thorsten Visbal (Autoren)

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2024 | 2. Auflage
236 Seiten
Vahlen (Verlag)
978-3-8006-7288-2 (ISBN)

Infos

Die Vorzüge von Teamarbeit sind bekannt. Doch sie können nur ausgeschöpft werden, wenn das Team richtig zusammengestellt ist und gelernt hat, produktiv zusammenzuarbeiten.
'Das sicherzustellen, ist Aufgabe des Teamentwicklers. Die Autoren erläutern, was zu dieser Rolle gehört und wie Sie darin erfolgreich sein können. Dabei greifen sie auf zahlreiche Modelle vor allem aus der Psychologie zurück, zeigen aber auch, was daraus für die Praxis der Teamentwicklung folgt. Hier liegen auch die Stärken des Buches, da die Autoren aus einem reichen Erfahrungsschatz schöpfen.'
getabstract zur 1. Auflage
Alle wollen und brauchen Teamarbeit. Doch wie funktioniert die überhaupt? Wie kann es gelingen, Motivation und Leistungsbereitschaft in Teams zu erhöhen? Svenja Hofert und Thorsten Visbal zeigen in ihrem Grundlagenwerk, wie die Entwicklung von Menschen gefördert werden kann, wenn sie in oder mit Gruppen und Teams arbeiten. Sie öffnen in ihrem Buch ein Reservoir an praxiserprobten Werkzeugen, die Sie dabei unterstützen, Teams und deren Mitglieder durch gemeinsames Erleben und Reflektieren den notwendigen Raum zu geben, sich selbstorganisiert zu entwickeln. Denn sie wissen, dass Teams vor allem dann erfolgreich sind, wenn sie ausdifferenziert sind, bei denen also auch die Ichs im Wir erlaubt sind.

Aus dem Inhalt:
Kapitel 1: Kollektive, Gruppen, Teams und Menschen
Kapitel 2: Gruppen- und Teamdynamik
Kapitel 3: Besonderheiten von Remote-Teams
Kapitel 4: Unsere Grundannahmen
Kapitel 5: Grundannahmen und Prinzipien für Teamgestalterinnen
Kapitel 6: Die beiden Seiten der Teamentwicklung
Kapitel 7: Rolle, Haltung und Auftragsklärung
Kapitel 8: Spielerisch bewegen
Kapitel 9: Ressourcen stärken und Ziele erreichen
Kapitel 10: Konflikte im Team erkennen und lösen
Kapitel 11: Wie sich Teams selbst helfen
Kapitel 12: Teamentwicklung in der Praxis
Über die Autoren
Svenja Hofert ist Autorin von mehr als 30 Büchern, Keynote-Speakerin und bildet seit vielen Jahren in Coaching und Beratung aus. Thorsten Visbal ist Mediator und ebenfalls langjähriger Ausbilder. Gemeinsam haben sie 2015 die Teamworks GTQ GmbH gegründet. Seitdem leiten sie die Ausbildung TeamworksPLUS®, die zweimal im Jahr in Präsenz und einmal online startet.
'Nicht nur für professionelle Teamentwickler*innen zu empfehlen - 'Teams & Teamentwicklung' ... hilft, Mechanismen der Teamentwicklung zu verstehen und aktiv erfolgreiche Teams zu formen.'
Beyond

Textauszug

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Gruppen- und Teamdynamik

Worauf sollten Sie bei der Arbeit mit Gruppen und Teams achten? In diesem Kapitel führen wir Sie in die Dimensionen der Gruppen- und Teamdynamik ein. Diese helfen Ihnen zu verstehen, was in einer Gruppe oder einem Team vor sich geht, und Ansatzpunkte für Ihre Arbeit zu finden.

38Es ist faszinierend zu sehen, wie Gruppen ein Eigenleben entwickeln. Wie sie entstehen und sich entfalten. Welche Kräfte wirken, welche Kräfte verpuffen. Wie sich Beziehungen herausbilden und verändern – und auch, wie Sie das bis zu einem gewissen Grad beeinflussen können.

Als eine besondere Form der Gruppe sind im Team Dynamiken stärker, die sich auf gemeinsame Leistung und Beziehungen beziehen.

Teams schließen wir dabei explizit ein: Als eine besondere Form der Gruppe sind im Team Dynamiken stärker, die sich auf gemeinsame Leistung und Beziehungen beziehen. So kann der Verlust eines Gruppen- und Teammitglieds Trauer bei den anderen auslösen. Dieser Effekt ist bei Teams aber nachhaltiger und intensiver, weil auch die Bindung größer ist.

Gruppendynamik ist die praktische Einflussnahme auf das, was passiert, wenn Menschen zusammenkommen. Die Gruppendynamik als wissenschaftliche Disziplin versucht, die Kräfte in Gruppen zu erforschen. Das Objekt ihres Interesses ist die kleine Gruppe und das Team. Mit großen Gruppen beschäftigt sich die Massenpsychologie, heute „kollektives Verhalten“ genannt.

Sie sind als Teamentwickler also immer auch Organisationsentwickler und eben auch Gruppendynamiker.

Drei relevante Fragen für Sie:

• Was soll überhaupt durch Ihre Intervention in der Gruppe erreicht werden? Geht es darum, ein Team zu erschaffen oder ist es schon ausreichend, wenn die Gruppe sich mehr auf produktive Zusammenarbeit konzentriert?

• Wozu soll die Gruppe befähigt werden? Zur Selbstentwicklung oder doch eher zur produktiven und kooperativen Kommunikation untereinander und zwischen den Schnittstellen?

• Wie viel oder wenig Struktur braucht die Gruppe, um zu entfalten, was gewünscht ist? Strukturen sind Pläne, Regeln, aber auch Ziele. Man kann auch fragen: Wie viel Rhythmus ist vorgegeben? Je mehr Struktur, desto mehr gehen Sie in Richtung eines „Trainings“, je weniger, desto mehr in Richtung Selbstentfaltung. Das ist ein Balanceakt und verändert sich ständig. Vielleicht beginnen Sie voll getaktet, um dann in einer Übung auch mal Freestyle zu fliegen.

Praxis

Frühe Gruppendynamiker erfanden die so genannte T-Gruppe, für Trainingsgruppe. Hier bleiben Teilnehmerinnen fünf Tage zusammen, die Leitung ist nur anwesend, übernimmt aber keine strukturierende oder ordnende Funktion. In einem solchen Umfeld zeigen sich Dynamiken sehr unmittelbar. Deshalb können sie eine sehr wichtige Lernerfahrung sein.

39Beziehungen

Die Gruppe wie auch das Team bestehen aus Interaktionen, die wiederum Beziehungen prägen und von diesen geprägt werden. Beziehungen sind somit ein wichtiges Thema der Gruppendynamik. Sie unterstützen deren Entstehen, indem Sie jeden mit jedem in Kontakt bringen – eine der wichtigsten Aufgaben am Anfang, denn es gilt, frühzeitige Cliquenbildung zu vermeiden. So finden sich in heterogenen Gruppen typischerweise diejenigen, die sich aufgrund sozialer und hierarchischer Merkmale ähnlich sind. Für die Selbstentfaltung der Gruppe ist das aber einschränkend. Es erschwert Veränderungen und hemmt Kreativität. Sie als Teamentwickler sind deshalb immer auch Beziehungsarchitekt.

Praxis

In konservativen Unternehmen trennt sich das obere Management gern konsequent vom mittleren und unteren Management ab. Doch dies ist zunehmend nicht mehr gewünscht – alle sollen zusammenarbeiten. Stellen Sie die Weichen dafür, wenn es der Rahmen zulässt. Das erleben wir immer wieder als Balanceakt. Beispielsweise forderte ein Auftraggeber Offenheit ein, sagte aber zugleich, dass die höheren Führungskräfte empfindlich reagierten und wir vorsichtig sein sollten. Das ist eine Doppelbotschaft, die „aufgebohrt“ werden muss. Was denn nun? Oft stecken Ängste dahinter, „eigentlich wollen wir ja, aber was, wenn es wirklich passiert?“. Auch solche Themen müssen Sie als Externer ansprechen. Als Interner spüren Sie Widersprüche unmittelbar. Damit konfrontiert brauchen Sie eine klare Haltung und auch Risikobereitschaft und Mut. Sie müssen zudem öfter in die Rolle des Beraters schlüpfen, der klare Empfehlungen gibt.

Sie können Beziehungen durch Symbole darstellen, durch Blitze oder Herzen. Da sind zwei ganz „dicke“ – und die da, total entzweit. Wer hat die informelle Führung übernommen? Wie stehen die Menschen zueinander? Wenn Sie dies darstellen und auf einem Zettel aufmalen, skizzieren Sie die Gruppendynamik. Das können Sie natürlich nur, wenn Sie sehr dicht herankommen. Solche Fallskizzen helfen Ihnen bei der Hypothesenbildung und damit bei der Konzeption und dem Workshopdesign.

Während Konflikte noch sehr ähnlich wahrgenommen werden, sind andere Dynamiken subtiler. Wer stiftet welchen Mehrwert in einer Gruppe? Wie wir solche Dinge bewerten und betrachten, hängt auch mit Normen zusammen. Beispielsweise bewerten wir Stärken kontextabhängig. Was in dem einen Kontext angesehen ist, kann in einem anderen schief betrachtet werden. Ist es angesehen, Gegenpositionen zur Gruppe einzunehmen? Dann werde ich das als Stärke sehen. Wenn dies nicht der Fall ist, nehme ich wahrscheinlich eher wahr, dass da jemand ausschert.

Tipp

Wer sieht wie auf die Gruppe? Eine Methode, die Dynamiken als Standbild zu zeigen, ist neben dem Aufzeichnen auch das Aufstellen. Dazu können Sie LEGO-Steine, Stifte und Post-its verwenden, aber auch Aufstellungsfiguren. Jedes Teammitglied 40stellt dabei erst einmal für sich auf, wie es die Gruppe derzeit sieht. Es ist möglich, neben der reinen Arbeitsgruppe und ihrer Beziehungen auch Themen aufzustellen, also zum Beispiel Meetings, Ziele, Zukunftsvisionen, oder beides zu kombinieren. Anschließend sprechen jeweils zwei oder drei Personen mithilfe von Leitfragen über ihr Bild. Wo sind Unterschiede? Wo Gemeinsamkeiten? Was bedeutet das für das Thema der Gruppe?

Dynamik bedeutet, dass Gruppen immer in Bewegung sind. Es gibt aber auch Themen, die sich festsetzen. So wird beispielsweise das Bild vom anderen bei längerer Zusammenarbeit und wenig Selbstentwicklung und Reflexion immer eindimensionaler, bis hin zu einer stereotypischen Wahrnehmung: „Ach der, der war noch nie lustig!“ Konflikte setzen sich fest und werden „kalt“. Dann stören Sie jede Bewegung.

Es verändert sich auch laufend, wie Menschen zueinander und zu Themen stehen. Die Kräfteverhältnisse mischen sich immer wieder neu. Für jemanden, der mit Teams arbeitet, bedeutet das: Es kommt immer anders, als man denkt. Teamentwicklung erfordert deshalb die Bereitschaft, sich genau darauf einzulassen.

Dabei gibt es einen wesentlichen Fokus der praktischen Gruppendynamik: Das ist die Entwicklung der Gruppe. Das Entwicklungsziel könnte man als Reife bezeichnen, die auf der Ebene der Gruppe ähnlich zu verstehen ist wie auf der Ebene des Individuums.

Eine Gruppe gilt als reif, wenn sie sich bewusst über sich selbst ist, wenn sie Werten folgt und über ihre Interaktionen reflektiert. Damit das geschehen kann, muss sie sich ausdifferenzieren. So wie der Mensch dadurch reift, dass er Anteile in sich integriert, sich selbst also als Prozess und komplexes Wesen wahrnimmt, so reift auch die Gruppe durch eben diesen Prozess. Die Reifung von Mensch und Gruppe bedingt sich gegenseitig.

Im Mittelpunkt der Arbeit als Gruppendynamiker steht die Reflexion. Reflexivität ist das Ergebnis von Reflexion und fördert die Selbstentwicklung.

Im Mittelpunkt der Arbeit als Gruppendynamiker steht die Reflexion. Reflexivität ist das Ergebnis von Reflexion und fördert die Selbstentwicklung. Auch hier gilt für die Gruppe dasselbe wie für den Einzelnen. Feedback ist dabei der wichtigste Entwicklungsbooster – und damit meinen wir nicht die üblichen Unternehmensbewertungen von Verhalten. Feedback ist eine bewertungsfreie Rückmeldung, kein „Urteil“.

Kurt Lewin stellte fest, dass Schulungsteilnehmende ihr Verhalten veränderten, wenn sie von den anderen Teilnehmenden und den Leiterinnen Rückmeldungen bekamen – also Feedback. Rückmeldungen müssen nicht verbalisiert sein. Als nonverbale Reaktionen sind sie oft viel stärker in ihrer Wirkung auf Einzelne. Wie die Abbildung 4 zeigt, können wir ganz unterschiedliche Formen von Feedback unterscheiden.

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Aus der frühen praktischen Gruppendynamik stammt das sogenannte „Johari-Fenster“, benannt nach Joseph Luft und Harry Ingham. Die beiden gaben auch dem „blinden Fleck“ seinen Namen. Das Johari-Fenster beschreibt eine Richtung gezielter Gruppen- und Teamentwicklung, das Öffnen von Fenstern. Dadurch, dass sich Selbst- und Fremdbild über Rückmeldungen angleichen, entwickelt sich der Mensch in der Gruppe, aber auch die Gruppe selbst. Es werden dadurch nach und nach unbewusste und vorbewusste Bereiche erschlossen.

42Zum Johari-Fenster gehörte ursprünglich eine Übung. Dafür erhielten die Gruppenmitglieder 56 beschreibende...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 14.5.2024
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Gesundheit / Leben / Psychologie ► Lebenshilfe / Lebensführung
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Gruppenarbeit • Mitarbeiterführung • Organisationsmanagement • Teamwork • Zusammenarbeit
• ISBN-10: 3-8006-7288-X / 380067288X
• ISBN-13: 978-3-8006-7288-2 / 9783800672882