Die Kunst des strategischen Denkens (eBook)

6 persönliche Kernkompetenzen für erfolgreiche Strategieentwicklung

Michael Watkins (Autor)

eBook Download: EPUB

2024 | 1. Auflage
215 Seiten
Campus Verlag
978-3-593-45781-9 (ISBN)

Infos

Strategie auf den Punkt gebracht Heute mehr denn je müssen Führungskräfte herausragende Strateginnen und Strategen sein. Leadership-Experte und Bestsellerautor Michael Watkins zeigt Ihnen, wie Sie Ihre Fähigkeiten im strategischen Denken erkennen und trainieren und so Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs bringen. Watkins definiert sechs unumstößliche Kernkompetenzen, die die Entscheidungen erfolgsgekrönter Strateginnen und Strategen im Kern bestimmen: Mustererkennung, Systemanalyse, geistige Beweglichkeit, strukturierte Problemlösung, Visionen entwickeln und politisches Gespür. Ein praktisches Handbuch mit konkreten Handlungsanweisungen und anschaulichen Fallbeispielen, mit dessen Hilfe Sie Ihre Unternehmensstrategie und Führungsaufgabe meistern. »Watkins' Vorliebe für mehrstufige Prozesse und Checklisten sorgt dafür, dass seine Vorschläge leicht zu befolgen sind, und sein prägnanter Stil wird eiligen Lesern gefallen. Ein sachliches Handbuch, das hält was es verspricht.« Publishers Weekly »Egal ob Sie am Beginn Ihrer Laufbahn stehen, Projekte mit Ihrem Team entwickeln oder ein internationales Unternehmen führen - dieses aufschlussreiche Buch bietet Orientierung auf Ihrem Weg zu erfolgreichem strategischem Denken, Planen und Umsetzen.« Cristal Downing, Stellvertretende Vorstandsvorsitzende, Merck & Co./MSD »?Die Kunst des strategischen Denkens? bietet eine unersetzliche Anleitung wie Sie Ihr Unternehmen sicher durch ungewisse Zeiten führen können.« Darius Adamczyk, Aufsichtsratsvorsitzender, Honeywell

Michael D. Watkins ist Professor für Leadership and Organizational Change am IMD und Mitbegründer von Genesis Advisers. Er hat die letzten zwei Jahrzehnte damit verbracht, Führungskräfte beim Übergang in neue Rollen, beim Aufbau ihrer Teams und bei der Umgestaltung ihrer Organisationen zu unterstützen. Im Jahr 2023 wurde er in die Thinkers50 Hall of Fame aufgenommen, in Anerkennung seiner herausragenden Beiträge zur Welt des Managements und der Führung. Er ist Autor des internationalen Bestsellers Die entscheidenden 90 Tage, den The Economist als »die Onboarding-Bibel« bezeichnete. Mit mehr als 1 000 000 verkauften Exemplaren in englischer Sprache und Übersetzungen in 24 Sprachen ist es zum klassischen Nachschlagewerk für Führungskräfte in der Übergangsphase und zu einer Standardressource für die Durchführung von Veränderungen geworden.

Textauszug

Kapitel Einleitung
Die Macht des strategischen Denkens

Als Gene Woods im Jahr 2016 Vorstandsvorsitzender des gemeinnützigen Krankenhausbetreibers Carolinas Health Care Systems (CHS) im amerikanischen Bundesstaat North Carolina wurde, hatte das Unternehmen 60 000 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von 8 Milliarden Dollar. Der erfolgreiche Manager übernahm eine wirtschaftlich gesunde Organisation mit einer ausgezeichneten Erfolgsbilanz, einem hervorragenden medizinischen Ruf und einer erfahrenen Führungsmannschaft. Auf den ersten Blick waren alle Voraussetzungen gegeben, um den Erfolg fortzusetzen, doch am Horizont zogen Sturmwolken auf.

Das Gesundheitswesen der Vereinigten Staaten stand vor gewaltigen Umwälzungen. Selbst in erfolgreichen Kliniken wurden die Gewinne von den explodierenden Kosten aufgefressen. In der ungewissen politischen Lage zeichneten sich Veränderungen der Gesetzeslage ab. Neue, von privaten Kapitalgebern finanzierte Konkurrenten drängten auf den Markt und drohten, diesen aufzumischen. Angesichts dieser Umbrüche hatte CHS Woods die Führung übertragen und ihm den Auftrag gegeben, die Organisation zukunftsfähig zu machen. In einem ausführlichen Interview, das ich mit ihm für dieses Buch führte, sagte mir Woods: »Ich habe eine Organisation übernommen, die nach den alten Spielregeln sehr erfolgreich gewesen war. Aber wo die anderen einen Erfolg gesehen haben, da habe ich gewaltige Schwächen erkannt.«

Das Gesundheitswesen erlebte eine breite Konsolidierungswelle, und Woods ging davon aus, dass sich diese Entwicklung fortsetzen würde. CHS war zwar nicht unmittelbar gefährdet, doch Woods ging davon aus, dass das aktuelle Geschäftsmodell nicht mehr lange funktionieren würde. Als er die Führung antrat, war CHS zusätzlich Verwaltungsdienstleister für mehrere unabhängige Krankenhausbetreiber der Region. Gegen Bezahlung übernahm CHS die Buchhaltung und andere Dienstleistungen für diese Krankenhäuser, doch darüber hinaus war der Zusammenschluss nur lose. Nach Ansicht von Woods waren diese Beziehungen so nicht mehr tragbar, da sie ineffizient waren und keine Skaleneffekte ermöglichten. Seiner Ansicht nach musste CHS stärker integriert werden, um die kommenden Herausforderungen meistern zu können.

CHS stand am Scheideweg. »Mir war klar, dass ich bald die schwierige Entscheidung treffen musste, ob wir diese losen Kooperationen aufrechterhalten konnten«, sagte Woods. »Unser Kerngeschäft war stark und der Markt expandierte, aber angesichts der raschen Konsolidierung war mir klar, dass wir in ein paar Jahren von größeren Systemen umringt sein würden, die uns den Markt streitig machen würden. Wir mussten diejenigen sein, die in der Region die Konsolidierung vorantrieben. Wenn wir nicht der Motor sind, kommen wir unter die Räder.«

Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelte Woods seine »Netzwerkstrategie der nächsten Generation«, wie er sie nannte. Er hatte die Vision eines engmaschigen regionalen Netzwerks von Krankenhaussystemen mit aufeinander abgestimmten Zielen und Kulturen, die sich gegen die Konkurrenz durchsetzten, indem sie beste Praktiken teilten, sich im Angebot ergänzten und sich ihre Größe zunutze machen konnten.

Um seine Vision zu verwirklichen, suche Woods die Beziehung zu den Vorständen anderer Krankenhausbetreiber sowie zu Politikern der Region. Gleichzeitig leitete er bei CHS selbst einen kulturellen Umbau in die Wege, der das neue Partnerschaftsmodell unterstützen sollte.

»Wir waren für unsere hierarchische Kultur bekannt – wir übernehmen für euch die Verwaltung, also haben wir das Sagen«, erklärte Woods. »Mir war klar, dass wir damit unser Ziel nicht erreichen würden. Für das neue Modell der Partnerschaft brauchten wir eine neue Kultur.«

Machen wir nun einen Sprung von fünf Jahren ans Ende des Jahres 2021. Aus CHS, das nun Atrium Health hieß, war ein ernstzunehmender regionaler Krankenhausbetreiber geworden, der nicht nur in North Carolina, sondern auch in den benachbarten Bundesstaaten South Carolina, Georgia und Virginia aktiv war. Durch Zusammenschlüsse hatte Atrium seinen Jahresumsatz auf 12 Milliarden Dollar gesteigert und weitere 17 000 Beschäftigte hinzugewonnen. Das Unternehmen war vollständig umgebaut und auf weiteres Wachstum ausgerichtet, das Management war neu und von einer inklusiven Leistungskultur durchdrungen. Durch den Zusammenschluss mit den Universitätskliniken von Wake Forest Baptist Health hatte Atrium Health im In- und Ausland anerkannte Forschungskapazitäten hinzugewonnen. Das Unternehmen befand sich auf dem Sprung in die nationale Spitze und führend bei der Entwicklung des Gesundheitswesens der Zukunft. Doch damit gab sich Woods noch nicht zufrieden.

Im Mai 2022 rüttelten Woods und Jim Skogsbergh, Vorstandsvorsitzender des gemeinnützigen Krankenhausbetreibers Advocate Aurora Health aus Wisconsin und Illinois, die Branche auf, als sie den bevorstehenden Zusammenschluss ihrer Unternehmen verkündeten.1 Nachdem die Wettbewerbshüter grünes Licht gegeben hatten, entstand Ende 2022 Advocate Health, der fünftgrößte gemeinnützige Krankenhausbetreiber des Landes mit 157 000 Beschäftigten, einem Jahresumsatz von 27 Milliarden Dollar, 67 Krankenhäusern und mehr als 1 000 Arztpraxen. Woods und Skogsbergh übernahmen zunächst gemeinsam die Leitung, und Skogsbergh kündigte an, sich in 18 Monaten zurückziehen und Woods die alleinige Führung überlassen zu wollen.

Als Architekt dieses bemerkenswerten Aufstiegs vom Regionalanbieter zum nationalen Kraftzentrum ist Woods ein ausgezeichnetes Beispiel für die Stärke des strategischen Denkens. Wenn Sie ein Unternehmen führen wollen, müssen Sie wie Woods zum strategischen Denker werden. Als solider Unternehmensführer können Sie es zwar weit bringen, aber bis ganz nach oben kommen Sie nur mit strategischem Denken. Warum? Weil Unternehmen, die nicht strategisch geführt werden, keine Chance gegen Unternehmen haben, die von strategischen Denkern geführt werden – sie werden entweder aufgekauft oder sie verschwinden. Aufsichtsräte entscheiden sich für Führungskräfte mit strategischer Kompetenz, um ihr Unternehmen durch turbulente Gewässer zu führen – Gewässer, in denen heute jedes Unternehmen bestehen muss.

Im Jahr 2013 führte die Forschungsgruppe Management Research Group eine Befragung von 60 000 Führungskräften in 140 Ländern und 26 Branchen durch. Dabei wurden Manager mit strategischer Kompetenz (definiert als Fähigkeit zu kritischer Analyse, vorausschauendem Denken und Planung) von Kollegen sechsmal so häufig als erfolgreiche Führungskräfte bewertet. Außerdem gaben die Befragten an, Manager mit strategischer Kompetenz hätten im Unternehmen das vierfache Potenzial.2 Aktuellere Untersuchungen des Personaldienstleisters Zenger Folkman bestätigen dieses Ergebnis. In drei eigenständigen Umfragen beobachtete Zenger Folkman einen engen Zusammenhang zwischen »strategischer Kompetenz« und dem Aufstieg in höhere Führungsetagen.3

Das heißt: Strategisches Denken ist die Überholspur an die Spitze. Wenn Sie meinen, dass strategisches Denken noch nicht zu Ihren Stärken zählt, dann habe ich eine gute Nachricht für Sie: Diese Fähigkeit ist erlernbar. Führungskräfte wie Woods bringen zweifelsohne ein natürliches Talent mit, doch sie haben auch viel dafür getan, um diese Fähigkeiten weiterzuentwickeln und Unternehmen in die Zukunft zu führen. In diesem Buch zeige ich Ihnen, wie auch Sie strategisches Denken lernen können. Ich helfe Ihnen, Ihre eigenen Fähigkeiten einzuschätzen und diese durch Übung und Erfahrung auszubauen.

Was ist strategisches Denken?

Es gibt verschiedene Definitionen des strategischen Denkens, doch der Begriff ist nicht ganz leicht zu fassen. Ich habe über fünfzig Manager gefragt, was sie darunter verstehen, und ihre erste Reaktion lief auf die Aussage hinaus: »Wenn ich es sehe, dann erkenne ich es«. Allen war klar, dass strategisches Denken eine unabdingbare Fähigkeit von Führungskräften ist, doch danach wurde es schwammig. Für die einen bestand strategisches Denken darin, große Mengen von Information aufzunehmen und das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden. Für die anderen war es die Fähigkeit, Züge und Gegenzüge zu durchdenken....

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 17.1.2024
• Übersetzer: Jürgen Neubauer
• Verlagsort: Frankfurt am Main
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Bewerbung / Karriere
• Schlagworte: Führung • geistige Beweglichkeit • Geschick • Leadership • Management • Mustererkennung • Problemlösung • Strategie • Systemanalyse • Vision
• ISBN-10: 3-593-45781-4 / 3593457814
• ISBN-13: 978-3-593-45781-9 / 9783593457819