Marketing für Energieversorger (eBook)

Kunden binden und gewinnen im Wettbewerb

Michael Laker (Autor)

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1980 | 1. Auflage
320 Seiten
REDLINE Verlag
978-3-86414-802-6 (ISBN)

Infos

Die Monopole sind gefallen - Energieversorger müssen sich nun langfristig ihre Kundenpotentiale im liberalisierten Strommarkt sichern und neue Wege der Kundenbindung und Neukundengewinnung finden. Vor diesem Hintergrund behandelt das Buch erstmals ausführlich das Thema Marketing für Energieversorgungsunternehmen. Die Autoren greifen auf ihre langjährigen praktischen Erfahrungen in der Branche zurück; alle Aspekte des Wettbewerbs werden mit zahlreichen Praxisbeispielen dargestellt. Der Leser erhält konkrete Handlungsanweisungen, wie Energieversorgungsunternehmen sich künftig am Markt orientieren sollten.

Textauszug

1. Zehn Thesen zur Marktentwicklung

Michael Laker / Stefan Herr

1   These   1: Konzentration auf Angebots- und Nachfrageseite

2   These   2: Neue Player auf dem Markt

3   These   3: Wandel zum internationalen Geschäft

4   These   4: Hohe Strompreisschwankungen

5   These   5: Produkt- und Unternehmensmarken

6   These   6: Neue Angebotsformen

7   These   7: Neue und heterogene Vertriebswege

8   These   8: Technologische Innovationen

9   These   9: Überlebensfaktoren Schnelligkeit und Finanzkraft

10   These 10: Erfolgsfaktor Marketing- und Vertriebskompetenz

Als am 29. 4. 1998 der Wettbewerb auf dem Strommarkt eingeläutet wurde, waren viele Energieversorger der Meinung, daß die Veränderungen langsamer und weniger umwälzend sein würden. Seitdem enthalten die Zeitungen täglich neue Meldungen über Fusionen, Kooperationen und Preissenkungen. Als im Juli 1999 der knallharte Wettbewerb im Privatkundengeschäft begann, haben viele Entwicklungen nochmals eine massive Beschleunigung erfahren. In zehn Thesen soll ein Zwischenfazit zu den bisherigen Entwicklungen gezogen sowie ein Ausblick auf die Entwicklungen gegeben werden, die der Branche noch bevorstehen.

1 These 1: Konzentration auf Angebots- und Nachfrageseite

Bisherige Entwicklungen

Fusionen, Kooperationen und strategische Allianzen wurden in den letzten Monaten ständig verkündet und vollzogen. Die regionalen Versorgungsunternehmen HEVAG, EMO, MEVAG und OSE, an denen PreussenElektra die Mehrheit hält, haben sich zur e.dis Energie Nord AG zusammengeschlossen. Zeitgleich fusionierten drei weitere PreussenElektra-Töchter (EVM, ÜZH und HASTRA) mit zwei Gasversorgern und tragen nun den Kunstnamen AVACON AG. Auch RWE Energie führte seine drei regionalen Energieversorgungsunternehmen (EVU) in den östlichen Bundesländern in einem neuen Unternehmen, der Envia AG, zusammen. Parallel dazu wurden die ehemals zwölf Regionalversorgungen der RWE Energie in je vier Netz- und Vertriebsregionen zusammengefaßt. Der bisherige Höhepunkt ist der Zusammenschluß von VEBA und VIAG mit ihren Stromtöchtern PreussenElektra und Bayernwerk. Der neue Stromgigant verfügt über ein zusammenhängendes Gebiet, das von der deutsch-dänischen bis zur deutsch-österreichischen Grenze reicht.

Neben Fusionen sind auch strategische Allianzen und Partnerschaften zu beobachten. Die Stadtwerke Hannover und PreussenElektra bringen ihre jeweiligen Kompetenzen in eine Vertriebspartnerschaft ein. Während die Stadtwerke Hannover die Erfahrungen im Endkundengeschäft in die Waagschale werfen, sorgt PreussenElektra für die kostengünstige Bereitstellung des benötigten Stroms. Mit dieser Arbeitsteilung von Vertrieb und Beschaffung waren die beiden Partner bereits bei der Evangelischen Kirche Deutschland erfolgreich.

Auf der kommunalen Seite bilden Stadtwerke Einkaufs- und Vertriebsgemeinschaften. Im Rhein-Main-Gebiet haben sich die Stadtwerke Mainz und Wiesbaden mit der HEAG, der Energieversorgung Offenbach und den Kraftwerken Mainz-Wiesbaden zusammengeschlossen, um in den Bereichen Erzeugung, Beschaffung und Vertrieb zusammenzuarbeiten. Eine weitere Kooperation von kommunalen Versorgern stellt die Energiehandelsgesellschaft Pfalz-Saar (EnPS) dar. Diese Gesellschaft besteht aus zwölf Stadtwerken, die auf der Beschaffungsseite bei ihrem Stromlieferanten eine Kostenersparnis von rund 40 Mio. DM ausgehandelt haben. Der Kostenvorteil soll durch eine gemeinsame Marketing- und Vertriebsstrategie an die Kunden weitergereicht werden.

Neben diesen nationalen Aktivitäten forcieren einige Verbundunternehmen massiv ihr Engagement in ausländischen Märkten. Das Bayernwerk und die Stadtwerke Verona, VEW Energie und die rumänische Stadt Brasov sowie RWE Energie und der russische Stromproduzent RAO, Moskau, sind nur einige Beispiele.

Auf der Nachfrageseite bündeln immer mehr Kunden ihren Strombedarf. Die Bewag hat mit VW einen Stromlieferungsvertrag für Berlin abgeschlossen, der neben der Konzernrepräsentanz auch rund 100 Abnahmestellen der zum Konzern gehörenden VW-Vertragshändler einschließt. Vasa Energy hat mit der Kinokette CinemaxX AG einen Vertrag für die Belieferung von 30 Standorten abgeschlossen. Die Stadtwerke Hagen haben zusammen mit der VEW Energie AG einen Bündelvertrag mit der Douglas-Gruppe unterzeichnet, zu der insgesamt 1443 Filialen gehören. Diese Beispiele lassen sich beliebig fortsetzen. Allen gemein ist, daß die Kunden deutliche Preisnachlässe erzielen und eine Verringerung des Verwaltungsaufwandes erfahren. Die Stromlieferanten wiederum haben sowohl auf der vertrieblichen als auch auf der organisatorischen Seite (z. B. Klärung der Durchleitung) komplexe Anforderungen zu bewältigen.

Ausblick

Viele Kooperationen werden über kurz oder lang in Fusionen münden. Am Ende dieser Entwicklung werden einige multinationale Energiekonzerne sowie lokal tätige Unternehmen übrigbleiben, die mit den Energieriesen in Vertriebspartnerschaften agieren. Daneben wird es einige wenige Nischenanbieter geben. Um im Wettbewerb zu überleben, müssen die Energieversorger auch in den nächsten Jahren durch Fusionen und Kooperationen wachsen. Diese sind notwendig, um im Wettbewerb eine kritische Größe zu erreichen, wie die Fusion von VEBA und VIAG zeigt. Kosteneinsparungen ergeben sich durch die Zentralisierung von Querschnittsfunktionen, wie Abrechnung, Verwaltung, Personal und Marketing. Durch die zur Zeit herrschende „Fusionitis“ wird der Grundsatz „drum prüfe, wer sich ewig bindet“ oft sträflich vernachlässigt. Die starke Fokussierung auf rechtliche und ökonomische Aspekte von Fusionen führt dazu, daß wichtige Aspekte, wie unterschiedliche Unternehmenskulturen und Beurteilung der Unternehmen aus Kundensicht, vernachlässigt werden. Der auf eine Fusion folgende Veränderungsprozeß ist aber die mit Abstand schwierigste Aufgabe.

2 These 2: Neue Player auf dem Markt

Bisherige Entwicklungen

Neben ausländische EVU, die sich an deutschen EVU beteiligen oder eigene deutsche Tochtergesellschaften gründen, treten neue Unternehmen am Markt auf. Eines der agilsten Unternehmen ist die Ampere AG, die vom Berliner Abgeordnetenhaus als Strombroker beauftragt wurde, einen günstigen Stromlieferanten zu finden. Rund 195.000 DM Ersparnis pro Jahr hat der Wechsel von der Bewag zur EnBW gebracht. Neben Brokern agieren Banken und Versicherungen, die sowohl den Stromlieferanten als auch den Stromkunden neue Produkte und Dienstleistungen anbieten wollen. Die Dresdner Bank überlegt z. B. den Einstieg in den finanziellen Stromhandel. Neben der Beratung der Marktteilnehmer beim Absichern von Risiken ist die Übernahme des Risikomanagements angedacht.

Im Juni 1999 schreckte die bis dato weitgehend unbekannte Ares Energie AG die EVU-Branche auf. Durch das Angebot, günstigen Strom über die ProMarkt-Kette zu verkaufen, gelang dem Unternehmen zumindest ein Überraschungscoup. Insbesondere durch finanzstarke Partner gegründete Newcomer werden sich im Preiskampf behaupten können. Die Yello Strom GmbH, ein Tochterunternehmen der EnBW, wurde eigens für den Markt der Privatkunden gegründet. Fortum, der größte finnische Versorger, schickt die neu gegründete HanseStrom ins Rennen im Kampf um die Privatkunden. Fast unbemerkt blieben bisher die Erfolge des österreichischen Verbund (Austrian Energy AG), der im Süden Deutschlands schon zahlreiche Stadtwerke als Kunden gewinnen konnte.

Ausblick

Die Energieunternehmen kommen nicht umhin, in ihrer strategischen Ausrichtung die einfache, aber immens wichtige Frage nach der Einstufung der Player als Partner oder Wettbewerber zu beantworten. Einige Player können zur Abrundung des eigenen Geschäfts genutzt werden. So kombinieren z. B. die Bewag und die Allianz Energie- und Versicherungsleistungen. Über eine bundesweite, flächendeckende Präsenz, ein zentraler Wettbewerbsvorteil der Allianz, verfügt kein Energieversorger. Der Aufbau einer eigenen flächendeckenden Vertriebsorganisation ist kostspielig und zeitraubend. Um dies zu umgehen, bietet sich die Nutzung neuer Vertriebswege an. Auf dem Markt für regenerative Energien arbeiten z. B. die HEW und die Deutsche Shell eng zusammen. In Hamburg dienen die 42 Shell-Tankstellen als zusätzlicher Absatzkanal. Auch hier gelten die gleichen Grundsätze wie bei Fusionen. Die Partner müssen zusammenpassen, und die Kunden sollten die zusätzlichen Absatzwege akzeptieren. Das Verhältnis der Partner untereinander muß geklärt sein. Dazu gehört auch die Antwort auf die einfache, aber entscheidende Frage: „Wem gehört eigentlich der Kunde?“

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Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 1.1.1980
• Verlagsort: München
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Beruf / Finanzen / Recht / Wirtschaft ► Wirtschaft
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management
• Schlagworte: Energie • Energiewende • PR
• ISBN-10: 3-86414-802-2 / 3864148022
• ISBN-13: 978-3-86414-802-6 / 9783864148026