Mama-Trauma (eBook)

Warum Männer sich nicht von Frauen führen lassen

Werner Dopfer (Autor)

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2016 | 1. Auflage
224 Seiten
Verlagsgruppe Droemer Knaur
978-3-426-44059-9 (ISBN)

Infos

Warum sind unsere Chefs in der Regel Männer und keine Frauen? Ein Psychologe über Gleichberechtigung und Geschlechterkampf im Beruf Frauen sind die besseren Führungskräfte - davon ist Werner Dopfer überzeugt. Denn Frauen besitzen genau die Führungskompetenzen, die heute unerlässlich sind: die Fähigkeit zur Kooperation, zur Kommunikation und zur Empathie. Deshalb beklagt er, dass so wenige Frauen in Deutschland Chef sind, und fordert einen Wandel in der Führungskultur. Der Diplom-Psychologe ist seit vielen Jahren als Coach für namhafte Unternehmen tätig. Er kennt das Verhalten und die Gefühlswelt der Manager und weiß um die Schwächen der Männer und die Stärken von Frauen. Seine Beobachtungen führen zu einem ernüchternden Ergebnis: Immer noch sind die männlichen Netzwerke Symbole der Macht und eine Domäne, die es dem Mann erlaubt, tradierte Rituale auszuleben. Frauen stören da nur. Die Jungs wollen unter sich bleiben - wenigstens hier, wo doch in vielen anderen Bereichen Frauen mittlerweile den Ton angeben. So verteidigen sie ihr Revier, und statt umsichtig agierender Frauen regiert das Mama-Trauma in Wirtschaft und Politik - die Angst vor starken Frauen.

Werner Dopfer, Jahrgang 1963, aufgewachsen in Südafrika und Namibia, ist Diplom-Psychologe und seit mehr als 20 Jahren als Psychotherapeut, Berater und Coach in eigener Praxis sowie als Management- und Führungskräftetrainer für renommierte Unternehmen tätig. In seinen Seminaren arbeitet er mit Frauen und Männern aller Hierarchieebenen, von Teamleitern über Geschäftsführer bis hin zu Vorständen international agierender Großunternehmen. Von ihm sind bislang erschienen: 'Mut, Moral, Menschlichkeit. Führung ohne Selbstbetrug' und 'Seelenscherben. Wenn die Normalität zerbricht' (2014, Droemer Taschenbuch). Werner Dopfer lebt mit seiner Familie in München.

Textauszug

Einstimmung:
Fähige Frauen und männliche Verhinderer

Frauen sind wie Teebeutel. Sie wissen nicht,
wie stark sie sind, bis sie in heißes Wasser kommen.

Eleonor Roosevelt, 1884-1962,
amerikanische Menschenrechtsaktivistin und Diplomatin

Wie es im Führungsalltag in oberster Ebene laufen kann, wenn Männer ihr Spiel spielen wollen und die Frauen dies durchschauen, zeigt die folgende Geschichte.

Frau T. war neunundfünfzig Jahre alt und im Vorstand eines internationalen Logistikunternehmens. Sie war die einzige Frau in diesem Gremium. Nie zuvor hatte es ein weibliches Vorstandsmitglied in dieser Fima gegeben.

Sie suchte mich auf, weil sie den Eindruck hatte, von den Kollegen »gemobbt« zu werden. Mittlerweile litt sie bereits unter Schlafstörungen und nächtlichen Panikattacken.

Frau T. war eine große und sehr schlanke Frau. Ihre elegante und gleichzeitig natürliche Erscheinung machte sie auf Anhieb sympathisch. Der Blick durch ihre modische Brille wirkte weich und durchdringend zugleich. Sie erschien außerordentlich konzentriert und schilderte zuallererst ihren Werdegang. Ich war nicht überrascht, da Führungskräfte gerne am Anfang einer Beratung von ihrem beruflichen Weg erzählen, bevor sie auf die eigentliche Problematik zu sprechen kommen.

Nach einem Ingenieurstudium hatte sie bei einem Rüstungsbauer angefangen und sich dann – als »Exotin« in diesem männerdominierten Metier – durch solide und vor allem genaue Arbeit einen guten Ruf erworben. Insofern stieg sie – auch ein wenig begünstigt durch die Welle der Frauenförderung, wie sie selbst betonte – schnell auf der Karriereleiter nach oben. Sie war es gewohnt, mit Männern zu arbeiten. Sie kannte den manchmal rauhen Ton, da sie zusammen mit drei Brüdern groß geworden war. Das habe ihr nie etwas ausgemacht. Ihre behutsame Art, Probleme anzusprechen und einen persönlichen Draht herzustellen, zu vermitteln und kooperativ zu agieren, wurde meist geschätzt.

Nach der Heirat – ihr Mann war ebenso Ingenieur – bekam sie eine Tochter. Während der Babypause schrieb sie ihre Doktorarbeit. Die Arbeit wurde prämiert und erregte in der Branche einiges Aufsehen. Die Jobangebote und die Headhunter ließen nicht lange auf sich warten. Sie erklomm die Karriereleiter, wechselte Funktionen und Unternehmen, bis dann das Vorstandsangebot der jetzigen Firma im Raum stand. Alle rieten ihr, das Angebot anzunehmen. Für Sie als Frau die Chance, betonten Ehemann und Freunde.

In den ersten Monaten habe es ihr sehr gut gefallen. Es war ihre Branche, und sie kannte sich aus. Als Vorständin für das Ressort Logistik und Prozessabläufe war sie verantwortlich dafür, mit innovativen Ideen für die Optimierungen der Abläufe zu sorgen. Die Firma war hier im Vergleich zur Konkurrenz ins Hintertreffen geraten, und daher hatte der Aufsichtsrat sie eingestellt.

Sie sprach in ihrem Gremium die kritischen Dinge an, die ihr auffielen. Sie suchte den persönlichen Kontakt zu den Verantwortlichen. Stets hatte sie jedoch das Gefühl, gegen Mauern zu laufen, abgeblockt zu werden. Sie beobachtete, dass die Vorstandskollegen den Blick senkten oder den direkten Blickkontakt mit ihr vermieden, wenn sie mit ihr sprachen. Teilweise gingen sie ihr gezielt aus dem Weg. Irgendwann hielt sie es nicht mehr aus und sprach ihre Eindrücke direkt an. Sie äußerte den Verdacht, dass hier etwas laufe, was ihr große Sorgen bereite. Frau T. spürte, dass es nicht mit rechten Dingen zuging. Dann kam sie auf die Idee, eine externe Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zu beauftragen, um die internen Prozessabläufe genauer untersuchen zu lassen. Sie hatte intuitiv erfasst, dass etwas verborgen werden sollte, ohne genau zu wissen, was.

Nach ihrem Hinweis auf eine neutrale Untersuchung nahm die Katastrophe ihren Lauf, wie sie es nannte. Es gab Vorstandstreffen – außerhalb der Routinesitzungen – ohne sie. Sie wurde mehrfach nachts anonym angerufen. Sie spürte förmlich, wie die Schlinge sich zuzog.

Mehr und mehr hatte sie das Gefühl, sie solle »mürbe« gemacht werden, um ihren »Vorstandsjob hinzuschmeißen«. Sie sah sich in einer Zwickmühle gefangen und war überzeugt, etwas »aufgedeckt« zu haben, zugleich aber als Frau gegen die Männer keine Chance zu haben.

Sie fühlte sich hilflos. Eine solche Situation hatte sie noch nie erlebt. Ihre Psyche rebellierte, was letztendlich der Anlass war, sich einem Berater anzuvertrauen.

Als wir gemeinsam das Geschehen analysierten, wurde ihr mehr und mehr klar und überaus deutlich (und desillusionierend) bewusst, was hier stattfand: Sie war in das Unternehmen gekommen und hatte mit weiblich zielsicherem Gespür für Ungereimtheiten Probleme angesprochen, die eigentlich im Verborgenen hätten bleiben sollen. Intuitiv hatte sie die »Aura« einer wie auch immer gearteten Ungereimtheit wahrgenommen. Der »männliche Vorstandsfilz« witterte Gefahr, fühlte sich von ihr ertappt und setzte sich zur Wehr, indem er auf Ignorieren und Einschüchterung baute. Dabei war es die Intention ihrer Vorstandkollegen, Frau T. zum »Aufgeben« zu bewegen.

 

Ich sprach mehrere Stunden mit ihr über männliches Verhalten, über männliche Schwächen und weibliche Fähigkeiten und Ängste (letztendlich über viele Aspekte dieses Buchs). Zum Glück konnte ich sie stärken und ihre Irritationen reduzieren.

Mutig zog sie ihr Vorhaben durch. Das Resultat erfuhr ich aus der Presse. Die untersuchenden Wirtschaftsprüfer lieferten einen präzisen Bericht ab, der illegale Beraterverträge und Schmiergeldzahlungen für Aufträge aus dem Ausland aufdeckte. Alle im Vorstand betonten unisono, sie hätten davon nichts gewusst.

Frau T. hatte mit femininem Gespür erfasst, dass in diesem Unternehmen nicht alles mit rechten Dingen lief, und die Männer im Vorstand hatten nicht damit gerechnet, dass ihre Einschüchterungsversuche ohne Wirkung bleiben sollten, weil sie durchschaut worden waren.

Seit einem Vierteljahrhundert befasse ich mich als Berater und Psychotherapeut mit Managern und Führungskräften. Diese Menschen sind in den unterschiedlichsten Branchen tätig und repräsentieren alle gängigen Hierarchieebenen. Unter ihnen sind Banker, Ingenieure, Naturwissenschaftler, Mediziner und Betriebswirte, die die verschiedensten Funktionen innehaben, vom Teamleiter über den Geschäftsführer bis hin zum Konzernmanager international agierender Großunternehmen.

Ich höre ihnen zu, stelle ihnen Fragen, beobachte, diagnostiziere, verstehe, berate und therapiere sie. In unzähligen Managementtrainings, Teamentwicklungen, Interviews, Coachings oder auch Therapiesitzungen hatte ich Gelegenheit, das Verhalten und die Gefühlswelt von Menschen, deren zentrale Aufgabe das Führen ist, intensiv kennenzulernen.

In der Regel sind dies Personen, die im Fokus der Aufmerksamkeit stehen. Sie müssen Visionen entwickeln, komplexe Märkte und Systeme analysieren, Strategien generieren und letztendlich ihre Mitarbeiter für die Erreichung der Ziele begeistern. Sie stehen unter Erfolgsdruck und werden kontinuierlich gemessen. Sie leben in einer Partnerschaft und haben Kinder – oder auch nicht. Ständig müssen sie Konflikte lösen und sich vor dem eigenen Burn-out schützen. Ihr immerwährender Begleiter ist das Smartphone, und keine von ihnen würde ihren Job als einfach beschreiben. Viele machen ihn gern und voller Lebensfreude, für einige ist er eine Qual und ein stetiger Kampf mit anderen – oder gegen sich selbst.

Meine bisherige Erfahrung zeigt, dass die meisten Führungskräfte ihre Verantwortung ernst nehmen und engagiert versuchen, das Beste zu erreichen. Meine Erfahrung zeigt jedoch auch – und dies musste ich als Mann unter bitteren Tränen der Erkenntnis im Hinblick auf die eigenen Geschlechtsgenossen realisieren:

Frauen sind – unter Betrachtung aller relevanten Aspekte – letztendlich die besseren Führungskräfte.

Sämtliche meiner Beobachtungen, aber auch die Analyse einschlägiger Studien führten mich zu der sicheren Überzeugung, dass Frauen ein – für unsere heutige Welt – adäquateres und damit sinnvolleres Führungsverhalten zeigen. Das beruht auf einer ganzen Reihe von Ursachen:

• Frauen sind deutlich empathischer, also mitfühlender, verständnisvoller und damit auch sozial kompetenter. Sie sind weniger egozentrisch als Männer.

• Weibliche Führungskräfte bevorzugen den transformationalen Führungsstil (Einsicht und Transparenz als zentrale Merkmale des Führungsverhaltens), der sich positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirkt.

• Frauen verhalten sich weniger rivalisierend und setzen eher auf Kooperation.

• Frauen sind deutlich weniger narzisstisch und daher kaum anfällig für selbstdarstellerische und größenwahnsinnige Aktionen.

• Das Einzelgängertum ist unter Frauen weniger verbreitet.

• Statussymbole und klassische Insignien der Macht sind für weibliche Führungskräfte meist irrelevant. Frauen geht es in der Regel nicht so sehr um Titel und Macht in der Hierarchie, ihr Streben in der Führung dient eher der Suche nach einer Möglichkeit, Dinge zu verändern oder sozial etwas leisten zu können.

• Weibliche Führungskräfte lassen sich eher beraten und helfen, wenn sie sich allein nicht mehr in der Lage sehen, ein Problem zu lösen.

• Frauen kommunizieren intensiver und suchen nach gemeinsamen Lösungen.

• Frauen verhalten sich umsichtiger und lassen sich weniger auf...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 25.8.2016
• Verlagsort: München
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Sachbuch/Ratgeber ► Geschichte / Politik ► Politik / Gesellschaft
• Themenwelt: Sozialwissenschaften ► Politik / Verwaltung
• Schlagworte: Chefetage • Deutsche Führungskultur • Frauen im Beruf • Frauen in Führungspositionen • Frauen und Führung • Frauen und Karriere • Frauen und Macht • Frau und Mann • Führungskompetenz • Führungskultur • Führungsposition • Führung und Management • Geschlechterkampf • Machtstrukturen • Management Buch • Ungleichbehandlung • Unternehmen • Verhalten Chef • Verhältnis Männer Frauen • Weibliche Führungskräfte • Wirtschaft
• ISBN-10: 3-426-44059-8 / 3426440598
• ISBN-13: 978-3-426-44059-9 / 9783426440599