Leadership für Rechtsanwälte (eBook)

Constanze Eich (Autor)

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2021 | 1. Auflage
213 Seiten
C.H.Beck (Verlag)
978-3-406-77677-9 (ISBN)

Infos

Leadership in der Wirtschaftskanzlei ist ein Trendthema. Dabei geht es nicht nur um die eigene Karriere oder die erfolgreiche Mandatsführung. Auch die Zusammenarbeit in Großprojekten und die Entwicklung eines starken Teamgeistes stellen RechtsanwältInnen vor immer dringendere Führungsfragen. Zudem wird die Forderung nach guter Führung trotz flacher Hierarchien seitens der Mitarbeiter lauter. Agiles, entschlossenes und vor allem menschenorientiertes Leadership ist somit ein Wettbewerbsvorteil. Ein wichtiger Schlüssel ist dabei die Kommunikation. Es geht darum, sich als Führungskraft sichtbar zu machen und andere Menschen einzubinden. Ziel ist es auch, eine produktive und gleichzeitig wertschätzende Arbeitsumgebung zu schaffen.
Dieses Buch soll einen Überblick über viele relevante Führungsthemen vermitteln und rhetorische Strategien anbieten, wie Sie Leadership im Kanzleialltag übernehmen, dieses aktiv und aufrichtig ausüben und schließlich gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern erfolgreich sind.

Constanze Eich berät seit über 15 Jahren RechtsanwältInnen in ihrer Rhetorik und Kommunikation. Ihr letztes Buch 'Networking und Akquise für Rechtsanwälte' ist 2016 bei C.H.BECK erschienen.

Textauszug

2. Leadership und die unterschiedlichen Führungsrollen

Provokativ könnte man sagen, der Rechtsanwalt ist zunächst ein Sachbearbeiter. Natürlich ein brillanter Sachbearbeiter, denn er identifiziert komplexe juristische Fragestellungen und erarbeitet mit Hilfe des Gesetzestextes Antworten und Auslegungen im Dienste des Mandanten. Dazu sind vor allem juristische Problemlösungskompetenz und fachliches Knowhow 32gefragt. Doch plötzlich wird der Anwalt mehr und mehr zum internen und externen Kommunikator. Das heißt, seine sozialen Kompetenzen werden immer mehr neben die sachliche Problemlösungskompetenz gestellt. Aus dem brillanten Analytiker und Sachverständigen muss ein ebenso brillanter Menschenführer werden. Nur so stellt sich langfristig der gewünschte Erfolg ein.

In der Industrie, aber auch in der Verwaltung müssen Führungskräfte zunächst eine Karriereleiter hinaufklettern, um sukzessive in Führung und Verantwortung zu kommen. Sie müssen sich gegen andere durchsetzen. Dazu sind ein starkes Ego, Fleiß, Ausdauer, Disziplin und Durchsetzungskraft durchaus nützlich. Es geht also vornehmlich um selbstbezogenes Handeln. Sobald man aber eine Führungsrolle eingenommen hat, kommt ein wichtiges Element hinzu: Die Verantwortung gegenüber denen, die man führt. Ab jetzt müssen Sie auch den Arbeitsalltag anderer gestalten und strukturieren.

Anwältinnen und Anwälte übernehmen bereits als Berufseinsteiger eine gewisse Führungsrolle. Zwar sind sie nicht im klassischen Sinne weisungsbefugt und schultern noch keine Mitarbeiterverantwortung, doch in ihrer täglichen Arbeit werden sie an unterschiedlichster Stelle bereits mit Führungsaufgaben konfrontiert. Das beginnt in der Mandatsarbeit, wenn es darum geht, das Anliegen des Mandanten zu verstehen, ihn zu beraten und ihn schließlich durch den Paragraphendschungel zu seinem Ziel zu führen.

Aber auch auf ein Sekretariat zuzugreifen, einem Assistenten Aufgaben zu delegieren oder wissenschaftliche Mitarbeiter oder Referendare anzuleiten und deren Arbeitsergebnisse zu kontrollieren, sind Führungsaufgaben. Die wenigsten Anwälte fühlen sich in dieser Kommunikation sicher, da ihnen ihre Rolle nicht wirklich klar ist. Denn mit Führung assoziieren wir Macht und Erfahrung und beides trifft auf den Berufseinsteiger noch nicht wirklich zu. Im Gegenteil: Er wird in seine 33neue Rolle hineingestoßen, ohne jemals einen Crashkurs in Sachen Führung bekommen zu haben. Und schlimmer noch, meist ist dem Associate gar nicht klar, dass es sich bereits um eine Führungsaufgabe handelt. Aber gerade, weil von einem jungen Anwalt oder einer jungen Anwältin so viel Eigenständigkeit verlangt wird, liegt es in der Hand des Einzelnen, selber die Führungsrolle sukzessive auszufüllen, Erfahrungen zu sammeln und ein Gespür für die verschiedenen Rollen des Leadership zu entwickeln. Im Grunde liegt der Schlüssel für ein „Good Leadership“ gerade darin, frühzeitig die Führungsrollen und die damit einhergehenden kommunikativen Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu erlernen.

Doch die Mitarbeiterverantwortlichkeit ist nur ein Teil des Leadership eines Rechtsanwalts. Ein Anwalt führt Mandate, ist sein eigener Unternehmer und Unternehmer im Dienste der Kanzlei, er ist Akquisiteur, Botschafter der eigenen Marke, er ist Manager und Vorgesetzter. Ein klassischer Tausendsassa in Sachen Führung, dessen Erfolg abhängig ist von seiner Umsatzstärke, seiner eigenen inhaltlichen Brillanz, seinem Vertriebsgeschick und der Fähigkeit, gute Leute an sich zu binden.

Bevor wir die einzelnen Führungsrollen eines Anwalts beleuchten, möchte ich noch drei wichtige Grundvoraussetzungen skizzieren: Sie müssen sich selbst gut führen können, ein Bewusstsein dafür haben, wie Sie auf andere wirken und Menschen in den Mittelpunkt stellen können.

Die erste Voraussetzung ist also die Fähigkeit, sich selbst gut zu führen. Dazu gehören ein gutes Zeitmanagement, die Fähigkeit, seine Arbeitsprozesse sinnvoll zu strukturieren und einen guten Workflow sicherzustellen. Sich selbst gut zu führen heißt auch, seine Kräfte einteilen zu können und trotz starker Arbeitsbelastung die Bedürfnisse des eigenen Körpers zu spüren und regelmäßig für den nötigen Ausgleich zu sorgen. Gerade Berufseinsteiger müssen sich erst an das enorme Arbeitsvolumen gewöhnen. Alleine den inhaltlichen 34Anforderungen unter Zeitdruck gerecht zu werden, lässt kaum eine andere Aktivität zu.

Die zweite Voraussetzung ist, sich selbst gut zu kennen und zu wissen, welche Wirkung man auf andere hat. Self-Awareness ist hier das Stichwort. Kennen Sie Ihre sichtbarste Stärke? Wissen Sie, wie Sie wirken, wenn Sie in der Videokonferenz Arbeitsergebnisse präsentieren? Können Sie einschätzen, ob andere Ihnen Führungsverantwortung zutrauen? Feedback ist dafür die wichtigste Informationsquelle. In einem späteren Kapitel werden wir das Potential von Feedback genauer analysieren.

Die dritte und wichtigste Voraussetzung für ein gutes Leadership ist es, Menschen zu mögen, ihre Andersartigkeit zu akzeptieren und ihnen Aufmerksamkeit und Wohlwollen entgegenzubringen, selbst wenn man dabei auf Ablehnung stoßen sollte. Denn der Leader will sich nicht nur die Sympathie, sondern vor allem den Respekt seines Teams erwirken.

Führung hat viele Gesichter und sie zeigt sich in den unterschiedlichsten Situationen. Jede Situation erfordert andere Kompetenzen und Verhaltensweisen. Manchmal sind die Situationen unlösbar. Das kann sowohl für den Leader, als auch den Geführten sehr frustrierend sein. In jedem Fall aber können wir an den Situationen lernen und als Persönlichkeiten reifen. Schauen wir uns im Folgenden einige Führungsrollen und deren Herausforderungen an. Die Beispiele stammen aus der Praxis. Wahrscheinlich werden Sie die eine oder andere Situation wiedererkennen. Und vielleicht analysieren Sie auch sofort die darin enthaltene Problematik. Die Akteure und die Kombinationen sind dabei natürlich trotzdem frei erfunden.

2.1 Der Leader in der Mandatsführung

Lydia ist Partnerin einer Corporate Gruppe und hat die Mandatsführung einer hochkomplexen Transaktion inne. Es sind viele unterschiedliche Rechtsgebiete involviert, auch 35externe Beteiligte. Lydia ist sehr gut organisiert und dreht wie ein Jongleur viele Teller in der Luft. Sie arbeitet Tag und Nacht, um die Erwartungen des Mandanten zu erfüllen. Alles muss wie immer sehr schnell gehen. Daher hält sie auch ihre Kollegen ziemlich in Atem. Wenn alle schnell arbeiten, die Ergebnisse stimmen und der Staffellauf perfekt abgestimmt ist, kann Lydia auch ihre Versprechen bezüglich der Timelines perfekt einhalten. Ihr Plan ist ambitioniert. Leider ziehen die anderen Bereiche nicht wirklich mit. Daher muss sie regelmäßig Druck machen. Was ihr nicht den besten Ruf einbringt. Doch der Mandant geht schließlich vor.

Delia ist Senior Associate im M&A und übernimmt zum ersten Mal den Lead bei der Erstellung eines Due Dilligence Reports. Unter Hochdruck arbeitet Delia an den Inhalten und delegiert einige Aufgaben auch an jüngere Associates. Am nächsten Morgen soll sie in die Schweiz fahren und das Arbeitsergebnis vorstellen. Delia ist sehr aufgeregt, denn das ist ihr erster völlig eigenständiger Außeneinsatz. Da sie noch an einem anderen Mandat arbeitet, hat sie den DD-Report abends den Kollegen zur Formatierung hingelegt, um diesen morgens um 5 Uhr, kurz vor ihrer Abfahrt in die Schweiz abzuholen. Als sie kurz vor 5 Uhr das Büro betritt, war nichts gemacht. Sie musste die Unterlage in diesem Zustand mitnehmen und hat sich furchtbar über die unzuverlässigen Kollegen geärgert. Noch von unterwegs ruft sie die Kollegen im Büro an und lässt ein Donnerwetter los. Schließlich erfährt sie später, dass es gestern wohl technische Probleme gab.

Peter ist Partner im Steuerrecht und erhält eine Anfrage von einem großen deutschen Traditionsunternehmen. Darauf hat er so lange spekuliert. Endlich ist das Mandat zum Greifen nahe. Der Mandant wünscht eine Kostenschätzung für ein Gutachten. Um eine entsprechende Kostenschätzung vornehmen zu können, werden noch einige inhaltliche Parameter 36benötigt. Peter bittet seinen Ansprechpartner um die fehlenden internen Informationen. Dieser schafft es nicht, den Sachverhalt intern zu klären. Deswegen können die Anwälte keine Schätzung abgeben. Der Mandant beschwert sich und lässt die Anfrage fallen.

Ein Start-up-Unternehmer aus der IT-Branche sucht juristischen Rat bei Andrea. Andrea ist Spezialistin in Sachen Markenrecht und trifft sich zum Erstgespräch in den Büroräumen des Mandanten. Der Unternehmer hat viele Fragen, die weit über das Markenrecht hinausgehen. Andrea identifiziert Beratungsbedarf in gesellschaftsrechtlichen, steuerrechtlichen und IP-Angelegenheiten. Die juristischen Herausforderungen liegen auf der Hand und sie empfiehlt noch weitere Kollegen hinzuzuziehen, um den Mandanten umfassend zu beraten. Doch der Mandant lässt durchscheinen, dass er lieber nur einen Rechtsberater an der Hand hätte. Andrea holt argumentativ aus, um den Unternehmer davon zu überzeugen, weitere Kollegen hinzuzuziehen, um die juristischen Fragen zu lösen.

Die Mandatsführung ist eine sehr wichtige Leadership-Rolle, die ein Rechtsanwalt einnehmen muss. Trotz fachlicher Exzellenz kann vieles in der Mandatsführung schiefgehen. Insbesondere junge Anwälte fokussieren oft die juristische Problematik, statt für den Mandanten eine passende Lösung zu entwickeln. Sie treten wie Sachbearbeiter auf, statt sich auf die sozialen Anforderungen zu konzentrieren. Aus dieser Tatsache heraus...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 2.4.2021
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Recht / Steuern ► Allgemeines / Lexika
• Schlagworte: Führungskommunikation • Führungsverantwortung • Mitarbeiterführung • wirtschaftskanzleien
• ISBN-10: 3-406-77677-9 / 3406776779
• ISBN-13: 978-3-406-77677-9 / 9783406776779