Grundwissen Sportmanagement (eBook)

Norbert Schütte (Autor)

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2021 | 2. Auflage
246 Seiten
UTB GmbH (Verlag)
978-3-8463-5512-1 (ISBN)

Infos

Der Sportsektor boomt und die Bedeutung des Sportmanagements für große und kleine Vereine, Verbände und Sportunternehmen wächst. Das notwendige sportökonomische Grundwissen für zukünftige Sportmanager*innen vermittelt Norbert Schütte in diesem Buch. Er geht auf die Besonderheiten des Sportmanagements ein, erklärt allgemeine Managementprinzipien und deren Bedeutung für den Sport. Neu in der 2., überarbeiteten und erweiterten Auflage sind ein Kapitel zum Krisenmanagement und zum Agilen Management. Daneben hat der Autor die Abschnitte zur Kontingenztheorie und zum strategischen Management vertieft. Der perfekte Einstieg für alle, die sich der wirtschaftlichen Seite des Sports widmen wollen.

Dr. Norbert Schütte lehrt am Institut für Sportwissenschaft der Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

Inhalt

Vorwort zur 2. Auflage
Vorwort zur 1. Auflage
1 Einleitung oder was ist ein Sportmanager?
1.1 Was ist Sport?
1.2 Wer oder was ist ein Manager?
1.3 Der Sportmanager
1.4 Was ist eine Organisation?
1.5 Typen von (Sport-)Organisationen
1.5.1 Der erste Sektor – Die Erwerbswirtschaft
1.5.2 Der zweite Sektor – Der Staat
1.5.3 Der dritte Sektor – Vereine, Verbände, Stiftungen
1.5.4 Fazit
1.6 Sportmanagement und Sportökonomie
2 Geschichte des Sportmanagements
2.1 Ausdifferenzierung des Sportmanagers
2.2 Geschichte des Fachs Sportmanagement
3 Allgemeine Prinzipien des Sportmanagements
3.1 Ziele oder „Ohne Ziele kein Management“
3.2 Arbeitsteilung
3.2.1 Taylorismus oder “the one best way”
3.2.2 Fordismus oder “solange es schwarz ist”
3.2.3 Probleme der Arbeitsteilung
3.2.4 Postfordismus oder die individualisierte Masse
3.2.5 Fazit
3.3 Bürokratie oder „Regeln statt Willkür“
3.3.1 Bürokratie und erwerbswirtschaftliche Betriebe
3.3.2 Bürokratie und Sportverwaltung
3.3.3 Bürokratie und Non-Profit-Organisationen
3.4 Kontingenztheorie oder die Abhängigkeit von der Umwelt
3.4.1 Externe Umwelt
3.4.2 Interne Umwelt
3.4.3 Weitere Trends jenseits der Teilumwelten
3.4.4 Grenzen des Ansatzes
3.5 Finanzierung oder „Wes Brot ich ess, des Lied ich sing“
3.5.1 Erwerbswirtschaftliche Betriebe
3.5.2 Sportverwaltung
3.5.3 Vereine und Verbände
3.6 Wissen
3.6.1 Datum – Information – Wissen
3.6.2 Instrumente
3.6.3 Grenzen des Ansatzes
3.7 Die Kunst der Planung und der Kontrolle
3.8 Entscheidungen
3.8.1 Der rationale Entscheider
3.8.2 Grenzen des rationalen Entscheidens
3.8.3 Das Mülleimermodell des Entscheidens
3.8.4 Langlebigkeit des Mythos der rationalen Entscheidung
3.9 Durchführung und Führung von Menschen
3.9.1 Hawthorne Experimente oder die Entdeckung des human factors
3.9.2 Hawthorne Experimente oder formale vs. informale Struktur
3.9.3 Zwischenfazit
3.9.4 Konfliktsoziologische Perspektive
3.9.5 Führung durch Motivierung
3.9.6 Führung mit dem Grid Management
3.9.7 Führung durch Techniken: MbO
3.9.8 Heroen und Charisma
3.9.9 Institutionenökonomischer Ansatz oder die verdeckten Kosten
3.9.10 Governance
3.10 Strategie
3.10.1 Erwerbswirtschaftliche Betriebe
3.10.2 Sportverwaltung
3.10.3 Vereine und Verbände
3.10.4 Grenzen des Ansatzes
3.11 Organisation und Wandel: Das Implementierungsproblem und sein Management
3.11.1 Wandel und die kontingenztheoretische Schule
3.11.2 Organisationsökologie
3.11.3 Der neue Institutionalismus in der Organisationstheorie
3.11.4 Hage und Aiken – ein Phasenmodell
3.11.5 Rogers – Diffusion of Innovation
3.11.6 Rezeptive vs. nicht-rezeptive Kontexte
3.11.7 Implementierungsmanagement nach Kotter
3.11.8 Organisationsentwicklung
3.11.9 Lernende Organisation
3.12 Krisenmanagement
3.12.1 Krisentypen
3.12.2 Akutes Krisenmanagement
3.12.3 Krisenanfälligkeit und Krisenresistenz des Sports
3.13 Wirtschaftsethik
4 Besonderheiten des Sportmanagements
4.1 Besondere Bedeutung der NPO im Sport
4.2 Nutzen- vor Profitmaximierung in Europa
4.3 Kooperenz
4.4 Regulierung der Liga
4.4.1 Keine Tendenz zur Ausgeglichenheit
4.4.2 Salary Cap
4.4.3 Draft System
4.4.4 Financial Fairplay
4.5 Produktbesonderheiten
4.6 Vorherrschaft der Dienstleistung
4.7 Besonderheit der Gütertypen
4.8 Fazit
5 Spezielle Ansätze
5.1 Organisationskultur-Management
5.2 Qualitätsmanagement
5.3 Lean Management
5.4 Controlling
5.4.1 Klassisches Controlling
5.4.2 Balanced Scorecard
5.5 Agiles Management
5.6 Fazit
6 Sportmanagement als Beruf
6.1 Berufsbild versus Alltag: Der Beitrag von Henry Mintzberg
6.2 Tätigkeiten und Qualifikationen
6.3 Rekrutierung
6.4 Professionalisierung
7 Fazit
Literatur
Register
Abbildungsverzeichnis

Textauszug

2.1 Ausdifferenzierung des Sportmanagers

Die Vorstellung, dass es Bewegung, Turnen, Spiel und Sport schon immer gegeben hätte, ist in der Sportwissenschaft weit verbreitet, sehr prominent vertreten von Diem (1960) in seiner Weltgeschichte des Sports. Dies soll hier nicht angezweifelt werden, aber man muss dennoch davon ausgehen, dass die kulturelle Einbettung von Bewegung, Turnen, Spiel und Sport sehr variiert. Typischerweise war der Sport zunächst kultisch in religiöse Zeremonien eingebunden und kein eigenes Feld. So waren die Olympischen Spiele der Antike vor allem eins, nämlich eine Feier zur Ehrung des Gottes Zeus, für den Wettbewerbe abgehalten wurden (Sinn 2004). Auch das Ballspiel der Maya wird heute als Teil religiöser Zeremonien angesehen (Eggebrecht/Eggebrecht/Grube 1992). Wenn es nicht Teil von religiösen Festen war, dann Teil der profanen Festkultur. Frühe Formen z.B. des Fußballs waren Wettbewerbe zwischen Dörfern im Rahmen von Festen. Ein Ball wurde genau zwischen beide Dörfer gelegt und alle Bewohner beteiligten sich daran, den Ball durch das Stadttor des anderen Dorfes zu treiben. Neben dieser frühen Form eines Sports für alle gab es auch große Sportevents, an denen nur die Elite, im Mittelalter der Adel, teilnehmen durfte. Das Paradebeispiel sind die Ritterturniere (Niedermann 1980). So unterschiedlich diese Veranstaltungen, diese Feste und Rituale auch sind, so haben sie doch etwas gemeinsam: Es gibt sie nicht, ohne dass sie jemand organisiert. Selbst die Vorformen des Fußballs, die uns heute wie eine ungeordnete Schlägerei vorkommen mögen, brauchten Personen, die den Ort und die Zeit festlegten, sowie das Spielgerät bereitstellten. Sport kommt ohne ein Minimum an Organisation nicht aus. Es gibt nur eine extreme Ausnahme, wenn eine Person oder eine Gruppe spontan beschließt, Sport zu treiben, für den man keine Ausrüstung braucht. So kann man spontan ohne Kleidung in einem See schwimmen gehen. Ob man das früher als Sport verstanden hätte, ist unerheblich. Wichtig ist, dass man erkennt, dass jeder Sport – auch die frühen Formen – ohne einen Managementanteil nicht denkbar ist. Man kann den Sport nicht von seinen planerischen Voraussetzungen, von der benötigten Vorausschau trennen. Tatsächlich kann man alle Fayol’schen Funktionen als wichtig für das Sporttreiben bezeichnen. Das bedeutet:

Das Sportmanagement ist so alt wie der Sport selber.

Man kann sich die – zugegebenermaßen akademische – Frage stellen, ob es Sportmanager schon vor der Moderne gab. Voraussetzung für eine positive Antwort ist, dass man die oben genannten Aktivitäten als Sport bezeichnen kann, was gerade bei den religiös-kultischen Handlungen nicht einfach zu unterstellen ist. Die Frage nach dem „ersten“ Sportmanager ist so faszinierend, wie sie auch niemals sicher zu beantworten ist. Sie kann im Rahmen dieses Lehrbuches nicht beantwortet werden. Wir können aber im Rahmen einer Strukturgeschichte aufzeigen, wo ein solcher historischer Sportmanager zu finden sein wird. Hierzu brauchen wir nur auf die Theorie der Differenzierung zurückzugreifen. Sie hat in der Soziologie eine lange Tradition (Spencer 1874–96, Durkheim 1893) und sie erklärt, wie Gesellschaften durch das Ausdifferenzieren immer komplexer wurden und durch Spezialisierung immer leistungsfähiger. In einfachen Gesellschaften sind nur wenige Positionen wie der Häuptling oder der Medizinmann ausdifferenziert worden. Beide bekleiden diese Ämter typischerweise noch neben dem Jagen und Sammeln und später neben Tätigkeiten in der Landwirtschaft im Rahmen ihrer Selbstversorgung. Erst ab einer gewissen Größe der Gesellschaften konnten so viele Ressourcen bereitgestellt werden, dass diese Positionen „hauptberuflich“, also in Vollzeit und mit Gaben der Gemeinschaft, erstellt werden konnten. Im Laufe der Geschichte wurden die Gesellschaften immer größer und immer mehr Spezialberufe von Tätigkeiten konnten entstehen, die vorher von allen selber gemacht wurden. Wenn jemand sich auf eine Tätigkeit Vollzeit konzentrieren kann, dann wird er zum Spezialisten und überholt den Alltagsmenschen, der für alles nur wenig Zeit entbehren kann. Wir können die gleiche Entwicklung im Sport verfolgen. Nehmen wir das Beispiel Fußball. Ursprünglich gab es nur Mitspieler, die diesen Sport in ihrer Freizeit spielten. Die Organisation, das Management, lag in der Gruppe bzw. bei einem informellen Anführer, aus dem sich später die Mannschaftsposition des Kapitäns entwickelte. Zunächst gab es nicht mal einen Schiedsrichter, sondern die Kapitäne beider Mannschaften mussten sich in strittigen Situationen einigen. Dass dies keinesfalls leicht gewesen sein kann, liegt auf der Hand. Soziologisch betrachtet liegt hier ein Inter-Rollenkonflikt vor: Die Rolle des Spielers, der solidarisch für seine Mannschaft einzustehen hat, egal ob im Recht oder im Unrecht, kollidiert mit der Rolle des unparteiischen Schiedsrichters. Die Position des Schiedsrichters musste erfunden werden. Gleichzeitig bahnten sich auch zwei wichtige andere Positionen an: Man brauchte einen Betreuer an der Seitenlinie und jemand musste das Training leiten. Der Coach, der Trainer war anfangs noch ein Mitspieler, der wohl meist auch der Kapitän war. Die zweite Position entstand vermutlich, als Gruppen sich zu Vereinen zusammenschlossen und mehrere Mannschaften umfassten. Dann konnte der Kapitän der Mannschaft nicht mehr automatisch der Anführer aller sein. Es musste ein Kapitän der Kapitäne her, der Vorsitzende. Der Funktionär des Vereins war geboren. Als es immer mehr Mannschaften gab, musste man sich auf einheitliche Regelungen und Spielansetzungen einigen. Es wurde die Gründung eines Verbandes notwendig. Auch dieser brauchte einen Vorsitzenden: Das Präsidentenamt in Sportverbänden entstand. Bemerkenswerterweise konzentrieren sich die Sportmanagementtätigkeiten nicht beim Vorsitzenden, sondern auch der Trainer übernimmt viele. So bedarf es der Vorausschau, um eine Mannschaft für die nächste Saison zusammenzustellen, Gegner wollen analysiert werden und Trainingslager organisiert. Gerade die Öffentlichkeitsarbeit ist immer noch ein wichtiges Arbeitsgebiet des Cheftrainers. Dies ist bis heute so (Horch/Niessen/Schütte 2003, 195ff). Die Positionen, über die gesprochen wurde, waren noch alle ehrenamtliche. Eine eigene Position als Manager konnte dann erst kommen, als die Managementaufgaben immer mehr anwuchsen und immer mehr Fachwissen verlangten, als man Vereine und Verbände nicht mehr aus der „Aktentasche“ heraus managen konnte. Zudem kam, dass Geld immer wichtiger und auch immer mehr wurde. Die Spielerposition professionalisierte sich, der Berufsfußballer trat auf den Plan. Und: Die finanziellen Aspekte wurden immer wichtiger. Es gab Chancen für mehr Einnahmen, deren Nutzung aber Experten erforderte, die auch zu den Geschäftszeiten zur Verfügung standen. Letztlich wurde die Position eines Managers notwendig, der den Trainer von Managementaufgaben entlastete und mehr Zeit für die Aufgaben aufbringen konnte als der ehrenamtliche Präsident.

Man könnte meinen, dass dies ein direkter und unaufhaltsamer Prozess der Verberuflichung der Spezialistenfunktion des Sportmanagens war. Dies war aber nicht der Fall. Zur Erklärung müssen wir etwas ausholen und zur Geschichte der modernen Olympischen Spiele wechseln. Erst in der Moderne kam es zu einer Wiederbelebung der Olympischen Idee durch Coubertin. Die ersten Spiele der Neuzeit fanden 1896 in Athen statt. Dabei zeichnete die olympische Bewegung aus, dass der Amateurismus ein zentraler Teil der Charta war. Sport galt als eine Angelegenheit von Gentlemen. Der Sport war eine tugendhafte Gegenwelt zum Kapitalismus und dies war mit dem korrumpierenden Broterwerb eines bezahlten Sportlers nicht zu vereinen. Dies mag heute seltsam erscheinen, hat jedoch einen sozialen Hintergrund. Die Moderne kam nicht von heute auf morgen, sondern war ein geschichtlicher Prozess, bei dem der Zusammenschluss von neuer Ordnung mit alter Ordnung langsam und nicht konfliktfrei stattfand. So wurde die alte agrarische Elite, der Adel, durch eine neue Elite, die neuen reichen Industriellen, herausgefordert. Mit Sport konnte die alte Elite ihre Sonderstellung gut untermauern. Sport sollte durch Gentlemen betrieben werden und eine tugendhafte Gegenwelt zum Kapitalismus sein, der keine Tugend kennt, sondern nur Gier. Die neureichen Industriellen wurden wichtig in der Gesellschaft und sie versuchten zunächst durch Anpassung, Teil der alten Eliten zu werden. Dies zeigte sich in Form des Lebensstils, sie bauten ihre eigenen Schlösser, oder – komplett in der Logik des alten Adels – heiraten adelig. So wurden aus den Krupps in Essen durch Heirat die von Bohlen zu Halbachs. Das Wort vom Industriebaron kam passend hierzu auf.

Sport war zunächst eine Sache der Reichen, die durch „sinnloses“ Verpulvern von Kraft und Zeit ihren Reichtum demonstrieren konnten. Kein Arbeiter wäre in der Lage dazu, nach einer 12-Stundenschicht noch Kraft für Sport aufzubringen. Arbeit war in der Regel noch schwere körperliche Arbeit. Freizeit gab es kaum. Die Reichen konnten dagegen ihre Ausnahmestellung durch Sport demonstrieren. Sie konnten ihre Kraft für Spiele verschwenden, die nichts zum Lebensunterhalt beitrugen und damit im weiteren Sinne nichts als Verschwendung waren. Diese Art von Verschwendung als Zeichen von Reichtum nannte Veblen demonstrativer Konsum (Veblen 1987, zuerst 1899).

Profisport war aus dieser Sicht eine zu...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 12.7.2021
• Verlagsort: Stuttgart
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Medizin / Pharmazie ► Allgemeines / Lexika
• Schlagworte: Agiles Management • Betriebswirtschaftslehre • Contolling • Freizeitbeschäftigung • Fußball Bundesliga • Klassiches Controlling • Kontingenztheorie • Lean Management • Lehrbuch • Lizenzen • Massenbewegung • Non-Profit-Organisationen • Ökonomische Bedeutung des Sports • Profisport • Qualitätsmanagement • Sportgeschichte • Sportmanagement • Sportmanager • Sportökonomie • Sportökonomie studieren • Sportverbände • Sportverein • Sportverwaltung • Sportwissenschaft • Sportwissenschaften • Sportwissenschaft studieren
• ISBN-10: 3-8463-5512-7 / 3846355127
• ISBN-13: 978-3-8463-5512-1 / 9783846355121