From Vision to Motivation (eBook)

Visionen zum Leben erwecken

Maja Storch, Giovanna Eilers, Georg Adlmaier-Herbst, Cla Tischhauser (Autoren)

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2024 | 1. Auflage
144 Seiten
Klett-Cotta (Verlag)
978-3-608-12337-1 (ISBN)

Infos

Motivation in wechselhaften Zeiten Das neue Buch der Erfolgsautorin Maja Storch Motivieren mit dem Zürcher Ressourcen Modell ZRM® Mit eigens entwickelter KI-Plattform für Trainings und Workshops Es gibt heute kaum noch eine Organisation ohne Zukunftsbild, das orientieren und motivieren soll - eine Vision, ein Leitbild, eine Mission. Jedoch lassen sie die Menschen seltsam unberührt. Selten gelingt es, diese kollektiven Zukunftsbilder mit der Motivation der Mitarbeitenden zu verbinden. Aber woher kommt das? Wieso entfachen die Zukunftsbilder kein Motivationsfeuer? Warum ist es so schwer, die Mitarbeitenden damit zu erreichen? Maja Storch und ihr Team geben Antworten auf diese Fragen und stellen eine neue Technik vor, die auf der Theorie des Zürcher Ressourcen Modells ZRM® gründet. Cla Tischhauser hat eigens für diese Arbeit eine KI-Plattform für überraschende und kreative Bilder entwickelt.  Mit diesem Projekt gelingt es, die Brücke zu den Mitarbeitenden zu schlagen und damit die Wahrscheinlichkeit zu steigern, dass Leitbilder endlich auch das erreichen, wofür sie ursprünglich ersonnen wurden: einer Institution ein Gesicht und eine Identität geben, die Mitarbeitende sich zu eigen machen können.

Maja Storch, Dr. phil., Dipl.-Psych., Psychoanalytikerin. Sie ist Inhaberin und wissenschaftliche Leiterin des Instituts für Selbstmanagement und Motivation Zürich (ISMZ). Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Motivation, Persönlichkeitsentwicklung, Selbstmanagement, Ressourcenaktivierung, Training und Coaching. Zu ihren Themen hat sie zahlreiche wissenschaftliche und populärwissenschaftliche Publikationen verfasst.

Autor

Maja Storch, Dr. phil., Dipl.-Psych., Psychoanalytikerin. Sie ist Inhaberin und wissenschaftliche Leiterin des Instituts für Selbstmanagement und Motivation Zürich (ISMZ). Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Motivation, Persönlichkeitsentwicklung, Selbstmanagement, Ressourcenaktivierung, Training und Coaching. Zu ihren Themen hat sie zahlreiche wissenschaftliche und populärwissenschaftliche Publikationen verfasst. Giovanna Eilers, Dr. med., ist Coach und Trainerin und lebt in Berlin, wo sie als Internistin und Diabetologin viele Jahre als Ärztin in der Klinik und in eigener Praxis tätig war. Inzwischen ist sie vorrangig als Coach und Trainerin aktiv. Ihre Schwerpunkte liegen bei den Themen Motivation und einer ressourcenorientierten Herangehensweise an die Besonderheiten, die Menschen durch ihre Persönlichkeit mitbringen. Georg Adlmaier-Herbst, Prof. Dr., leitet die Forschungsstelle "Berliner Management Modell für die Digitalisierung (BMM)" am Berlin Career College der Universität der Künste Berlin. Er hat viele Jahre lang Visionsprozesse in Unternehmen und Organisationen begleitet. Tischhauser, Cla, lic. oec. publ., ist Inhaber der Progressing Your Ideas GmbH. Er berät und begleitet Unternehmer dabei, ihre Ideen zu verwirklichen und Prozesse zu skalieren. Dabei unterstützt er die Umsetzung mit IT-Architektur, Risikomanagement und Analytik. Um die Beratungen in den Unternehmen ganzheitlich zu gestalten, hat er sich zum ZRM-Trainer sowie Visionscoach weitergebildet.

Textauszug

Kapitel 3.2

Die Vision als Führungsaufgabe

Das Entwickeln und Umsetzen einer Vision ist eine Kernkomponente vieler Führungstheorien und oberste Führungsaufgabe. Hierbei lassen sich zwei Aspekte unterscheiden:

• Die Vision als Schlüsselelement charismatischer Führung mit Zielen wie Sinnstiftung, Orientierung, Inspiration, Motivation.

• Die Vision als Schlüsselfunktion zur unternehmerischen Wirtschaftlichkeit, als langfristige Leitidee für untergeordnete kurzfristigere strategische Ziele.

3.2.1 Die Vision als Schlüsselelement im Leadership

In Wissenschaft, Praxis und Managementratgebern wird visionäres Denken und Handeln als entscheidende Voraussetzung für den Erfolg von Managern gehandelt. Als wichtige Führungskompetenz gilt, Visionen zu entwickeln und überzeugend zu vermitteln. »Unsere Studie zeigt, dass eine erfolgreiche digitale Transformation an der Spitze des Unternehmens beginnt. Nur die obersten Führungskräfte können eine überzeugende Zukunftsvision entwerfen und diese im gesamten Unternehmen kommunizieren. Dann können die Mitarbeiter auf mittlerer und unterer Ebene die Vision in die Tat umsetzen. Manager können Prozesse neu gestalten, Mitarbeiter können anfangen, anders zu arbeiten, und jeder kann neue Wege finden, um die Vision zu verwirklichen. Diese Art von Veränderung geschieht nicht durch einen einfachen Auftrag. Sie muss angeleitet werden.«4 (Westerman et al., 2014, S. 100)

Die Vision als klares und überzeugendes Bild der positiven, erstrebenswerten Zukunft des Unternehmens soll den Beschäftigten Sinn und Orientierung geben – was gerade langfristig wichtig ist. Dillerup definiert: »Sie beschreibt das angestrebte Zukunftsbild des Unternehmens. Damit schafft sie Sinn für jegliches Handeln und soll Identifikation, Motivation und Engagement bei den Mitarbeitern auslösen« (Dillerup & Stoi, 2013, S. 60; siehe auch Yukl, 1989). Die Kraft der Vision beschreibt folgendes Zitat, das dem Apple-Gründer Steve Jobs zugeschrieben wird: »Wenn Sie an etwas Spannendem arbeiten, das Ihnen wirklich am Herzen liegt, müssen Sie nicht gedrängt werden. Die Vision zieht Sie an.«5

Diese Führungsaufgabe drückt sich im Begriff des Leadership aus, der bedeutet, Ziele zu setzen und die für die Erreichung notwenige Energie bereitzustellen (vgl. zum Beispiel Bruch, 2006): Führungskräfte setzen Energie frei und lenken sie – ihre eigene und jene von anderen. Als konkrete Aufgabe des Leaders zur Vision formuliert Jack Welsh: »Gute Führungspersönlichkeiten entwickeln eine Vision, formulieren diese Vision, machen sich die Vision mit Leidenschaft zu eigen und treiben sie unermüdlich voran, um sie zu verwirklichen.«6 (Welsh, 1989).

Transaktionale und transformationale Führung

In der Leadership-Literatur wird meist zwischen der transaktionalen und der transformationalen Führung unterschieden, um die Bedeutung der Vision im Führungsstil aufzuzeigen:

• Transaktionale Führung ist ein Führungsstil, der Belohnungen und Bestrafungen nutzt, um die Mitarbeiter zu motivieren. Die Führungskraft formuliert klare Erwartungen für ihre Mitarbeiter und belohnt sie, wenn sie diese Ziele erreichen oder ihre Aufgaben erfolgreich erledigen. Gleichzeitig kann sie auch disziplinarische Maßnahmen ergreifen, wenn die Mitarbeiter die Erwartungen nicht erfüllen. Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind klar definiert.

• Transformationale Führung ist das in der Forschung und Praxis mit am häufigsten untersuchte und verwendete Führungsmodell. Transformationale Führungskräfte verändern langfristig die Werte und Motive der Geführten, indem sie eine Vision vorgeben, als Vorbild wahrgenommen werden, zu neuen Ideen und zur Reflexion anregen sowie die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters voranbringen (Bass, 1985; Felfe, 2006). Transformationale Führung umfasst die Fähigkeit, »die emotionalen und geistigen Ressourcen der Organisationsmitglieder (Werte, Engagement, Erwartungen) für das herausfordernde Gesamtziel zu mobilisieren …« (Menzenbach, 2012, S. 44). Hierzu vermittelt die Führungskraft eine klare und ansprechende Vision für die Zukunft der Organisation.

3.2.2 Vision als Schlüsselfunktion zur Wirtschaftlichkeit

Überdies gilt eine Vision als Schlüsselfunktion zur unternehmerischen Wirtschaftlichkeit: Sie ist langfristige Leitidee für untergeordnete kurzfristigere strategische Ziele. Unterschiedlichste Aktivitäten lassen sich integrieren und koordinieren (vgl. Strange & Mumford, 2002). Ziel ist der ökonomische Erfolg des Unternehmens. Der Erfolg der Vision bemisst sich demnach durch Parameter, die indirekt mit wirtschaftlichen Kenngrößen des Unternehmens in Zusammenhang gebracht werden wie Umsatz und Wachstum, aber auch Fluktuation, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie die Effektivität des Unternehmens (Nanus, 1992; siehe Kap. 4).

Exkurs: Die Vision als Teil des Unternehmensleitbilds

Die Vision gilt seit dem Aufkommen der Corporate-Identity-Bewegung in den 1970er-Jahren als essenzieller Baustein in den Leitbildern von Unternehmen und Organisationen (zum Beispiel Herbst, 2015). Das Leitbild ist die schriftliche Festlegung des gemeinsamen Selbstverständnisses eines Unternehmens (Corporate Identity) einschließlich der ethischen Legitimation des unternehmerischen Handelns gegenüber konfligierenden Anliegen von internen und externen Bezugsgruppen des Unternehmens.

86 Prozent der deutschen Unternehmen haben ein Leitbild definiert, an dem sich die Mitarbeiter im Berufsalltag orientieren sollten.

Leitbild zur Gestaltung der Unternehmenskultur

Leitbilder sollen eigentlich auf das Denken, Fühlen und Handeln aller Beteiligten im Unternehmen wirken, also die Unternehmenskultur (Sackmann, 2006). Fast alle Definitionen führen drei Grundbausteine einer Unternehmenskultur auf: Werte, Normen und Grundannahmen, die von allen Organisationsmitgliedern geteilt werden (vgl. Schein, 1995):

• Werte sind »Auffassungen von Wünschenswertem«, zum Beispiel Bedeutung von Innovationen, Agilität und Kreativität von Mitarbeitenden und Führungskräften.

• Normen sind Regeln für den Umgang miteinander, etwa bei Konflikten zwischen den Mitarbeitenden und zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften.

• Grundannahmen (»Basic Beliefs«) sind Glaubenssätze eines Unternehmens über die verheißungsvolle oder bedrohliche Zukunft oder darüber, ob Fehler die Chance bieten, daraus zu lernen.

Wie sieht die Umsetzung in der Praxis aus? Laut Studie »Unternehmenskultur und Unternehmenswerte« von Bockholdt (2014) werden in sechs von zehn Fällen die Unternehmenswerte im Berufsalltag nicht beachtet. Genauso wenig sind sie in der gesamten Belegschaft bekannt. Für diese Studie wurden insgesamt 1000 Bundesbürger ab 18 Jahren befragt. Weitere Ergebnisse: Zwölf Prozent der Befragten äußern eine große Diskrepanz zwischen den Leitlinien und der gelebten Unternehmenskultur. Weitere sechs Prozent finden sie zu abstrakt beziehungsweise unverständlich.

Bestandteile des Leitbilds

Das Leitbild besteht meist aus Vision, Mission und Leitsätzen (Werther, 2015; Herbst, 2015).

• Vision: Wo wollen wir hin? Die Vision ist das langfristige Zukunftsbild der Organisation (siehe Kapitel 3.1.). Sie gibt die Richtung an, setzt Energie frei und gibt dem Handeln Sinn.

• Mission: Wie setzen wir die Vision um? Welchen Auftrag geben wir uns? Visionen verfolgen im Kern eine Mission – fundamentale, oft abstrakte und auch gesellschaftlich relevante Absichten. Die Mission gilt als Weg zur Umsetzung der Vision und ist in ihrer Formulierung deutlich konkreter als die Vision. Die Mission eines Unternehmens beschreibt den fundamentalen, jenseits aller wirtschaftlichen Aspekte liegenden Existenzgrund des Unternehmens. Sie bestimmt das Geschäftsfeld und dessen Weiterentwicklung und bildet die Basis für die spezifischen Unternehmensziele und deren Realisierung (Collins & Porras, 1996; Toman, 2015).

• Leitsätze: Welches sind unsere wesentlichen Werte und Prinzipien, um die Mission zu erfüllen und die Vision zu erreichen? Die Leitsätze wiederum übertragen die Werte auf die Handlungs-, Führungs- und Kommunikationsebene (Weiand, 2016).

Häufige Inhalte von Leitsätzen

• Welches sind unsere wichtigsten Prinzipien?

• Wie gehen wir intern miteinander um? Welches sind unsere wichtigsten internen Werte?

• Welchen Stellenwert haben die Mitarbeiter?

• Was können unsere Stakeholder von uns erwarten?

Die Mission beschreibt also den wesentlichen Zweck und den Auftrag des Unternehmens. Die Vision ist die klare Vorstellung, wie das Unternehmen zukünftig idealerweise aussieht. Beispiel Karriere-Netzwerk LinkedIn: Die Mission lautet,...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 7.9.2024
• Verlagsort: Stuttgart
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Geisteswissenschaften
• Themenwelt: Medizin / Pharmazie ► Medizinische Fachgebiete ► Psychiatrie / Psychotherapie
• Schlagworte: AI • Ansporn • Antworten • Arbeit • Arbeitsalltag • Arbeitskraft • Arbeitsleben • Arbeitsumfeld • Arbeitszufriedenheit • Artifizielle Intelligenz • Außenwirkung • Begeisterung • Beruf • Berufsleben • Brücke • Büro • business • Business-Coaching • Coachingwissen • Effektivität • Enthusiasmus • Erarbeiten • Erfolg • Erwerbsleben • Fördert • Herausforderung • Human Resources • Identität • Impulse • Institution • Intelligenz • KI • KI-Anwendungen • KI-Plattform • Konzeptentwicklung • Künstliche Intelligenz • lead • Leitbilder • Management • Maximale • Mission • Mitarbeiter • Mitarbeiterentwicklung • Modell • Motivation • Motivation Buch • Motivationsfeuer • Motivationspsychologie • Motivationstechniken • Motivierung • Organisation • Organisationsberatung • organisationstheoretisch • orientieren • Personalberatung • Personalpsychologie • Persönlichkeitsentwicklung • Problemlöser • Ressourcen • Ressourcenaktivierung • Selbstmanagement • Strategien • Training • Transformativ • Unternehmensvision • Verändern • Veränderung • verwirklichen • Vision • Vorstellung • Workshop • Zielsetzung • ZRM • ZRM® • Zukunft • Zukunftsbild • Zukunftsbilder • Zukunftsfähigkeit • Zukunftstrends • Zürcher Ressourcen Modell
• ISBN-10: 3-608-12337-7 / 3608123377
• ISBN-13: 978-3-608-12337-1 / 9783608123371