Planung und Budgetierung (eBook)

Was wirklich funktioniert

Robert Rieg (Autor)

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2008 | 2008
216 Seiten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
978-3-8349-9653-4 (ISBN)

Infos

Den optimalen Budgetierungsprozess für alle Unternehmen, alle Branchen und alle Organisationskulturen gibt es nicht. Robert Rieg zeigt anhand erfolgreicher Beispiele, wann Planen sinnvoll ist und wann nicht.

Robert Rieg beschäftigt sich in Praxis und Theorie seit vielen Jahren mit Planung und Budgetierung. Er lehrt seit 1999 Controlling und Interne Unternehmensrechnung an der Hochschule Aalen - Technik und Wirtschaft. Davor war er mehrere Jahre als Unternehmensberater und IT-Controller tätig. Er beschäftigte sich in dieser Zeit mit der Einführung von Controlling-Systemen, der Prozessoptimierung und der Verbesserung des IT-Controllings in zahlreichen Unternehmen. Seine Erfahrungen, Diskussionen mit Führungskräften und theoretischen Reflexionen mündeten in eine Reihe von Veröffentlichungen, Vorträgen und Seminaren.

Inhalt

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 6
Teil I Grundlagen der Planung und Budgetierung 9
Planung und Budgetierung im Unternehmen 10
Pläne und Budgets 10
Planungs- und Kontrollsystem 15
Planungszwecke – oft in Konkurrenz zueinander 25
Grenzen der Planbarkeit 31
Instrumente und Methoden der operativen Planung und Budgetierung 33
Planungsinstrumente im PuK-Prozess 33
Planungs- und Kontrollrechnungen 34
Budgetierungsverfahren 41
Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis 46
Einfluss individuellen Verhaltens auf Planung und Kontrolle 46
Gruppenverhalten, Planung und Kontrolle als soziale Aktivität 48
Die ökonomische Seite der Planung 51
Prognosefähigkeit Prognosefähigkeit Anspruch und Realität 57
Teil II Wie lassen sich Planung und Budgetierung verbessern? 60
Verbesserte Planung = Better Budgeting 61
Verbesserungsmöglichkeiten aus Sicht der Unternehmen und Systematisierung 61
Verbesserungen mit Schwerpunkt Inhalte 65
Verbesserungen mit Schwerpunkt Planungssystem 73
Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente 81
Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation 105
Verbesserungen ohne eindeutigen Schwerpunkt 121
Advanced Budgeting 133
Fahrplan zur Durchführung der Verbesserungen 140
Beyond Budgeting 143
Zielsetzung und Beispiele 143
Adaptiver Führungsprozess 146
Prinzipien der Unternehmenssteuerung 151
Umsetzung 157
Kritische Bewertung 158
Planung und Budgetierung – ein Fazit 168
Wieso ist Planung so schwierig? 168
Was kann man tun? 172
Anhang 174
Literaturempfehlungen und Links 174
Abkürzungen 177
Anmerkungen 179
Literaturverzeichnis 189
Abbildungsverzeichnis 198
Tabellenverzeichnis 200
Zum Autor 201
Stichwortverzeichnis 202

Textauszug

4.2 Verbesserungen mit Schwerpunkt Inhalte (S. 71-72)

4.2.1 Standardisierung der Planungsinhalte

Eine erste Möglichkeit zur Verbesserung von Planung, Budgetierung und Kontrolle ist, klar definierte und einheitliche Inhalte zu verwenden. Das ist besonders dann vielver sprechend, wenn in einem Unternehmen viele verschiedene Stellen planen, Unter nehmensteile zugekauft wurden oder in der Vergangenheit die einzelnen Unterneh mensbereiche sehr autonom gehandelt haben und die Zentrale das ändern möchte. Was kann ein Unternehmen für Vorteile aus der Standardisierung erwarten?

Durch Standardisierung erhofft und erreicht man, die Zahl an verschiedenen Planungsdaten zu reduzieren. Das schafft wiederum geringeren Planungsaufwand und durch die Vereinheitlichung hoffentlich auch eine Verbesserung der Planung selbst, da Inhalte trennschärfer und genauer zu fassen sind. Am Beginn der Standardisierung steht die Bestandsaufnahme: Welche Begriffe und Definitionen liegen für Planungs und Kontrollinhalte vor? Hierzu analysiert man beispielsweise vorhandene Dokumente: Planungshandbücher, PuK Berichte und Ähn liches sowie Software.

Problematisch ist die Analyse von PuK Software, wenn dort die verwendeten Begriffe und Definitionen nicht explizit dokumentiert sind oder selbst wenn dokumentiert, sie nicht unbedingt so implementiert sind. Auch ist zu prüfen, ob beim Einsatz verschiedener Softwarepakete oder beim Datentransfer zwischen Soft wareanwendungen auch Definitionen und Bedeutungen erhalten bleiben. Im zweiten Schritt ist zu klären, welchen Zweck die Standardisierung konkret haben soll und welches Ausmaß der Standardisierung angestrebt wird. Es ist meist nicht wirtschaftlich und angemessen zu versuchen, alles zu vereinheitlichen.

Man wird sich zum Beispiel auf diejenigen Inhalte beschränken, die in Aufsichtsgremien vorzustellen sind, oder auf solche, die wesentlich für das eigene Geschäft sind. Bei einem Software dienstleister könnte das die Definition von Umsatz und Erlösschmälerungen sein. Es muss eindeutig sein, welche Art von Geschäften in welcher Form und welcher Höhe als Umsatz zählen, man denke beispielsweise an Leasing, mehrjährige Wartungsver träge oder auch an die Abgrenzung und Zurechnung von Rabatten, Boni usw. Neben der Vereinheitlichung als Mittel der Vereinfachung können Standards auch als Vorga ben verstanden werden. Durch die Vereinheitlichung sollen dann einheitliche Normen oder Ziele durchgesetzt werden, so könnte die Vorgabe eines Standard Kapital kostensatzes auch dazu dienen, das Ziel einer einheitlichen Kapitalverzinsung von Investitionsprojekten durchzusetzen.

Einheitliche Definition des Inhalts und der Formate: Es muss jedem Planenden klar sein, was unter Umsatz, Materialkosten oder Rohmarge zu verstehen ist. Nur dann ist die Grundlage für eine überall im Unternehmen aussagekräftige Planung gegeben. Standardisierung von Dateninhalt oder wert: Noch weiter geht die Verwendung eines Standardwertes, zum Beispiel könnte für die Planung von Fremdkapitalkos ten ein unternehmenseinheitlicher Zinssatz festgelegt werden. Damit ersparte man jedem Unternehmensteilbereich Überlegungen zur Höhe und Angemessenheit des Zinssatzes. Gleiches gilt für Planverrechnungssätze wie die Plankosten einer Ferti gungsstunde.

Einheitliche Rechenschemata verwenden: Nicht nur einzelne Positionen, auch die Art und Weise der Verknüpfung der Planungsinhalte muss eindeutig definiert sein und verwendet werden. Wenn unterschiedliche Ergebnisrechnungen im Unter nehmen verwendet werden, muss man sich nicht wundern, wenn Ergebniszahlen abweichen und eine Abstimmung und Überleitung schwierig ist. Anstatt sich der mühevollen Detailarbeit zu unterziehen, vorhandene Planungsdaten zu analysieren oder selbst aufzubauen, lassen sich auch Referenzmodelle verwen den.80 Sie definieren von vornherein bestimmte Planungsinhalte.

Viele Softwaremo delle enthalten Referenzmodelle für den Aufbau einer eigenen Planung, besonders für kleinere Unternehmen und in der Bilanzplanung. So ist der DATEV Kontenrahmen ein Referenzmodell genauso wie die Planung in einem ERP Softwaresystem. Für die Ver wendung von Referenzmodellen sprechen die Anpassung an einen allgemein verwen deten, erprobten und als zweckmäßig empfundenen Standard und die leichtere Im plementierung. Kritisiert wird daran hauptsächlich die mangelnde Berücksichtigung von Besonderheiten des Unternehmens, seiner Produkte, seiner Organisation und Planungsansprüche.

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 17.8.2008
• Zusatzinfo: 216 S.
• Verlagsort: Wiesbaden
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Planung / Organisation
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management
• Schlagworte: Budget • Budgetierung • Budgetierungsinstrumente • Budgeting • Bugetierung • Kontrolle • Organisation • Planung • Unternehmensplanung • Unternehmenssteuerung
• ISBN-10: 3-8349-9653-X / 383499653X
• ISBN-13: 978-3-8349-9653-4 / 9783834996534