Personalentwicklung - inkl. Special Demografie-Management (eBook)

Themen, Trends, Best Practices 2016

Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann (Autoren)

eBook Download: PDF | EPUB

2015 | 1. Auflage
496 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-06749-9 (ISBN)

Infos

Wie erreichen Unternehmen Höchstleistungen auf allen Führungsebenen? In diesem Band bieten Ihnen Personalexperten aktuelle Studien und erklären Best Practices, die die zukünftigen Entwicklungen der Personalarbeit bestimmen. Holen Sie sich erstklassigen konzeptionellen Input und Praxiswissen. Inhalte: - Talentmanagement: So finden, binden und entwickeln Sie Mitarbeiter - Bildungscontrolling und Performance Management: Mitarbeiterpotentiale strategisch steuern - Warum Internationalisierung der HR mehr bedeutet als die bloße Auslandsentsendung von Mitarbeitern - Special: Personalarbeit im demografischen Wandel 

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Seine aktuellen Arbeitsschwerpunkte liegen in der internationalen Führungskräfteentwicklung, innovativen Methoden des Management-Lernens sowie in der Strategie- und Organisationsentwicklung.

Autor

Karlheinz Schwuchow Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Seine aktuellen Arbeitsschwerpunkte liegen in der internationalen Führungskräfteentwicklung, innovativen Methoden des Management-Lernens sowie in der Strategie- und Organisationsentwicklung. Joachim Gutmann Joachim Gutmann ist Buchautor, Herausgeber im Bereich Personalmanagement und war Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International. Derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG.

Inhalt

Cover 1
Inhaltsverzeichnis 9
Geleitwort 13
Vorwort der Herausgeber 17
Personalentwicklung 1991.2016: Alte Probleme, neue Perspektiven? 17
Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien 21
HR 2020 – Vom Partner zum Protagonisten 23
Das etwas andere Personalmanagement der Zukunft 25
Talent & Development als strategischer Partner des Managements
Strategisches Kompetenzmanagement 42
Unternehmensdemokratie von, durch und für Mitunternehmer 52
Aufbau organisationaler Problemlösungskompetenzen durch Personalentwicklung 61
Literaturtipps 70
Internetlinks 75
Studien 76
HR-Internationalisierung – Jenseits der Auslandsentsendung 77
Personalmanagement in der Globalisierung 79
Global Sourcing – Perspektiven internationaler Personalarbeit 88
Strategien und Perspektiven globaler Personalentwicklung 95
Grenzüberschreitende Förderung eines lokalen Kompetenzaufbaus 102
Literaturtipps 109
Internetlinks 113
Studien 114
Management der Personalentwicklung – Herausforderungen und Konzepte 115
Wege wirksamer Personalentwicklung – Vom Lernen im Seminar zum Lernen im Unternehmen 117
Führungskräfteentwicklung: Trends und Herausforderungen 119
Innovative Lernformen der Zukunft 130
Möglichkeiten und Grenzen moderner Lernarchitekturen 139
Online-basierte Lehr- und Lernformen richtig einsetzen 147
Führungskräfteentwicklung neu ausrichten 154
External Peer Reflection: Neue Lernformate in der Führungskräfteentwicklung 164
Know-how-Transfer durch informelle Netzwerke unterstützen 176
Social Learning: Vernetztes Lernen im Unternehmen 180
Literaturtipps 190
Internetlinks 194
Studien 195
Lernziel Führung und Innovation – Hochleistung auf allen Ebenen 197
Personal- und Organisationsentwicklung in der Arbeitswelt 4.0 199
Personalentwicklung für die Industrie 4.0 208
Neuausrichtung der HR-Funktion 216
Innovationen fördern in einer Zeit tief greifenden Wandels 226
Erfahrungswissen im Unternehmen sichern und weitergeben 233
Intrapreneurship: Königsweg oder Sackgasse betrieblicher Innovationspolitik? 242
Literaturtipps 249
Internetlinks 254
Studien 255
Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente 257
SPECIAL: Erfolgsfaktor Demografiemanagement 259
Die Herausforderungen des demografischen Wandels 261
Der demografische Wandel: Auswirkungen auf die Wirtschaft 268
Demografischer Wandel: Strategische Personalplanung im Unternehmen 273
Employer Branding: Arbeitgeberattraktivität in Zeiten des demografischen Wandels 280
Unternehmenskultur als Kern der Arbeitgebermarke 286
Zukunftsfähige Führung mit menschlichem Maß 290
Diversity in der Altersstruktur als Chance 295
Demografiesensible Qualifizierung: Lernfitness als Schlüsselkompetenz 299
Qualifizierung im demografischen Wandel 303
Demografischer Wandel und Tarifvertrag in Finnland 307
Demografischer Wandel und Tarifvertrag in Deutschland 313
Altersgemischte Teams: Fluch oder Segen? 319
Betriebliches Gesundheitsmanagement im demografischen Wandel 326
Diversity Controlling als nachhaltige Prozessbegleitung 334
Spannungsfeld Pflege: Herausforderungen für die Arbeitgeber der Generation Y 341
Literaturtipps 351
Internetlinks 355
Studien 356
Talent Management – Mitarbeiter finden, binden, entwickeln 357
Talentmanagement 2020: Die Generation Y im Unternehmen 359
Herausforderung Talentkultur 369
Talentmanagement und Employer Branding 377
Onboarding im Zeitalter der Digitalisierung 384
Talentmanagement in Zeiten des Fachkräftemangels 393
Personalentwicklung ungelernter Beschäftigter 403
Konzept zur Einführung neuer Mitarbeiter 412
Literaturtipps 423
Internetlinks 428
Studien 429
Bildungscontrolling und Performance Management – Mitarbeiterpotenziale strategisch steuern 431
Bildungscontrolling: Erfolgssteuerung in der betrieblichen Weiterbildung 433
Weiterbildungspflicht und modernes Bildungscontrolling 443
Weiterbildungsbedarf erfassen und auswerten 453
Maximierung der Mitarbeiterpotenziale durch Zertifizierung 462
Bildungscontrolling für mittelständische Unternehmen 468
Literaturtipps 480
Internetlinks 484
Studien 485
Autorenverzeichnis 487
Stichwortverzeichnis 509

Textauszug

Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien

HR 2020 – Vom Partner zum Protagonisten

Das etwas andere Personalmanagement der Zukunft

Prof. Dr. Christian Scholz, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal- und Informationsmanagement, Universität des Saarlandes, Saarbrücken

Der Blick zurück hat trotz der viel beschworenen Dynamik unserer heutigen Lebens- und Arbeitswelt eine wichtige Funktion. Er hilft uns, das heutige Human Resources Management besser zu verstehen und gibt uns Hinweise darauf, wohin sich HR in Zukunft entwickeln wird und – noch wichtiger – entwickeln sollte. Der folgende Beitrag konzentriert sich auf drei Bereiche: Personalplanung, Personalstrategie sowie die Personalabteilung1.

Personalstrategie: Von der Suche nach Wettbewerbsvorteilen zum Aufbau von Flexibilität

Zu Beginn der 1980er-Jahre gab es in den USA (Tichy et al., 1982) und in Deutschland (Scholz, 1982) erste Vorschläge zur Entwicklung einer Personalstrategie. Dahinter stand die Überlegung, analog zu den Postulaten aus der Wettbewerbsstrategie von Michael Porter (1982), die Bewegungen der Branche zu analysieren und dann aus dieser Analyse heraus Wettbewerbsvorteile zu entwickeln. Diese Wettbewerbsvorteile sollte es nicht nur für das ganze Unternehmen („Unternehmensstrategie”), sondern als Funktionalstrategie („Personalstrategie”) für den Faktor Mitarbeiter und/oder für die Institution Personalabteilung geben.

Jeder, der an derartigen Strategiesitzungen teilgenommen hat, weiß, dass diese alles andere als einfach verliefen: Denn es reichte nicht nur, etwas von Kernkompetenzen und „Best in Class” zu schwadronieren: Gefragt waren Fakten, Fakten, Fakten. Trotzdem: Seit Anfang der 1990er-Jahre haben sich viele Unternehmen substanziell mit Formulierung und Implementierung von Personalstrategien befasst, auch wenn diese Übungen im Einzelfall durchaus schwierig waren. Zudem waren diese Aktivitäten auch von anderen Abteilungen selten geliebt – um es ganz harmlos auszudrücken.

Wie kritisch man bei solchen Vorgängen beäugt wurde, konnte der Verfasser dieses Beitrags miterleben, als er im Team des Personalvorstandes eines bekannten DAX 30-Unternehmens an der Personalstrategie mitwirken durfte. Aus dem Bereich des Vorstandsvorsitzenden kam etwas später dann auch die Ansage, dass die Personalstrategie zu wichtig sei, als dass man sie dem Personalressort überlassen könnte. Und schließlich folgte als finales Fanal seine Aussage, dass man so etwas wie eine Personalstrategie überhaupt nicht bräuchte, denn schließlich habe man eine Geschäftsstrategie und daraus ergebe sich klar, welche Mitarbeiter beschafft, freigesetzt und vor allem möglichst gering bezahlt werden müssten. Generell ging die Begeisterung zurück, sich die Mühen einer Personalstrategie zu machen, vor allem weil Aufgaben wie Talentmanagement oder Employer Branding mehr Spaß machen und (scheinbar) rascheren Ertrag liefern.

Es kam aber noch etwas anders dazu, das dazu beitrug, dass die Personalstrategie auf das personalwirtschaftliche Abstellgleis geschoben wurde: Die Suche nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen als Teil der Personalstrategie kam unter Beschuss, und zwar nicht nur bezogen auf die Personalstrategie, sondern generell im strategischen Management. So wird inzwischen mit guten Argumenten oftmals bezweifelt, dass derartige Strategien überhaupt noch möglich sind (vgl. z. B. McGrath, 2013). Deshalb sollte es auch bezogen auf HR allenfalls darum gehen, möglichst große Flexibilitätspotenziale aufzubauen. Das Ergebnis: Arbeitszeitflexibilisierung, Zeitarbeit, Werkverträge und der Einstieg in eine Welt von Cloud-Workern, die eine geringe Bindung an das Unternehmen aufweisen. Alles das erlaubt eine maximale Flexibilität, in der sich in einer extrem „atmenden” Form der einsetzbare Personalbestand fast schlagartig auf den aktuellen Personalbedarf anpassen lässt.

Abgesehen von der Entscheidung zu einer derartigen Flexibilisierung als Quasi-Strategieersatz wird daher eine Personalstrategie offenbar nicht mehr gebraucht und auch jenseits von Leerformeln wie „Mensch im Mittelpunkt” in der Praxis überwiegend nicht mehr praktiziert.

Personalplanung: Vom Versuch der Langfristigkeit zum „Management by Google”

Wenn man Manager fragt, was sie am wenigsten mögen, fällt rasch das Wort „planen”. Das ist heute nicht anders als vor 25 Jahren. Der einzige Unterschied von damals im Vergleich zu heute: Vor 25 Jahren investierte man trotz der Widerstände viele Ressourcen (einige würden sagen: zu viele Ressourcen) in den Versuch, zumindest einigermaßen eine Passung auf der Zeitachse zwischen Personalbedarf und Personalbestand herzustellen. Dementsprechend gab es komplexe Modelle für die Bestandsprojektion, aber auch zum Personaleinsatz als Zusammenführung aus Anforderungsprofilen von konkreten Stellen und Fähigkeitsprofilen von konkreten Mitarbeitern.

Obwohl diese Planungen durchaus zunehmend professioneller ausfielen, sank die Zufriedenheit, weil eine immer höhere Dynamik in der Umwelt festgestellt und zunehmend eine Komplexitätssteigerung der Modelle notwendig wurde.

Was aber sollte man tun? Die einfache Antwort: Planungen zurückfahren. Bevor man irgendeinen Plan macht, der sowieso nicht lange hält, lieber einfach loslaufen und „proaktiv” das Moment des Handelns nutzen. Das ist bei der Personalplanung nicht anders als bei jeder anderen Planung. Die rasch akzeptierte Devise: Sofort entscheiden, handeln und dann rasch die Entscheidung revidieren, damit wieder gehandelt werden kann. Aus diesem Grund werden beispielsweise Nachfolgeplanungen und längerfristige Karriereplanungen reduziert.

Wie aber laufen dann derartige „Planungen” beziehungsweise Dispositionen ab? Wenn beispielsweise die Anfrage kommt, dass ein neuer Personalleiter für Japan gebraucht wird, werden in die HR-Datenbank die Suchworte „Japan” und „Japanisch” eingegeben, wie bei einer Google-Suche noch auf einem weiteren Feld Begrenzungen vorgenommen, bis ganz rasch der Kandidat gefunden ist, der – natürlich ohne substanzielle Vorbereitung – praktisch sofort die Reise antreten kann.

Dieses „Suchen statt Planen” zeigt sich im Übrigen auch bei HR-Software: Die „alten” Programme der 1980er-Jahre (wie Executive Track) weisen in ihren algorithmischen Verfahren einen wesentlich höheren Komplexitätsgrad auf als das, was die Software-Häuser heute anbieten und was im Wesentlichen immer auf eine simplifizierte Datenbankabfrage im Stil von „Management by Google” hinausläuft. Symptomatisch für all das ist auch die Entwicklung im Bereich Big Data: Jenseits aller Bedenken um informatorische Selbstbestimmung und losgelöst von irgendeiner theoretischen oder modellgestützten Basis sollen die „Predictive Analytics” Zusammenhänge aufspüren und Entscheidungen vorbereiten.

Der einzige Planungsbereich, der gegenüber den 1980er-Jahren wirkliche Fortschritte erlebte, sind die diversen Formen der Personaleinsatzsteuerung als Teil des Arbeitszeitmanagements im Sinne einer dispositiven Zuordnung von Mitarbeitern und Aufgaben unter Zeitrestriktionen. Auch im Talentmanagement tut sich einiges, was aber nichts mehr mit „Planung” zu tun hat. So gibt es zwar umfangreiche Programme, die aber zum einen algorithmisch eher rudimentär sind, zum anderen aber ins Leere laufen, da weder Anforderungs- noch Fähigkeitsdaten in ausreichender Form gepflegt sind. Gleiches gilt auch für nahezu alle Planungsansätze, die als „Human Capital Management” bezeichnet werden, sich aber letztlich als immer stärker anwachsende Ansammlung von Key- Performance-Indikatoren herausstellen.

Ein Rückzugspunkt im Rahmen der Personalarbeit ist die gesamte Standardisierung von HR-Prozessen. Um es extrem auszudrücken: Man weiß zwar weder, wie viele Personen welcher Qualität man zu welcher Zeit an welchem Ort braucht, hat aber den operativen Beschaffungsprozess eindeutig fixiert. Eng verbunden mit dieser konsequenten Abkehr von Planungsansätzen ist auch die Interpretation von „HR-Transformation” als „HR-IT-Integration”: Dies führt zu anachronistischen Situationen, in denen man eine steinzeitliche HR-Integration in Richtung eines „ein-einziges-HR-Datenpaket” zu realisieren versucht, und Daten von Unternehmen zusammenführt, die schon wieder auf dem Wege ihrer Trennung sind.

Personalabteilung: Von der „guten” Gouvernante zur devoten Dienerin mit Verfallsdatum

Wenn über Personalarbeit gesprochen wird, kommt nur noch ganz selten die Rede auf die Personalabteilung. Denn mehr als alle anderen Abteilungen – abgesehen von der inzwischen weitgehend verschwundenen Organisationsabteilung – erlebt die Personalabteilung seit Längerem permanente und weitreichende Schrumpfprozesse: War sie Mitte der 1980er-Jahre noch eine zentrale Abteilung mit weitreichender Governance-Funktion und ausgeprägtem Hang zur Bürokratie, so folgten immer weitere Auslagerungen („Business Process Outsourcing”). Manches, wie zum Beispiel die Lohn- und Gehaltsabrechnung, ist definitiv kaum etwas, was Unternehmen selber machen müssen. Die Auslagerung von Personal-Akquisition, Employer Branding oder Führungskräftebetreuung („Callcenter in Prag”) sind dagegen diskutierbar.

Wenn jegliche strategische Personalarbeit wegfällt und die Mitarbeiter, die Führungskräfte sowie die Externen alle operativen Aufgaben wahrnehmen, was bleibt dann übrig?...

Produkt-Details

• Erscheint lt. Verlag: 22.10.2015
• Verlagsort: Freiburg
• Sprache: deutsch
• Themenwelt: Geisteswissenschaften
• Themenwelt: Sozialwissenschaften ► Pädagogik
• Themenwelt: Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Personalwesen
• Schlagworte: aktuell • Altenpflege • Altersstruktur • Arbeitgeber • Arbeitnehmer • Arbeitsgestaltung • Arbeitsklima • Arbeitsmarkt • Arbeitsmotivation • Arbeitsorganisation • Arbeitsplatzgestaltung • Arbeitssicherheit • Arbeitswelt • Arbeitszufriedenheit • Ausbildung • Belegschaft • Bereich • Beschaffung • Betriebswirtschaft • Bev&#246 • Bev&ouml • Bildung • Bildungscontrolling • Bildungsmanagement • Burnout • Capital • Ch • Controlling • Corporate • Data • Demografischer Wandel • Dienstleistung • Diskussion • Economics • Erfolgreich • Ergebnisse • Erwachsenenalter • Evaluation • Fachkr&#228 • Fachkr&auml • Fallbeispielen • F&#252 • F&uuml • fte • ftemangel • Gesellschaft • Gesundheit • Governance • Gruppenarbeit • Gruppendynamik • Hochschule • hrung • hrungskraft • hrungskr&#228 • hrungskr&auml • hrungsstil • hrungsverhalten • Industrie • Innovation • Interkulturalit&#228 • Interkulturalit&auml • Kennzahlen • Kommunikation • Kompetenz • Kompetenzen • Kompetenzentwicklung • Kompetenzmanagement • Kompetenzprofil • Konfliktmanagement • Konzept • Kostenrechnung • Leadership • Leistungsbeurteilung • lkerungsentwicklung • Ma&#223 • Ma&szlig • Management • Marketing • Methode • Migration • Millennials • Mitarbeiter • Mitarbeiterbindung • Mitarbeiterengagement • Mitarbeiterf&#252 • Mitarbeiterf&uuml • Mitarbeitergespr&#228 • Mitarbeitergespr&auml • Mitarbeitermotivation • Mobbing • Motivation • nahmen • nderungsprozess • Neue • Neurologie • Neurowissenschaft • Organisation • Organisationsberatung • Organisationsentwicklung • Organisationskultur • Organisationspsychologie • Organisationsstruktur • Organisationstheorien • Performance • Performance Management • Personalarbeit • Personalauswahl • Personalbetreuung • Personalbeurteilung • Personalcontrolling • Personalentwicklung • Personalf&#252 • Personalf&uuml • Personalfreisetzung • Personalmanagement • Personalmarketing • Personalpsychologie • Personalstrategie • Personalwesen • Personalwirtschaft • Politik • politisch • Praxisbeispiel • Projektmanagement • Prozess • Qualit&#228 • Qualit&auml • Recruiting • Resilienz • Risikomanagement • Scrum • Seminar • Steuerung • Strategie • Stress • T • Talentmanagement • Teamarbeit • Teamentwicklung • Teamf&#252 • Teamf&uuml • tsmanagement • Unternehmen • Unternehmenserfolg • Unternehmenskultur • Unternehmensphilosophie • Ver&#228 • Ver&auml • Versicherung • Vielfalt • Visualisierung • Wandel • Weiterbildung • Wirtschaft • Wirtschaftspsychologie • Wissensmanagement • Workforce • working
• ISBN-10: 3-648-06749-4 / 3648067494
• ISBN-13: 978-3-648-06749-9 / 9783648067499